进入新时代后,国有企业改革不断深化。要从千头万绪的改革任务中踏出一条捷径，关键是要找准着力点，综合施策、重点突破，带动改革整体推进。自上世纪90年代以来，国企改革一直沿着相关联的两条路线不断深化，一是国资监管制度改革，二是国有企业内部经营机制改革。其中，经营机制改革处于核心位置，改革的目标是使国企真正成为自主经营、自负盈亏、具有竞争力的市场主体，改革的方向是市场化，使国有企业经营机制与市场经济相融合。改革大致可分为四个阶段：上世纪80年代提出厂长负责制、利改税、承包制，呈现出放权让利的特点；1992年后，进入到抓大放小、改制上市阶段，目标是建立现代企业制度；2003年国务院国资委成立后，建立新的适应市场经济的国有资产管理体制和制度，改革进入做大做强阶段；党的十八届三中全会以来，确立了以产权改革为主的国企改革目标，呈现出改革与党建并重的鲜明特点，其中混合所有制改革是新一轮国企改革的重要突破口。经过多年努力，改革取得了明显成效。2015年，《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》指出，国有企业总体上已经同市场经济相融合。面对新形势新任务，国企经营机制还存在一些短板和不足。一方面，老问题尚未彻底解决。三项制度改革作为国企改革“老三样”，“人员能进能出，收入能增能减”的目标基本实现，但干部还未彻底实现“能上能下”；薪酬分配方面，思想不解放、激励手段不足、员工获得感不强，禁锢了企业发展活力。另一方面，新问题逐渐凸显。一些国企还没有建立起完善的现代企业制度。比如，党组织融入公司治理不够深入有效，重大决策前置研究、党建入章等机制不成熟、不规范；董事会战略决策职能发挥不充分，“一言堂”的现象不同程度存在；各治理主体职能界定不清晰，国企治理体系和治理能力现代化任重道远。在这种背景下，国企改革三年行动（2020-2022年）正逢其时，针对以上问题提出了切实可行的改革目标和方法路径。具体来说，要找准五方面着力点，精准发力，实现体制机制深层次、实质性突破。第一、推进股权多元化，解决好国有股“一股独大”的问题。资源配置效率低下、管理机制僵化、对市场反应迟钝、员工发展动力不足是困扰传统国企发展的老毛病。要想“对症下药”，须得先找准“病根”。数代国资人“把脉问诊”，发现症结还是在于股权结构不合理，特别是国有股“一股独大”导致无法真正建立有效制衡、运转高效的治理机制，阻碍了经营机制市场化改革的脚步。2002年起，中国建材集团为破解发展困境，通过重组近千家企业，实行“央企市营”模式， 走出一条以“国民共进”的混改之路。近年来的改革实践证明，混合所有制是一种富有活力和效率的资本组织形式。通过引入民营等非公有资本，推进股权结构多元化、分散化，发挥不同股权相互制衡的作用，激活公司治理“一池春水”。成功混改的企业会产生两种体制机制融合互促的“化学反应”，兼具国企的资源、规模和内部管理优势，以及民企的灵活性高、适应力强、人才发展活力强等特点，资源配置和资本运行效率明显提升，能够更好地适应市场竞争。第二、完善法人治理结构，解决好各治理主体权责不清的问题。新时期国企治理主体从以前的“三会一层”“四会一层”，逐步扩展到“五会一层”，具体包括党委会、股东会、董事会、监事会、职代会和经理层。如何理顺各治理主体之间的关系，是构建中国特色现代企业制度、深化市场化改革的关键所在。一方面，要落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位，在公司章程中明确党组织的职责权限、机构设置和运行机制，持续探索党的领导融入公司治理的具体方式和现实路径，以高质量党建引领企业高质量发展。另一方面，要厘清各治理主体职责边界，明确其行权方式，细化权责清单，把企业所有者、决策层、经营者和执行层分开，建立起内部充分授权、治理结构清晰的现代企业制度，为市场化经营打下良好的组织基础。第三、推进董事会规范化建设，解决好决策质效不高的问题。“火车跑得快，全靠车头带”，董事会是企业最重要的战略决策机构，在现代企业法人治理体系中居于枢纽地位。然而，当前一些国企董事会制度建设不健全，有的董事会形同虚设、没有实质决策权；有的“花瓶董事”的问题突出，董事队伍年龄偏大、专业素养不足；还有企业外部董事比例偏低，话语权和制衡力不足，在重大决策上被边缘化。针对上述问题，首先，要推进董事会“实权化”，由股东大会充分授权，落实董事会发展战略决策权，经理层选聘考核权，职工薪酬分配权以及重大财务事项管理权等，确保董事会真正发挥核心决策作用。其次，严把董事资质履历审核关，选拔一批政治素质过硬、战略视野开阔、资本运作能力强、专业背景良好的股权董事或独立董事，建立知识、能力优势互补的决策团队。最后，要实现外部董事占多数的董事会构成，从制度上破除董事会由内部董事控制和操纵的局面，实践证明，这是防止话语权过度集中，避免仓促决策、盲目决策的“关键一招”。第四、深化薪酬制度改革，解决好国企激励不足的问题。员工活力不足、积极性和创造性不强，究其原因，就是没有让人才充分的参与财富分配。国有企业要实现与市场接轨，必须在财富分配问题上向市场看齐，吸引和激励优秀人才，最大限度挖掘和释放人这个关键要素的潜能。一方面，要以推进三项制度改革为抓手，实施薪酬分配差异化管理，合理拉开薪酬差距，实现业绩高、薪酬升，业绩差、薪酬降，全面破除平均主义和“大锅饭”。另一方面，要实行更加灵活高效的分配制度，根据企业不同特点采取骨干员工持股、上市公司股权激励、科技企业分红激励、超额利润提成等激励方式，让关键岗位、骨干员工和核心人才拿到真金白银的回报，有效激发员工热情，增强企业凝聚力，把企业打造成为财富共享平台和员工命运共同体。以山东高速信联科技有限公司为例，公司大胆改革股权，在引入优质战投的同时，实行员工持股中长期激励，极大的激发了员工创业热情，助推公司迈进成长“快车道”。短短几年间，信联公司实现爆发式成长，ETC用户量突破2600万，占全国1/8，日交易额占全国1/4，成为全国同行业“领头雁”。第五、推行职业经理人制度，解决好干部队伍僵化的问题。一些国企中高管行政级别虽然形式上取消了，实际在干部人事管理中却依然存在，要铲除“官本位”这一痼疾，就必须让干部凭本事吃饭、凭业绩说话，从市场来到市场去，让市场来检验和淘汰。“落子”关键处，激活“整盘棋”，只有抓住职业经理人制度这个“牛鼻子”，才能催生“牵一发而动全身”的人事改革效应，进而带动企业经营机制的转换。要坚持“去行政化”理念，选聘市场意识强、经营管理经验丰富、与企业发展匹配度高的经理人，严格约定聘期、业绩目标，全面建立以利润指标为核心的考核评价、薪酬激励、监督和退出机制。同时，要审慎处理好好党管干部原则和职业经理人契约化管理兼容的问题，将经理人市场化选聘作为党管干部原则在企业的重要实现形式，由党组织把好“政治准入关”，确保确保选准人、用对人；董事会把好“专业素质关”，实施市场化选聘，接受党组织的监督。鲁信集团作为山东省试点企业，在推广国企职业经理人制度方面走在了前列。近年来，鲁信集团通过市场化选聘，与一批职业经理人签订了聘任协议和业绩合同，借助职业经理人的市场思维和创新意识，加快推动经营机制转变，为企业深化市场化改革，实现高质量发展提供了强有力的支撑。（作者分别为山东高速集团副总经济师、总部业务经理）来源：国资管理}

在着力推动高质量发展的过程中，广州坚持产业第一、制造业立市，加快构建现代化产业体系。作为广州市重要的制造业，电梯行业市场竞争愈加激烈，普遍面临增速变缓的困境，同时，面对数字化浪潮的冲击，电梯产业向智能化、数字化转型也迫在眉睫。作为华南最大电梯生产厂商，广州广日股份有限公司（以下简称“广日股份”，600894）开启“二次创业”，广日股份党委副书记、副董事长、总经理朱益霞近日接受南方都市报·湾财社专访时表示，广日股份开启“二次创业”，通过多元化发展、数字化创新、资本运作和管理创新战略转变，聚焦智慧楼宇、智慧工厂和智慧轨交等数字化应用场景，以数字化赋能传统制造型企业向服务型制造企业转型升级，成为“智慧楼宇等相关领域提供高端智能装备及整体解决方案的数字化领先企业”。广日股份党委副书记、副董事长、总经理朱益霞过去十年，是我国电梯行业发展的“黄金十年”。房地产行业的高速发展带动了上下游产业的快速增长，广日股份也在此期间完成了A股上市、全国基地布局、自主创新、协同产业拓展等一系列重点工作。近几年受宏观经济环境、房地产调控等因素影响，电梯行业竞争更加激烈，行业兼并整合加剧，这对电梯企业加快转型升级，进一步强化核心竞争力提出了更高的要求。“广日股份基于对市场的前瞻性研判”，朱益霞介绍称，在“十四五期间”提出了“1+1+1”业务发展策略：即快速做大做强1个主业---电梯整机零部件、全力打造1个新的增长极——（新能源）汽车零部件、大力发展1批新兴产业---工业机器人及互联网、生产性服务业、智能停车设备、智慧照明等，锚定多元化产业布局，打造第二增长曲线，建立更具核心竞争力的品牌优势。进入2023年，广日股份在资本端动作频繁，前有广日股份数字化示范产业园在四川德阳开园投产，广日股份华东数字化产业园正式落地山东省济南，并通过工控广日新能源基金以1.5亿元成为广汽埃安战略投资者之一；后有携手怡达快速电梯有限公司（以下简称“怡达快速电梯”）扩大电梯业务版图，依托“国企实力+民企活力”双向赋能，打造以合资参股日立电梯、永大电梯，国有控股广日电梯、怡达快速电梯四大品牌为核心的中国第一规模电梯产业集团军。未来，广日股份将聚焦智慧楼宇、智慧轨交和智慧工厂三大场景应用，通过不断创新人工智能技术与服务，为客户提供高端智能装备及整体解决方案，广日股份还会借助资本的力量，并购一些具有核心竞争力、发展前景广阔、符合国家鼓励方向的优秀企业。——【专访】——创新+资本双轮驱动推动产业转型升级湾财社：电梯行业增长变缓，竞争也日趋激烈，未来的趋势是怎样的？国外品牌优势依旧明显，如何看待未来电梯行业的前景？广日股份党委副书记、副董事长、总经理朱益霞（以下简称“朱益霞”）：从电梯行业本身趋势看，老旧电梯的改造、维修和新电梯的加装，产业链比较长，只要楼宇在，电梯行业就有增长空间。从下游景气度看，国家将房地产重新定位为“支柱产业”，预计住宅电梯会出现逐步复苏的态势；轨交电梯的增量较大；此外，随着商业餐饮复苏，商业地产电梯的需求也会稳步增长。从行业格局看，行业竞争日趋激烈，头部企业市占率会逐渐提高，未来行业将进入整合阶段，中小企业逐步淘汰。我国电梯行业起步较晚，早期，外资电梯品牌凭借着资金及技术优势，几乎占据了国内行业早期的全部市场。经过十余年的发展，国内已形成较为完整的电梯产业链，在整机制造和零部件供应等环节均形成了一批竞争力较强的企业。未来，这些国内电梯企业，将凭借经营机制灵活、产品性价比高等优势，打破了外资品牌的垄断格局，成为可以与外资品牌在同一市场进行竞争的民族品牌。湾财社：今年，广东省广州市都提出“高质量发展”“制造业当家”，作为广州工控的重要子公司，贵司也提出“向高端智能装备及服务转型升级”、推进“二次创业”，将如何推进相关工作？朱益霞：随着国内经济发展进入换挡期，房地产调控去库存，电梯行业市场的竞争也愈加激烈，广日股份电梯主业的品牌影响力、市场开拓能力、综合竞争力与外资头部品牌仍然存在一定的差距；电梯零部件业务整体竞争力不强，产品创新能力较弱；产业相对单一，过于依赖电梯产业链相关业务，其它新产业发展速度较慢。现在我们只有冲破束缚、大胆进取，才能超越自我。目前，广日股份已经全面开启“二次创业”新征程。“十四五”期间，广日股份将采取“1+1+1”发展策略，采取“创新驱动+资本驱动”的双轮驱动发展模式，通过内生式增长和外延式发展实现企业快速做大做强，引领公司高质量发展。创新驱动包括技术创新和管理创新，技术创新通过实施数字化战略实现产业升级，未来将聚焦智慧楼宇、智慧轨交和智慧工厂三大场景应用，通过不断创新人工智能技术与服务，为客户提供高端智能装备及整体解决方案；管理创新通过实行职业经理人制度及相关激励措施完善市场化经营机制；资本驱动主要借助上市公司资本运作平台，整合外部优质产业资源，通过并购实现主业及新产业的快速做大做强，打造多元化发展的新产业格局，推动广日股份产业转型升级。做大做强电梯产业链拓展多元化产业湾财社：多元化会不会影响聚焦主业？朱益霞：多元化产业布局对企业经营是一把双刃剑，如果只有一个主业，风险系数会增加；但如果业务太多元，也容易导致主业不够突出，企业核心竞争力不足。十四五期间，公司制定了的“1+1+1”业务发展策略是有不同的侧重点，即首先要快速做大做强电梯整机及零部件主业，这是广日股份发展的基础，也是我们收入和利润的主要来源。目前，公司致力于进一步做大做强电梯产业链，推动企业提质增效升级、打造原创技术策源地，锻造现代产业链链长。电梯整机进一步完善全国化布局，建设华南、西部、华东、华北四大区域总部，今年四川德阳的数字化示范产业园已经正式开园投产，华南总部工厂正持续开展改造升级，华东地区也在不久前与济南市成功签署投资协议书；电梯零部件进一步加强电梯主机和安全部件等高端零部件的研发创新，为客户提供电气大配套和整体解决方案；电梯供应链业务将充分应用数字技术、物联网以及5G技术等新一代信息技术，建设中国领先的智慧供应链一体化服务体系。近年来，依据“市场关联、技术关联、工艺关联”的原则，公司持续拓展多元化产业方向，以培育新的利润增长点，陆续孵化了汽车零部件产业、智慧照明、智能停车设备、工业机器人等协同性产业，建立了一定的新产业发展基础，创造了一定的业绩。如汽车照明系统已经进入一些整车企业供应链，并打入了国内和欧美后装市场;智慧照明积累了多个国内大型公建项目经验，在广州等一线城市照明升级改造项目中也多有斩获，形成了一定的市场竞争力:智能停车设备在技术上持续保持先进水平，打造了业内最高高度，最高速度的标杆项目：工业机器人在现有的焊接集成系统基础上，结合运动控制、机器视觉、物联网等多项领先技术，瞄准中国轨交产业蓬勃发展的后市场需求，研发出多项具备领先水平的技术和产品，初步打造了轨道交通智能运行维护系统，并逐步获得了高铁、地铁等客户的认可，未来前景广阔。因此，我们积极打造和培育一批新兴产业，（新能源）汽车零部件我们主要是通过并购进入有前景的赛道；新兴产业如工业机器人及互联网、生产性服务业、智能车库、智慧照明等，目前还在培育阶段，目前规模较小，但前景空间很大。因此，针对不同的业务的发展方向，公司将分配不同的资源，多元化不会影响聚焦主业。湾财社：未来并购的重点是区域扩张还是强化新兴业务？朱益霞：未来并购一方面会考虑现有业务的区域扩张，公司主业电梯整机及零部件将不断完善全国化布局，江浙沪地区是全国最大的电梯产业链生产和研发基地，也是全国最大的电梯销售市场，未来我们将通过并购电梯整机或零部件完善在当地的布局。另一方面，在新兴产业方面，如智能停车、（新能源）汽车零部件等行业，我们将并购具有核心技术以及有发展前景的公司，区域扩张和强化新兴业务将同时推进，主要根据标的企业的情况来决定推进进度。四川德阳广日股份数字化示范产业园的生产车间克服“三个老化一个躺平”向“智慧化”转型湾财社：从传统硬件转型“智慧化”业务，跨界的难度在哪里？朱益霞：转型难度非常之大，二次创业面临新业态、新领域、新知识，要有敢于去挑战的意识；要调整布局，整合研发方向、创新资源、外部资源合；更重要的是让员工走出舒适区，转变作风，克服三个老化（思想、作风、能力）一个躺平。在技术方面，广日股份研究院牵头制定广日股份整体数字化战略，负责对股份属下企业技术研发工作进行统筹管理，推进研发成果共享、联合开发工作、对重大共性技术进行集中研发，解决产业板块共性技术问题，构建“智能化”的研发体系。面对缺乏足够的“智能化”相关人才的难题，广日股份制定了企业需要的高层次紧缺人才引进方案，为公司产业发展做好人才布局。公司制定了“1号人才工程和“菁才计划”等人才培养计划，为发展提供足够人才支撑。湾财社：2022 年三季报显示，贵司研发费用近 2 亿元，位居 A 股电梯上市企业中前列，主要投往哪些方向？朱益霞：主要投入了产业的数字化转型升级方向。在数字化新时代的市场发展中，仅做传统电梯产品生产服务的业务模式是无法长远的，广日股份不但要创新应用先进数字技术发展智能电梯技术为市场提供全生命周期的产品服务，还要进一步通过数字化赋能打造与电梯产业链相关的智慧场景数字化产品服务整体解决方案业务能力。2022年，广日股份新增专利授权214项，其中发明41项、实用新型140项、外观设计33 项；新增软件著作权18项，荣登广东创新TOP100榜单。公司专利保有量也达1,450项，含发明152项、实用新型1,071项、外观设计227项；广日研究院共立项推进了21项数字化创新项目，是公司发展催生新动能、增创新优势的重要支撑。在智慧楼宇领域，持续推进智慧楼宇业务从楼宇智能装备项产品全生命周期整体解决方案转型升级。在智慧园区领域，顺利完成广日工业园智慧园区自建改造示范工程建设及德阳数字化示范产业园区自建新建示范工程建设。其中，德阳数字化示范产业园区获评2022年世界物联网博览会工业互联网集成创新类“新技术新产品新应用成果”，实现智慧人员、智慧车行、智慧安防、智慧消防、智慧照明、智慧能源、智慧运维等智慧园区功能。在数字化工厂建设领域，广日电梯已实现产品全生命流程环节数据互通及生产过程在多种设备终端上的可视化管理。在智慧轨交领域，松兴电气自主研发了“360智能检测系统”、“动车组入所在线智能检测系统”等多种轨交列车智能运维装备，为广州东、上海虹桥、海南三亚等多个铁路动车所、广州地铁及中车广东公司提供了成套产品服务。推进“数字化”降本增效确保国有资产保值增值湾财社：面对行业的增长变缓，贵司如何在降本增效的同时，激发管理层及员工的积极性？朱益霞：从信息化到两化融合，从智能制造再到数字化，每一步广日股份都走得很踏实，通过数字化改造，广日股份的人均利润、人均销售都有极大提升，降本增效取得了显著成效。在人才引进方面，广日股份将实施四个人才方案，一是实施广日股份“1号人才工程”计划，培养股份公司及各子企业经营班子后备干部。二是建立“菁才计划”，目标是90后年轻干部储备，培养各子企业部门部长级人才。三是引进（新能源）汽车零部件以及工业机器人等行业的市场化高端经营人才；四是引进一批高层次硕博学历背景的科研创新人才。在薪酬和激励方面，建立市场化的薪酬机制，吸引和留住人才，对公司高管、核心骨干人员未来将实施薪酬改革及相关激励计划。湾财社：怎么看待有的同行将公司名字贴上“智能”标签后，资本市场就会给予较好的估值？贵司如何推动在资本市场方面做大做强？朱益霞：紧跟行业热点更名的公司，短期内可能吸引一些潜在投资者的关注，从而刺激股价，但长远来看很难发生根本性改变。上市公司股价及市值最终应由公司的内在价值决定，要把公司基本面做好，最重要还是要不断增强企业竞争力，向投资者传递公司高质量可持续发展的投资预期。未来，广日股份将持续强化市场互动，坚持完善4R管理，积极向资本市场传递公司投资价值。同时，公司坚定不移保持稳健的分红政策，公司自2014年以来，分红比例保持稳定在30%以上，累积派发现金红利18.92亿元，公司将持续稳健经营，确保国有资产保值增值及上市公司股东权益增长。湾财社：在过去三年的国企改革方面，贵司开展了哪些工作？在“十四五”剩余的近三年里，如何继续深化国资国企改革？朱益霞：自开展国企改革三年行动以来，广日股份积极推进公司及下属企业围绕完善中国特色现代企业制度、优化国有资本布局结构、健全市场化经营机制、提升科技创新水平、形成企业从“管资产”到“管资本”转变等方面，抓部署、抓推进、抓落实、抓收官，取得不少阶段性重要成果。未来，我们将一以贯之加强党的领导，强化“十四五”战略规划引领作用，聚焦电梯整机及零部件主业精耕细，与工控资本、广州地铁、国发基金等优质国资企业合作，发挥管资本、管资产、创利润的能力，引入大型的战略机构投资者及优质的产业投资者，优化公司股权结构。同时，在下属企业中，针对成熟的业务实行混合所有制改革，对经理层及骨干员工实施更多激励计划，巧用资本力量为产业转型升级按下“加速键”，推进公司高质量发展。策划：刘江涛执行策划：王莹统筹：李颖 王涛采写：南都·湾财社 研究员 王涛广日股份党委副书记、副董事长、总经理朱益霞四川德阳广日股份数字化示范产业园的生产车间}

肇庆市交通集团有限公司（以下简称“肇庆交通集团”）成立于2009年1月，注册资本2亿元，是肇庆市委、市政府通过优化重组市属国有资产整合形成的大型国有全资企业，承担肇庆市高速公路、国省道、轨道交通、港口码头和综合交通枢纽等交通基础设施的投资建设、运营管理及城市公共交通运营服务等职责。目前，肇庆交通集团属下控股企业有20家（其中，全资子公司14家，控股公司3家，托管3家）、参股企业2家，总资产151.70亿元，净资产102.06亿元。 为全面贯彻落实肇庆市委、市政府及市国资委关于深化国企市场化改革工作的部署安排，2021年肇庆交通集团成立了深化市场化改革领导小组，全力推进国企三年改革行动，形成了“1+N”的制度体系。其中，“1”指的是以《肇庆市交通集团有限公司深化市场化改革实施方案》为指引，“N”指的是研究制定20个改革配套制度。 ▲肇庆市交通集团 （一） 深化改革制度建设基本情况 肇庆交通集团以《改革实施方案》为指导，围绕健全法人治理体系、优化组织管控体系、完善市场化选人用人机制、构建市场化激励约束机制等4个主题，制定20个改革配套制度，形成《肇庆市交通集团有限公司深化市场化改革一揽子制度》。 01 深化企业法人治理体系改革 1 健全和完善肇庆交通集团党委集体领导制度 修改和完成党委议事规则和事项清单，保证党委决策的民主化、科学化、程序化，确保党委发挥“把方向、管大局、保落实”作用，把党的领导融入公司治理各环节，进一步落实全面从严治党主体责任。 2 加强和完善董事会建设 根据国企改革政策要求，肇庆交通集团董事会实行内、外部董事优化组合，设置董事7名，其中外部董事4人，内部董事2人，职工董事1人；董事会下设战略投资、提名、薪酬与考核、审计等4个专门委员会。健全肇庆交通集团董事会议事规则，规范决策程序，明确董事会定战略、做决策、防风险地位，提高董事会运作的规范性和有效性。 3 规范监事会工作程序和工作方式 落实监事会监督职责，加强内部监督力量。 4 明晰经理层谋经营、抓落实、强管理职权 保证经营管理工作正常和有效地进行。 02 优化集团组织管控体系 1 优化集团组织架构 根据集团业务规划，肇庆交通集团本部重新设置办公室、党群工作部、纪检监察室、风控审计部、人力资源部、财务管理部、安全技术部和投资发展部共8个部门，进一步明确部门和岗位职责，规范工作流程，提升管理效率。 2 建立集团管控权责清单 构建包括战略及投资管理、资产及产权管理等11个模块在内的管控体系，形成集团管控权责清单，建立合理授权和约束机制，实现对属下企业市场化运营的有效控制和支持指导。 03 完善市场化选人用人机制 1 建立集团岗位管理及人才发展体系 建立横向分类、纵向分级的岗位序列及职级体系，对岗位进行分类分级管理，依据岗位管理体系，打通人才发展通道，构建人才纵向成长及横向流动机制。 2 建立二级企业经理层人员市场化管理机制 对二级企业经理层全面推行任期制和契约化管理，通过签订聘任协议和业绩合同，明确经理层任期业绩目标要求，严格按契约进行考核及薪酬兑现，实现收入“能增能减”、岗位“能上能下”，同时探索市场竞争类企业推行职业经理人管理。 3 建立中层管理人员竞聘上岗制度 拓宽选人用人渠道，实行中层管理岗位竞聘上岗，明确竞聘上岗适用范围、基本原则、竞聘条件、竞聘程序等内容，建立“能上能下”的市场化选人用人机制。 4 建立“离岗退养”机制 对集团本部及属下企业接近退休年龄的在职员工实行“离岗退养”机制，促进企业实现减员增效和人员结构优化。 04 构建市场化激励约束机制 1 优化集团总部非领导人员及二级企业领导人员薪酬激励体系 结合人才发展通道设计，建立集团总部非领导人员宽带薪酬体系；结合二级企业发展定位，分类设计体现二级企业领导人员差异化的薪酬体系和中长期激励机制。 2 优化集团总部组织绩效及员工绩效管理体系 建立重点关注集团中长期战略目标实现，定量为主、定量定性相结合的集团总部绩效管理体系。 3 优化二级企业及其领导人员绩效管理体系 建立重点关注集团中长期战略目标实现，价值创造及风险控制的二级企业绩效管理体系。 （二） 深化市场改革具体工作举措 01 压缩编制，减员增效 通过梳理集团及二级企业用工需求、岗位设置情况，优化整合二级企业，明确岗位职责，进一步减少集团总部、二级企业中层管理岗位及中层以下岗位，努力实现减员增效和人员结构优化。 02 拓宽人才招用渠道，推动员工队伍年轻化 为拓宽人才招用渠道，目前已建立起包括校园招聘、自主社会招聘、国资委组织招聘、内部竞岗等多渠道人才招聘方式，进一步促进集团员工队伍年轻化、管理科学化。 03 优化薪酬激励体系，激活企业内在动力 优化集团总部非领导人员及二级企业领导人员薪酬激励体系，在2022年1月份启用新的薪酬激励体系，同时计划将在2022年12月31日前完成二级企业管理人员任期制和契约化管理改革，启用新的薪酬激励体系。 04 优化重组公交企业，实施合并运营 为进一步深化市属国有企业改革，优化岗位体系设计，提高组织运行效率和监管营运水平，2021年对公汽公司、二汽公司进行企业整合重组。两企业整合后，将深度融合双方的市场与资源，实现两企业优势互补及资源的整合利用，提高资产规模效益。 ▲纯电动公交 05 加快推进公路建设板块整合，提升行业竞争力 为进一步提升公路建设板块行业竞争力，2021年肇庆交通集团积极谋划公路建设板块整合及一级资质公司并购工作，按工作计划将于2022年12月底前完成，通过实施内部资源整合，减少企业管理层级和压缩产权层级，实现“精兵简政，提质增效”，进一步激发企业经营活力、发展动力和市场竞争力。 ▲广佛肇高速 06 推动港航业务板块整合，健全产业链条 围绕“西江黄金水道”产业链，肇庆交通集团先后布局造船、港口投资开发运营等业务，为发挥整合优势，优化企业管理，强化产业链关联企业协同发展，2022年完成了以港口公司为主体的平台搭建，将港口投资开发运营，船舶制造、修理，LNG加注等业务进行统筹布局规划、协调推进，目前正全力推进肇庆港4大港区5个港口项目工作，力争到2024年相关项目实现投产运营。 ▲LNG动力船—中集润庆107 改革成效 1 企业治理体系进一步完善，决策规范化、科学化水平进一步提升 在“1+N”的制度体系中，特别突出党建引领，进一步完善党委议事决策制度，肇庆交通集团已构建了包括“董事会、监事会、经理层办公会”的企业治理体系。此外，在董事会下设“战略与投资委员会、提名委员会、薪酬考核委员会、审计委员会”，进一步提升经营决策的规范性、科学性。 2 选人用人多方式并举，人才集聚效益初步显现 2021年，肇庆交通集团通过国资委市场化招聘方式，引进中高级管理人员11名，并在2022年1月推出集团内部竞聘，以该方式录用22人，进一步打通员工晋升渠道，真正落实选人用人“能者上、庸者下、劣者汰”的基本准则，近年来，通过多种方式引入人才，使得集团员工队伍年轻化、素质化程度不断提高，为公司的高质量发展蓄势聚能。 3 开展企业和员工考核激励，企业活力进一步激发 根据二级企业考核和员工考核实施方案，肇庆交通集团2022年全面实施相应考核制度，以制度激发企业和员工奋发作为、营造争优创先的良好氛围。 4 行业整合优势初步显现，集团产业体系进一步完善 公交业务板块整合： 2021年，通过公交业务板块整合，公交企业已累计精简员工98人，完成2021年减员91人的年度目标任务。 公路建设板块整合： 完成整合后，公路板块企业总编制从121人减少至100人，共减少21人，公路建设板块相关企业实行一体化运作。同时，通过整合资质资源，补齐公路施工、检测资质短板，加快实现提升企业专业资质，提升承接和运营重大项目的能力。 来源：肇庆交通集团；省国资委综合法规处。 }