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/Ivar Jacobson
在支持软件工程（比如Rational统一过程RUP）与敏捷阵营（比如SCRUM或是XP）之间，人们一直存在着冲突。也不难理解，因为这两种方法间都是在用着彼此并不兼容的方式来描述的。其实大可不必，因为他们背后的观点全然是相辅相成的。关键在于该如何用对两者来说都公平的方式来融合它们。
在软件世界里，我们都喜欢跟风。我们从对一种开发方法的青睐转为对另一种开发方法的热衷，其实就是太过极端。有些人已经跟了一辈子的风，最后自己也受够了这种方式。
五年前，我在新加坡做了一场50人规模的演讲。演讲期间，有一位资深人士极其沮丧地站起身来，然后跟我说五念之内UML和RUP就会销声匿迹，而我也将风光不再。我喜欢这种挑衅，于是就温和地问他为什么会这么说。他告诉我说，他的一生都在从事软件开发：&在60年代，我们都是用汇编语言，然后过渡到了Cobol和Fortran，之后又做了数据库的设计。&接着，他又描述了采纳新技术所经历的每一个阶段：结构化编程、面向结构的分析与设计、面向对象、面向组件等等。当听说到一种新的标准建模语言时，他感到很不舒服。我就告诉他，我所经历的是与他不同的另一条技术路线：汇编、组件化汇编、组件化程序设计、面向结构的组件编程、面向对象的组件编程，而现在则是面向对象与面向方面的组件编程。这一路过来都是与组件有关的。而且我们一路过来都在使用某种可以用UML来描述的建模语言。
看来到如今我还在这个阵营之中，而且还打算再待上很多年。那个很不高兴的家伙第二天更加郁闷，因为他被他的老板炒掉了。不过，UML和RUP略显动力不足倒是不争的事实，只是离消亡还远着呢。它们只是在这个快速变化的世界里打了个小盹而已。
我们曾经处于一种极端，即做任何事情都使用UML，并像大多数人一样坚信它在软件开发过程上的强大描述能力；另一方面，我们又倒向了另一个被叫做敏捷的极端。年轻的一代人正在开始着他们的第一次跟风，目前来说就是敏捷了。非常有趣的是，那些稍稍年长的人们正在从软件工程的极端倒向敏捷。我们不停地追逐，而我们所在的公司也在跟随着我们的步伐。
&&&如今，每个人都敏捷了。可不，敏捷之外的就成了愚蠢的。我也要清楚而大声地喊出来：我是敏捷的大粉丝，我们在Ericsson的团队也是极其&敏捷&的。
可是，我所交谈过的大多数人对敏捷真正所讲述的东西并不十分清楚。去年三月，我参加了一场英国的敏捷&传教士&座谈会。组织者原本希望我是反对敏捷的，然而他们失望了。观众让我们为敏捷做出定义，台上那些声称是敏捷专家的&传教士&们开始畅谈起来。他们不停地强调敏捷最重要的要素就是迭代。那可是完全错误。迭代式开发是RUP的核心实践，而且它远在RUP出现以前就已经存在了。它原本被称作螺旋式开发，是由Barry Boehm在70年代末创建的。于是我不得不帮助他们来解读敏捷：
敏捷是关于三件事情的：
&& 1. 最重要的，敏捷是一门社会科学。这是敏捷最大的特点所在。它关注的是如何让大家像一个团队一样来工作，如何激励团队成员，如何相互合作等等。
&& 2. 敏捷是轻量级的。与RUP完全依赖&显式知识&不同，敏捷还依赖很多隐含的知识。在RUP中，我们努力把我们认为是最佳的实践写出来。不过，既然实际情况是人们根本不读关于开发过程的书，写下它们也就变得毫无意义。相反，敏捷认为要想开发出优秀的软件，有知识丰富的人就足够了。虽然这一点显然会遭受置疑，但事实的确如此。
&& 3. 敏捷也提供了一些技术性的实践。这实际上是敏捷中最不重要的一部分。这些技术性实践大多不是新生事物：就像我前面提到的，迭代与增量式开发都有悠久的历史；用户故事（user story）可以看作某种形式的简化版用例（use case）。最为有趣的新点子是测试驱动开发。我并不是说敏捷的实践技术没有价值，我只是要强调：如果仅有这些内容的话，我们是不会为敏捷如此痴狂的。
&& 就像你们所看到的，软件工程与敏捷抓住了软件开发的不同方面。软件工程的强处在于技术性实践；而敏捷的优势是社会工程。因此，它们是互补的。
软件工程就像是件紧身衣，而敏捷是轻巧的，并且更难于驾驭。问题在于，我们能否集合两个世界的优点。是的，我们能！
&&&最后，软件工程阵营有一系列的实践技术，对岸的敏捷方法也有另一些略带重复的实践。我们能找到一种共融之道吗？是的，我们能！
&&&要做到这些，我们必须用崭新的理念来看待&实践&。我们可以不再赘述过程了，实践取而代之成为了第一等公民。过程只不过是实践的组合。与其谈论第二代软件过程的被动与臃肿，我们不如展望第三代软件过程的灵活与面向实践。
&& 如果你打算看看第三代软件开发过程，可访问我的网站。
参考知识库
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java开发经验5年，对银行项目比较熟悉，熟练使用 oracle，db2，MySQL，sqlserver等数据库，熟练运用Eclipse/MyEclipse进行Java软件开发 熟练运用Struts2、Hibernate、Spring、Spingmvc、Mybatis框架进行web开发 熟悉Tomcat等主流服务器 熟悉XML、HTML、Servlet、JSP、JavaScript、AJAX、Jquery，html5 了解CSS+DIV等前端技术 熟悉Linux下的基本命令操作 有亚马逊（AWS）架构应用开发经验，了解主流云服务。个人博客http://www.xiongge.club
浮躁的心不会积淀出成功的土壤，清幽的路上风景更美好！
普通一本在校本科三年级学生，计算机科学与技术专业
接近两年校内开发团队经验，多次参加校内外比赛并取得一定成绩。
善于沟通，喜欢 Android ,喜欢数学建模，热衷 Python,了解 JavaEE 开发
目前寻找工作中，有意可以联系我。
最优城市选择：广州、深圳
作者简介：姜信宝（Bob Jiang），中国北方第一位CST（Certified Scrum Trainer），国内知名电商资深敏捷教练、金牌讲师，Certified LeSS Practitioner，《Scrum精髓》译者。同时也是特邀编辑团队领头人。
什么是敏捷敏捷（Agile）是一个全球性的运动，它正在改变我们的工作环境。敏捷这个词是2001年17位软件行业的大牛在一起讨论得出的（参见），目前敏捷正在扩展到各行各业，而不是仅仅限于软件行。敏捷到底是什么？我们看看下图（感谢Lynne Cazaly总结的40多种敏捷方法和框架）：图1 40种敏捷方法和框架上图所示，敏捷中有40多种方法和框架，超过70多种的具体实践，那么如何把这个概念介绍给他人呢？Cockburn博士（Alistair Cockburn）曾经是这么定义敏捷的：
敏捷是尽早频繁的交付商业价值。（Agile is to deliver business value early and frequently）
下面我们一起来看看，为什么我们要敏捷。为什么要敏捷了解敏捷之前，我们可以一起来看一下为什么我们要进行敏捷。敏捷可以帮助组织或公司来应对持续不断的变化，来应对这个VUCA（Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous）的世界。解决快速变化的唯一方法就是拥抱敏捷。由于软件变得越来越重要，敏捷也逐步变成企业转型的关键。在敏捷的组织内， 自组织团队通过短期迭代（通常为1-3周）的方式快速交付客户价值。小团队都采用相同的节奏进行交付，因此大型的复杂产品开发也可以由多个小的自组织且端到端的特性团队来完成。敏捷是更聪明得工作，而不是更苦逼得工作。敏捷不是用更少的时间完成更多的工作，而是用更少的工作产生更多的客户价值。敏捷入门在我的培训课中，通常有学员问“ 一个人可不可以敏捷？” 我的回答是“必须可以”。下一个紧接着的问题就是“怎么做”？ 回答这个问题之前，我们一起回顾下敏捷的基础：透明、检视和调整。根据这三个基础，我们逐一来看怎么做。透明。 人类大脑的美妙之处在于思考，而不是记忆。你是否有过某件物品突然之间就是找不到了？你是否碰到过有个人的名字就在嘴边，说不出来了？这就是我们通常说的大脑短路，忽然想不起来了。那么对于这些需要记忆的信息，我们需要做的是把它写下来，存储到一个便于查找的地方。比如我常用的几个工具是：笔、本子、印象笔记。笔和本子记录平时的各种想法、学习笔记等，还有一个专用的本子记录行程，印象笔记记录不错的网页和图片。这些信息对我来讲都是透明可视化了，我清楚地记得它们的位置。检视。检视指的是不仅要记录，还要不断回过来看一下。做了一些尝试，记录一些内容，回过头来看看，通常会冒出一些新想法。这些新的想法也可以补充到笔记上去。调整。做到透明和检视还不足够，还需要不断调整。这个调整有一个重要的动作指的是反思。回顾反思之前我做过的事情，哪些地方做的非常不错，哪些地方还可以提高，从中学到了什么，以后我可以做出哪些改变。一旦掌握了上述的三个基础，个人开始就变得敏捷了，也变得更加开放和包容了。我们最常说的敏捷，指的是团队级别的敏捷。透明，把团队的进度公开可视化。检视，团队不断回顾检视潜在可交付的产品增量。调整，团队不断反思如何改进工作方法和工作流程同理，组织或者企业层面的敏捷也是按照同样的思路进行。敏捷基础敏捷的学习可以参考日本合气道的修炼之道，守破离。在学习敏捷之前，可以先选择一种敏捷方法或框架，如Scrum。然后守破离。守，指的是完全遵守Scrum框架的规定，不去进行调整或定制。要的是一丝不苟的练习。这个阶段至少6-10个迭代。破，可以对Scrum进行调整（打破框架），这个必须是在团队进行了大量的练习之后。一次一个地方进行调整试验，然后总结。然后再调整再总结。离，指的是根据实际情况，采用适合当时情况的措施，做出合适的应对。这个时候已经不是Scrum，也不是极限编程这样的方法或框架。 而是心中时刻留存的是敏捷的精髓，即敏捷宣言。以及敏捷的基础，透明、检视、调整。常见的敏捷方法和实践包含：、、以及。敏捷核心的内容包含：敏捷宣言，以及敏捷原则，敏捷的心态（敏捷基础）和敏捷价值观。敏捷进阶敏捷入门之后，可以在这条路上继续前行。本部分一共包含三个方面：敏捷知识、教练知识、引导知识。上述每个方面的知识，从入门到精通至少需要七年时间（参见李笑来所著的《》）。专业知识：敏捷图1所示的敏捷包罗万象，包含40多种方法，那么如何去学习敏捷专业知识是一个复杂的事情。建议可以从其中的1-2种方法或框架入手，如当前最流行的Scrum框架。Scrum入门可以参考官方提供的《》 ，想要全面学习Scrum，可以参考《》。学习的方法有很多种：如体验、观察，这些是基础的学习方法。举个例子，记得有一次去北戴河度假，有段时间流行自己蒸海鲜，我们买了一堆螃蟹回去。丈母娘自告奋勇帮忙洗海鲜，忽然我听到一声惨叫，哎哟哎哟。我赶忙跑过去看看发生了什么事情。原来丈母娘的大拇指被螃蟹给夹住了。仔细询问后得知，丈母娘把绑着螃蟹腿的皮筋解开了，想要放开洗。我相信丈母娘以后会非常小心螃蟹的钳子。这种学习的方式叫做体验，你亲身体验了就会记忆深刻。当时我老婆站在附近，她也看到这件事情。那么她也学到了要小心螃蟹钳子。这种学习叫做观察。对应到如何学习敏捷（具体说是Scrum），最好的方法是体验，在自己的团队中开始尝试采用Scrum。如果实在没有环境，也可以采用观察的方法。找一个正在采用Scrum的团队，去观察团队是怎么做的。还有两种高级的学习方法是阅读和反思。阅读是拓展知识非常有效、非常快速的一种方式。世界上的事物有千千万万种，我们不会有那么多时间和精力一一进行体验。因此我们可以通过阅读优秀书籍来进行学习。拓宽自己的眼界和知识，这也是为什么敏捷当前包罗万象。另一种高级的学习方法是反思。曾子 曰：吾日三省吾身。每天都需要反思一下，那么反思怎么做，都需要反思什么。对于个人反思，可以每天睡觉前花5-10分钟思考以下三个问题：今天我什么事情做得非常棒？今天有什么事情我可以做得更好？今天我学习了什么新的知识？对于团队或组织的反思，可以通过定期（如每周、每 月）组织回顾会议来实现。组织一次回顾会议可以参考这个步骤：预设会议基调，收集数据，激发灵感，决定做什么，总结收尾。具体每个步骤中的环节，可以参考《》。专业知识：教练什么是教练？专业教练作为一个长期伙伴，旨在帮助客户成为生活和事业上的赢家。教练帮助他们提升个人表现，提高生活质量。教练经过专业的训练，来聆听，观察，并按客户个人需求而定制Coaching 方式。他们激发客户自身寻求解决办法和对策的能力，因为他们相信客户是生来就富于创意与智慧的。教练的职责是提供支持，以增强客户已有的技能，资源和创造力——（摘自百度百科）。为什么学习敏捷，还需要学习教练知识。让我们一起看下敏捷宣言中的“个体与互动高于流程与工具”。这里个体与互动，强调的就是人以及人与人之间的互动（即团队）。如何激发个人表现，改善个 人的生活与工作，对于这些教练可以有很大的帮助作用。针对具体的教练技术和流派，在本文就不一一详述，有兴趣的朋友可以网络搜索一下，或者参考 。专业知识：引导（facilitation）什么是引导？引导是指通过创造他人积极参与，形成活跃氛围，从而达到预期成果的过程。这种成果可能简单到学习一项新技能，也可能复杂到解决一个跨组织和部门的复杂问题。总之，引导的作用就在于积极引导他人主动参与的互动过程。在团队的日程工作中，团队会议是最常见的活动。那么如何形成活跃氛围，如何帮助团队高效组织会议，如何能够达成预期，如何解决跨部门的复杂问题等等。这些问题都可以通过引导来进行有效的解决。如《敏捷回顾》 一书中，就提到了很多引导的技巧。学习引导还可以参考《》这本书。引导进阶可以参考《》。敏捷实施中常见问题这个部分我将列出一些敏捷实施中非常常见的问题，可能你已遇到过，也可能还没有遇到。不过没关系，我们可以一起来研究探讨如何应对这些问题。
小提示：以下提到的几个常见问题的应对方案一般不限于一种，要根据不同的环境和组织进行相应的调整，以免对读者产生误导，本文暂不做解答。如果碰到类似问题的小伙伴想要了解的话，可以给我写邮件交流：。
Sprint进行到一半的时候（比如两周的Sprint，过去了一周），总监要把团队中的一名骨干成员调走到另一个重要的项目。作为Scrum Master，碰到这样的情况，你会怎么办？请列出具体的解决方案以及原因。
每日站会上，团队成员A不关心其他人的内容（和其他人的任务没有交集），也不认为有必要关心。作为Scrum Master，你会怎么办？
连续3个Sprint团队都只完成了承诺的Product Backlog Item的一部分（即没有完成计划会上的承诺），作为ScrumMaster，出现这个情况，你会怎么办？
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敏捷心态到底是什么？
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我的其中一位导师向我发起挑战，要我准备在30秒或更短时间内为敏捷（或scrum）给出一个定义，在定义中不允许使用“敏捷”或其他敏捷术语。他是这么说的：“假设你的公司新上任一名高管，正与你同乘一座电梯。她请你定义一些我们在敏捷社区中已经习以为常的事情，你将如何进行定义呢？”所以，敏捷心态的电梯定义不能仅仅是“支持敏捷工作环境的态度”。你需要给它赋予更多的含义，特别是受众并未真正理解敏捷时。否则，虽然她有意愿了解敏捷教练和通常敏捷的价值，并把它们带进公司，但在我离开时她仍将一头雾水。
当然，一种做法是去遵循和。我可以在30秒内把所有都概括出来。但什么是 Jeff Sutherland 和 Ken Schwaber所说的？什么是 价值？什么又是Alistair Cockburn的？此外，在敏捷社区之外描述什么会营造良好工作环境，为什么员工在这种环境下会有积极性，这些都是很有意义的工作。就此我会想到Dan Pink的 、Carol Dweck对成长心态的讨论、Patrick Lencioni的（领导风格背后的概念），以及 Jurgen Appelo管理方面的著作和游戏。
这有如此多的可能性。你应该没可能在坐电梯的30秒内把它们说清楚。我能将这些主题连续讲上一天的时间！有时我的确就这么做了。
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QCon北京-18日，北京&国家会议中心，
有时，我在正向敏捷过渡的公司做咨询工作，其中有很多组织怀疑它仅仅是个行话、流行潮流或游戏和噱头。因此，我想找一种方式，可以迅速传递基础文件中明显的敏捷主题。正如我的导师向我提出的挑战一样，什么是敏捷心态的30秒定义？
我把宣言、原则和上述许多其他概念的陈述先写下来。然后，针对每一条用一个词或阶段予以总结。价值、协作、学习、改变、尊重、价值、PDCA环、协作、检查和适应…我发现有些主题出现了多次。这组思想、这种完成工作的方式，正可以用来定义敏捷心态。
我的提议如下：
敏捷心态是支持敏捷工作环境的态度。这些包括尊重、协作、改进和学习周期、为所有权自豪、专注于交付价值，以及有能力适应改变。这种心态是培养高性能团队所必需的，他们进而能为客户交付令人惊讶的价值。
现在，如果正在与你闲聊的高管想了解更多的信息，你或许能够深入挖掘一下这些特质和态度：
尊重——大多数团队工作需要从尊重与你共事的伙伴开始。在组织层面，尊重组织各级同事、客户以及产品本身也是维系恰当工作环境的关键。
协作——随着待建系统越来越复杂，待处理的问题也随之更为复杂，没有一个人能在完成一项任务时掌握所有所需的信息。此外，与组织其他部分的同事以协作的方式一起工作将降低“手递手”交付的需求。通过工具、办公空间和行为规范对协作的促进，能提升协作讨论的质量和数量。
改进环——没有刻在石头上一成不变的过程，总有改进的空间。一个支持这种行为的组织将迎着这束光不断向前。
学习环——允许个人去尝试新鲜事物，成功也好，失败也罢，贵在为员工提供了学习和自我提升的机会。不应总向个人碎碎念失败，而应支持他们冒险，从而增长组织的知识水平。
为所有权自豪——即使没人为特定代码块负责，也应为预期交付高品质工作的增量交付物而自豪。
专注于交付价值——敏捷团队的主要目的是为客户交付价值。团队应该能够随时关注什么是最大的价值，并把这些传递给组织中的其他人（例如管理人员和scrum master），这有助于消除任何障碍。
有能力适应改变——如果客户在会后两个小时给你打电话，说想要改改，组织随之而动。任何应对这种变化的处理过程都不应该成为这种变化的障碍。
这种心态是敏捷团队蓬勃发展的内部氛围。它不是应用敏捷的先决条件，对于职能团队来说也不是必需的。但如果这种心态得到培育，无论是在敏捷采用前、中、后，团队（及其公司）将体验到惊人的结果：快乐的员工交付巨大的价值，客户因这样的结果而高兴不已。
在与我曾经共事过的那些团队中，这样的思维已经像呼吸那样自然。至少，我作为这种团队的一名开发人员就是这么看的。回首过往，我现在意识到为保持这种心态投入了相当大的精力。回想起来，我发现这些团队的领导同我们一起工作时心中有着预期的状态。在团队成员忙碌的日子里，当他们这么做时会得到小小的鼓励和赞许，“合作愉快，伙计！还有什么事吗？”。同样，当行为违背这种心态时，他们会被阻止，“让我们找个时间好好谈谈吧，可以吗？如果那样做，每个人的意见都会被尊重的。”使用这种不断接近的体系，团队也会得到回报，大家会在这样的环境下更多地采用这样的做法，慢慢接近这种敏捷的心态，而同时不属于这种心态的行为会被阻止。
作为一名敏捷教练，我仍然在学习如何培养和适当裁减。我也在学习如何简单地共享这种观点去强化它。把注意力引向团队的文化（当前和未来），改变行为。在与一名相当安静的开发人员短暂交流中，我提到我想要确保团队文化能够让她放松地表达自己的观点（如此支撑起尊重、协作，以及潜在的改变的能力）。她有点惊讶，她从未在有着自觉管理文化的公司里工作过。然而，几天之内，我就发现她健谈了很多，谈了不少她的看法。我只是简单地把这种已有的文化和对此的计划坦露给她罢了。
你如今可以采用什么小措施去慢慢接近这种敏捷心态？你可以在哪里分享你对良好工作文化的看法？你可以在哪里对符合敏捷心态的行为表示赞许？
Susan McIntosh 是一名敏捷教练和 scrum master。以前她是名教师和咨询师，后来被敏捷实践深深吸引，特别是敏捷转型中的训练和变更管理。她发现工作环境文化的改进可以类比她在电影院和舞蹈、瑜珈、编程以及育儿的经历。Susan是奥兰多丹佛敏捷社区的一名积极参与者。
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