1、风险紧迫性是定性风险分析

3、财务管理软件销售项目不属于信息系统集成项目

4、实验设计是一种传统的方法，帮助确定影响特定变量的因素

5、进度超前，成本节约：首先分析原因

6、以太网的交换方式-直通转发，存储转发，无碎片转发

7、参数估算：相乘，有费率

8、ERP项目，未掌握项目细节，用类比估算法

9、开展工业领域的远程诊断管理、全产业链追溯属于互联网在制造领域的应用范畴

10、问题日志属于项目文件，不属于项目管理计划

11、质量管理：规范、保证、控制、改进

12、RUP：迭代模型

13、RAID2使用海明码检验

14、承建方在投标前进行项目论证：技术可行性、人力及其他资源可行性、财务可惜关系、项目风险分析、其他竞争投标方情况分析

15、实验设计DOE：通过统计返工和废品的比率来进行质量管理

16、BI：需求分析、数据库建模、数据抽取

17、项目目标有利于：提供定义项目成功与否的标准

18、专家判断是确定为了完成项目工作所需的资源和技能水平的最佳方法

19、配置管理重点关注：项目可交付成果及各个过程技术之间的匹配

20、交换机不减少IP地址消耗

21、关键链法结合了确定性与随机性的一种方法

22、面向对象基于组件

23、如果未包含风险出现-进行额外的风险应对规划

24、德尔菲技术减少分析过程的偏见，防止任何人对时间结果施加不正确的影响

25、路由选择控制和审计根据等技术主要用于提高信息系统的可用性

26、直接：项目使用的物料，设备使用费

27、总量估算法难点是确定原有固定资源重估算

28、软件配置工具：追踪工具、版本管理工具和发布工具

29、信息系统集成项目区别与其他项目的特点是需求复杂多变，需求变更控制复杂

30、承建方的立项过程：项目识别、项目论证、投标、签订合同

31、风险预测：风险发生的可能性和风险发生可能带来的后果

32、质量功能展开：功能要求与产品特性的关系举证

33、TCP/IP通讯协议分为4层，从最上层到最下层分别是（网络接口层、互联网层、传输层和应用层）

35、软件配置管理的四个活动：配置识别、状态报告、变更控制、准备需求文档、配置审计

36、SWOT分析是一种风险识别技术。如果组织团队选择SO战略，意味着发挥优势抓住机会

在业界，碧桂园一直以快速和规模性开发房地产项目而著称。开发一个项目，从拿地到销售，碧桂园仅仅只需短短6个月的时间。而随着其2007年4月在香港上市后，其规模也随即从广东省内拓展到江苏、湖南、安徽、重庆、辽宁、内蒙等省外地区，项目开发量及交楼量与上市前相比实现了成倍增长：从数量上来看，2008年碧桂园的在开发项目达51个，开发量比上市前增长了一倍；从规模上看，碧桂园08年的交楼面积超过了06、07两年之和。另据碧桂园相关统计数据显示：截至2008年10月30日，碧桂园已取国土证的开发项目的总建筑面积高达4618万平方米，其中，在建总可售建筑面积高达1606万平方米。

随着上市后项目开发量及交楼量的成倍增长，碧桂园集团多项目运营管理的难度越来越大，面临的问题也越来越多。比如，如何让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上？如何确保项目计划的合理性、严谨性？如何科学的评估项目的执行结果？如何管理组织的隐性经验并植入日常的业务？如何高效的对项目计划作出合理调整与决策？如何快速复制、培养复合型人才等。

面对公司的规模化扩张，碧桂园高层意识到了信息化管理的急迫性和重要性。从07年4月份上市之后，碧桂园集团便立即启动了“碧桂园ERP计划”，先后上马了ERP系统中的财务管理、采购管理、资金管理以及HR管理等系统。2008年7月，碧桂园再次携手房地产管理软件专家明源软件，重点引入“碧桂园ERP计划”的核心系统——能管控和支撑房地产企业核心业务流程的项目管理ERP系统。

就项目管理ERP系统的实施，碧桂园投入了前所未有的庞大资源，集团高层深度参与、高度重视，项目实施领导小组组长直接由集团执行总裁崔建波及执行董事杨惠妍担任。同时，为了确保ERP项目的顺利实施，碧桂园还抽调专人，成立了项目管理ERP办公室，专项开展ERP项目实施的管理与推进工作。

碧桂园项目管理ERP解决方案

项目管理ERP系统是碧桂园整个集团的核心系统工程，触及集团上下，甚至涉及到碧桂园整个管理流程和标准的梳理与再造。该系统重点围绕碧桂园地产项目开发的全生命周期，从“进度、质量、成本和现金流”四条主线实现对整个项目的全面管理。分别覆盖“项目发展（包括项目论证、项目可行性分析）、规划设计、项目建设（包括采购招投标、施工等）和销售与服务”等项目运营管理的重要阶段，以实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位管理。

据明源公司项目负责人介绍，为确保此次系统的实施成功，明源实施团队对集团总部、增城、辽宁和重庆等区域进行了为期2个多月的深入调研，从集团现状、组织架构、业务流程和岗位说明等多个维度展开分析，同时也考虑到碧桂园当前项目运营管理的现状与特点，融入目前行业内较为先进的管理思想与方法，制定出适合当前情况下的《碧桂园项目管理ERP业务解决方案》。方案中明确了碧桂园项目ERP 系统的第一个试点区域公司。2008年年末，该系统在试点区域公司经过半年的上线实施后成功验收，并在进度、合同、审批流、知识库等方面取得显著成效。

项目进度系统的实施目标

规范管理，实现“集团级—区域公司级—项目部级”的三级管控模式；

规范项目开发计划，明确开发步骤及开发周期；

通过系统分析了解项目开发情况，可作为项目部考核指标；

以形象进度形式更直观、更及时的反映项目现场情况。

（进度系统整体业务模型）

◆碧桂园在项目进度计划的管理上，采用了分级计划管理体系，即“区域公司级、项目总经理级、项目职能部门”三级管控模式。根据集团总体要求，由区域公司、项目部、集团派驻部门讨论确定主项计划、专项计划初稿，经审批后由项目部执行。编制主项计划时，区分一般工作项与集团关键节点，让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上。

◆ 项目部计划分为主项计划和专项计划，专项计划按照项目部职能部门分为施工计划（工程部）、配套计划（配套部）、开发计划（综合部），并将工作计划细化到以“周”为单位，按照区域公司要求，各职能部门以图片等现场实际情况的展现形式，进行每周汇报，并由区域相应责任人进行反馈，以监督推动项目运行。

◆ 系统在项目导航查询界面，可以同时查询主项计划、专项计划及项目形象进度。计划项对应到责任人及责任部门，便于项目总经理管理整个项目的开发和施工情况。

进度系统支持计划与执行偏差的预警，并提供计划达成率的数据分析支持，方便管理层掌握项目部实际开发情况，并对比各个项目部的工作成果。集团关键节点达成率分析：对于集团公司重点关注的关键节点达成率进行单独分析，便于集团从宏观角度管理项目开发情况；公司计划按时达成率：集团、区域公司、项目部按照各自需要选择不同的查询方式来监控项目计划的执行情况；项目计划按时达成率：不同项目部不同部门之间的计划达成率可以进行横向比较，结果可为绩效考核提供一个参考指标。

ERP系统中合同系统实施目标

改变传统合同管理方式，实现电子化管理；

便于对合同执行情况进行分析，全面掌握项目开发情况；

便于对合同付款情况进行分析，进而掌握项目开发过程中的资金流；

与审批流紧密联系，实现电子化的合同、付款审批。

ERP系统中合同系统实施应用

目前试点区域公司正在进行实施的成本系统就是以系统中录入的合同为基础进行的，因此合同的规范管理是实施成本控制、实现利润最大化的前提。目前，试点区域公司在系统中的合同近千份，同时，系统还支持合同分析、付款分析。

ERP系统中审批流系统实施目标

提高工作效率，节省审批时间；

代替传统的传真形式，实现无纸化办公；

规范审批过程，明确审批步骤；

体现每一个步骤的审批意见，供领导参考；

审批表单及附件使审批领导更全面的掌握审批需要的信息。

发起人上传合同或付款相关文件，终审领导上传手工签字扫描件，每一步骤责任人均可给出意见，不同意的情况下可以打回。目前。试点区域公司已通过的各类审批流近千条，实现了合同审批、付款审批、项目部周计划审批、行政审批等在ERP系统中的顺利运行，提高了审批效率并使区域在一定程度上实现了现代化的无纸化办公。

对项目开发过程中的经验进行总结，取其精华，去其糟粕，使以后的新开发项目更加规范，开发更加顺利；

对一些经验不足的项目开发人员进行培训，指导其工作；

会议是企业进行经营决策、沟通信息的重要方式，一个企业会议管理的水平，从某种程度上可以反映出该企业的经营管理水平。目前，试点区域公司基于项目运营，细化了会议体系，即在原体系（项目启动会、区域周例会）基础之上，将区域周例会分解为项目运营半月会议以及专题研讨会，并另外增加了阶段性成果审查会。

同时，试点区域公司利用系统规范会前的输入产物和会后的输出产物，将项目月度的例行执行报告进行自动汇总，统计项目的关键节点完成率生成执行结果，使开会时完全聚焦在讨论与决策上，根据决策结果立刻调整项目计划，并直接落实责任部门、责任人，这样既保障了项目计划执行的真正落地，又有效提高项目运营决策的效率和决策的质量，规避决策的风险。

2、“标准工作指引库”及“项目管理知识库”

试点区域公司利用系统建立起“标准工作指引库”及“项目管理知识库”，并对项目运营中的具体工作项操作及实施进行说明，以供经验不足的员工进行查询和操作。并通过对经验的不断总结和更新使操作流程更加合理，为新项目的开发提供重要参考。

ERP系统在试点区域公司的实施改变了传统管理项目的方式，更直观、快速和准确的反映项目运营开发的情况，对集团公司实现现代化的企业管理、规范项目运营管理等方面产生了积极的推动作用。

● 进度计划系统是项目管理的核心

规范、合理的编制及执行计划保证了项目按照预计完工、盈利；

集团领导可以通过ERP系统快速查询项目部主项计划、关键节点计划完成情况及达成率，通过项目形象进度了解项目现场情况，从而及时掌控项目的整体开发情况；

区域公司及所属部门可以依照各自职能，分别监督项目部主项计划、专项计划的执行情况，并根据项目部的计划达成率进行评价，引导项目合理快速的开发；

项目总经理和项目部门经理权责分明，分别关注各自对应的主、专项计划执行情况并进行及时汇报。保证项目部在最大程度上按照预期开发及交楼。

●合同系统是项目管理的基础

合同的合理签订及款项的合理规划保证了项目开发的进度和质量。通过合同分析，了解各项目部不同类别的合同在项目开发中所占的比例，并利用项目的数据沉淀对合约规划起到一定的指导作用；通过付款分析，了解项目开发过程中的资金投入及使用情况，便于合理的规划项目开发过程中的资金流。

●审批流联系项目、区域公司和集团公司的纽带

审批流充分、合理的应用提高了工作效率，规范了管理流程；

根据定义好的步骤自动流转，规范了审批流程；

每一步骤处理完成第一时间传递至下一步骤，大大提高了审批效率。

●知识库是项目管理的精华和沉淀