点击联系发帖人组织的经营活动可以分为两类：运营和项目。两者的区别在于是否是重复性的劳动。 运营：是持续性的生产同样的产品或提供相同的服务的工作。 项目：创造独特性的产品、服务的临时性的工作。
思考： 项目的独特性体现在与运营的对比之中，从定义的角度上说，项目是临时的、创新的，运营是持续的、不变的。
项目开始总是存在说不清楚的成分
项目的独特性说明，项目的产出结果总有创新的成分，而这一部分创新的成分是区别于已有的旧成分。人受限于已有的认知和阅历，总会拿已有的东西，去描述一个未曾出现东西。例如：孩子没出生前，你能把孩子长什么样说清楚吗？这种独特性必然导致频繁变更。 ![[Pasted image 52.png]]
项目是一个业务过程，而非技术过程
项目的目的是解决客户的需求问题，而不是对某个技术指标不断研究的过程。 盯着技术指标，往往就很容易沉浸在细节里面出不来了。不仅使得问题得不到解决，而且搞的自己狼狈不堪。
例如：客户需要一匹跑的很快的马，客户本身的需求真的是快马吗？还是说他想要一个更快的交通工具？这都是需要不断的向客户提问才能得到的。而不是一直为了一匹更快的马而努力。
遇到问题以后不要试图仅仅解决问题本身，还要去解决问题所在环境的问题。
系统工程的一个基本原理就是超越系统本身解决问题，即N维系统产生的问题只有在N+1维系统中才能解决。要透过现象看本质。
拥抱变更：无关人品，项目使然
项目的独特性导致频繁变更，变更是由客户驱动的，每一次的变更对项目团队来说都是一场巨大风暴，然而变更的过程却时逐步逼近事实真相的过程。
变更来源于项目属性，与人无关。这会让我们在真正遇到变更时更能够保持冷静的心态和敏锐的洞察力。
务必记住：无关人品，项目使然。
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独特性意味着项目成果的“不重复性”
项目或多或少都会有所不同，只不过不同程度有所不同。
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例如：两座大楼的建设有很多的相似的地方。如果说是完全独特的，那么也就不可能存在适用于大多数项目的知识了，项目管理也就不存在意义。
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独特性提升竞争力，增加挑战性
项目的独特性使得项目的成果具备了某种竞争力，否则只需要重复以前的工作就够了。
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临时性是指项目有明确的起点与终点
新需求的产生时，催生项目的产生，当需求满足或者消失是，项目结束。
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临时性并不意味着项目的持续时间短
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临时性会造成项目管理者的权限不足
因为项目经理不能给你加工资，而你的顶头上司可以给你加工资。
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临时性的项目不意味着成果的临时性
都江堰水利工程现在还能用呢。
渐进明细性是指逐渐细化，意味着项目是在连续积累中分步骤实现的，即逐步明确项目的细节特征。
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项目许多方面需要渐进明细
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项目目标，方向性目标 —> 具体的满足smart原则的小目标
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项目范围，粗略的范围到WBS工作结构分解更加详细具体的
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项目计划，开始只有控制计划，逐渐明晰，制订实施计划。
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渐进明细是对事物认识更加清晰，而蔓延相当于去认识其他事物。
满足上面三个特点的，我们就可以认为是项目，不满足的可以认为是运营。
组织中的工作可以分为3种类型。
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战略规划类工作，指定发展方向和长期目标的。
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日常运营类工作，帮助企业创造稳定的收入。
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项目类工作，帮助建立竞争优势和更科学的机制。
“战略”这个词来源于古希腊语，最初用于军事，意思是“指挥官的艺术”。战略至少包括两个方面：一是现状，即我们现在在哪里，处于什么状态。二是愿景，就是我们去哪儿。从现状到愿景的路径规划就是战略规划。
日常运营类工作和项目工作：
战略的实现通常通过运营和项目两项工作实现。运营保证企业的正常运行，而项目能够不断使得企业发生变革以适应快速变化的外部环境。
项目的本质是改变业务类工作，以非重复性劳动为主要特征。
流程和制度是组织的最佳实践。它们是对自身或者前人经验和教训的总结，然而最佳实践不总是最佳实践，随着外部环境的变化必须要不断革新。项目作用就是产生新的最佳实践并代替旧的最佳实践。
项目的价值在于驱动变革，运营能够维持组织在一定水平上持续运行，而项目可以实现组织运营水平的提升。
当项目开始时，资源从运营转移到项目；在项目接近结束时，资源则从项目转移到运营。
运营实现组织的持续稳定，项目实现组织的持续发展。
你说的项目管理可能不是项目管理
项目管理类工作又可以分为三个层次：项目组合管理、项目集管理和项目管理。
项目组合管理用来衔接战略规划和项目管理。组合的概念来源于投资领域，人们在投资时会通过组合不同的股票来降低风险。对于组织来说，做项目是一个投资行为。在资金有限的情况下，必须要认真考虑如何投资的问题。项目组合管理首先解决的是投资导向问题，根据战略规划，决定资源分配，确保组织的投资组合收益最大化。
如何能够投入更少的资源去实现既定目标，是企业要解决的第二个问题。它通常是根据项目之间的依赖关系，进行统一管理，以达到整体最优的目的。
项目组合管理从投资视角解决了资源分配问题，项目集管理站在资源效率角度解决了项目之间的协同问题。而每个项目的执行问题就交给了最下面一层的项目管理。
项目管理就是在一定的约束（范围、进度、成本、质量等）下完成既定工作。
大多数项目缺乏有效管理
保罗·格雷斯（Paul Grace）曾断言：“在21世纪的社会中，一切都是项目，一切也必将成为项目。项目的趋势将会越来越多。
大多数项目都是因为“软”实力不足而导致了失败，“硬”实力导致的失败很少。可见项目管理的重要性。
结构化思维，是指一个人在面对工作任务或者难题时能从多个角度进行思考，深刻分析导致问题出现的原因，系统地制订行动方案，并采取恰当的手段使工作得以高效地开展，取得高绩效。
遇到问题一定要运用结构化思维，试着从三个方面去解决问题：问题本身、问题的所在环境、问题解决的主体。问题本身、环境、解决主体这三个维度组成了理解和分析问题的空间结构，
极简项目管理：一个结构化的方法
项目管理的过程就是一个将复杂问题简单化并予以解决的过程，降低复杂度的一个重要方法就是结构化。极简项目管理的过程就是用结构化思维解决问题的过程。注意：结构化不一定指的上文的，只要能从多方面分析，深入研究都属于结构化的方法，结构化的方法一个重要特征就是全面性。
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项目过程：5个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。
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项目管理的知识领域：10个知识领域，“如来十掌“
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将上面两个维度进一步拆解为19个步骤，”三字经“
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启动：确立项目的合法地位和总体要求（目标），宣布项目正式立项（上马）。
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规划：编制项目计划，把项目目标具体化，制订达到目标的路线图。
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执行：按计划开展项目活动，把纸面上的成果变成实实在在的成果。
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监控：把实际情况与计划要求进行比较，发现偏差，分析偏差，并在必要时进行变更（包括调整计划或对执行纠偏）。
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收尾：按序开展收尾工作，把项目正式关门。
PDCA循环的基础上添加启动和收尾。
（1）确定项目的工作内容（范围管理）。
（2）确定这些工作要在什么时间完成（进度管理）。
（3）确定这些工作要花多大代价完成（成本管理）。
（4）确定这些工作做到什么程度才可以接受（质量管理）。
（5）弄清需要谁、使用哪些资源来完成项目（资源管理）。
（6）如果没有足够的资源，需要外包一些工作给其他公司或个人（采购管理）。
（7）项目所涉及的内外部人员之间需要进行有效沟通，才能较好地相互协调（沟通管理）。
（8）如何实现各相关人员有效参与和期望控制并获得其对项目的满意（相关方管理）。
（9）识别哪些不确定性因素会促进或妨碍项目成功，并积极加以管理（风险管理）。
（10）在上述9个相互竞争的目标下，如何实现最优（整合管理）。
