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Q:您是如何做门店经营管理的呢？

A:门店的经营管理我们是以顾客为导向，主要从四个维度。第一个就是我们从方法论，第二个就是从我们的工具论。第三个就是从我们整个的执行层。整个这个方面，最主要的还是我们这个认知论这四个维度去形成一套PDCA的一个闭环管理。比如说顾客到我们的门店的时候，实际上我们是根据五觉体验。当然第一件事情就是我们的团队举一个小案例，就是我们的顾客到门店的时候，我们会根据滞留客人到店的第一时间我们去评估。然后这个顾客的穿着，他们的行为举止，他们的聊天的一些细节，我们去进行相应的一些判断。我们对于开车过来的一些顾客，我们会去跟他们热情友善的去打招呼。

我们也会透过车窗向车里的一些孩子和老人打招呼。我们也会根据他的地域的一些车牌跟他聊一些城市有关的一些事情。我们也会根据车子的一些颜色，根据车子的一些贴纸或者是一些标记，我们会给他做一些个性化的一些服务。我们在做整个门店管理的时候，我们实际上是从几个维度，第一个叫产品的标准化，第二个是服务的定制化，第三个是体验的个性化。实际上我们怎么理解这个事情呢？就是产品是有形的，服务是无形的，但只有体验它是可回忆的。杉姐是把体验营造作为一种全新的经济方式去实现，也就是好体验跟好服务。它实际上不是一个维度上的事情，我们在以服务的这个角色为中心，而不是以任务为中心，这个就是营造我们好体验的一个终极的秘密。

Q:关于品牌满意度的建设，您这边有没有一些想分享的内容呢？

A:关于满意度这个话题，实际上我们有自己的一些认知，第一个我们把员工的满意度永远放在第一位，就这个团队到我们门店来工作，他们的衣食住行，他们的每一个个体之间的团队氛围之间的一些营造，和他在这个门店工作的一些提升，就比如说第一我们会去根据他的这个学习力，他的培训，他的绩效去倒逼和激励他们自己积极向前。

第二个我们会通过员工大会，我们平时的例会去把整个快乐的这种氛围把它搭建起来。

第三个我们通过我们的这个员工餐也好，平时的一些关心和关怀也好，比如说一些水果，一些点心，因为现在的孩子都比较年轻，都比较稚嫩，然后没有经历一个打磨，然后就出来工作。所以我们从门店到宿舍都是一整套的管理方式。我们在空调、风扇以及在充电一些小细节上，对于物资品的一些摆放和关心上，所有的这一套实际上我们都对员工罗列了整个的晋升晋级的一些管理方案和标准，这也是我们打造员工满意度的最基础的建设。

第二个的话，我觉得就是我们的顾客满意度，顾客到我们门店生意的本质是解决需求去创造价值。我们如何通过团队，通过门店的工作氛围，让顾客到店轻松愉悦的吃一餐饭，如何让他进店的时候有惊喜到离店的时候有话题在整个体验过程当中有一些峰值的一些震撼。这个就是我们要为之去努力去做的一些事情。

第三个的话，我们要讲我们的股东的满意度，门店的满意度以及社会的满意度。我们在做杉姐这个门店的时候，店内店外的整个卫生状况，整个物资物品的一些规范和管理，把它做的非常透，把它清扫的非常干净，我们给我们的迎宾，就有三个具体的一些要求，就比如第一个毛巾，第二个水杯，第三个就是我们的扫把，这三个事情一定把它拿好。

第一个我们顾客到门店的时候，我们的小伙伴会随时把我们外围的玻璃面，我们的一些座椅，我们的一些器具、器皿设施、设备，把它擦的非常的干净。

第二个他们随时会给顾客提供一些饮料小吃，会去关心和关怀顾客。因为最近天气比较热，然后我们在这个维度上去给到我们的顾客最实质性的一些话语，让他们到门店体验的更轻松更愉悦。觉得这一个团队真心实意的在关心他们。

第三个就是我们整个门店的店内外的一些清扫工作。

我们门前有一些大树，然后我们随时进行一些清扫，让地面干净如新，这个就是我们通过一些细节去做到我们的股东的满意度，门店的满意度以及社会的满意度。

Q:杉姐老火锅的门店定位模型是怎样的呢？

A:杉姐老火锅的单店模型，我们首先第一个有一个框架，在这个框架里边，我们如何去形成这个团队的认知统一。除了12套的试卷，通过试卷去进行相应的一些培训和考核，把我们整体的这个模型给它决定下来。

我们根据这个确定的模型，我们达到的就是如何去联系到这个门店，如何联系到这个门店的股东店管团队学员，我们形成的就是一个齐抓共管的一个体系化建设.

在这个框架下，我们具体有几条,第一个就是我们的顾客定位,因为每一个城市，每一个商圈它有不同的消费习性和不同的消费习惯。我们根据顾客的消费习性和消费理念,再加上我们杉姐品牌的这个调性，我们去进行了市场的调研。

首先第一个就是我们顾客去定位，也是我们平常想讲的上游的定位，因为顾客的满意度的建设，是我们整个为之而服务的主题。

接下来就是我们要去进行产品的定位，我们整个的杉姐的产品有我们的虎皮系列、椰子系列炸蛋等等，有特色的一些产品和爆品，我们通过我们的流量产品，通过我们的形象产品，通过我们的利润产品去实现到店客人的黏性和黏度。让他们一到门店的时候，就知道点哪一些产品，哪些产品好吃，哪些产品是我认同和认可的东西，并为之而传播的。

第三个的话就是我们整个的价值定位，我们为什么提价值而不是价格，就是整个性价比是我们考虑的一个终局目标。服务也好，环境也好，卫生也好，还是我们整个团队的呈现也好，我们能够给到顾客的一些价值。

无论是我们产品的品质，还是我们的产品的单价，最主要的就是我们通过这个价值定位去给顾客，让他为价值买单。

第三个的话，我们就是服务定位，我们通过体验式，我们刚刚一直在沉浸式体验，我们的最高准则就是口碑，我们希望顾客到我们这个门店来轻松的快乐的、愉悦的用一次餐，让他们为我们进行相应的一些传播服务也好，卫生也好，还是我们的食材的新鲜度也好，还是我们的口感也好，还是我们整个的性价比的综合体验。这些就是我们对整个服务的定位。

第四个就是我们的场景定位，场景定位的话，杉姐老火锅做的比较重一些，前面说了就是我们是一个电影主题的一个火锅品牌。电影主题的火锅我们在做沉浸式的这个时候我们有几个。

第一个就是我们在文化上进行做重了，我们在破与立这个过程当中，然后再重建与变革当中，我们一直在不停的去塑造为这个行业去提供一些新的一些风向标，我们要做的也是引领这个行业，我们想力争做这个头部的典范，所以对场景的定位，我们是在新与旧，破与力这个过程当中不停的打磨经历了三年多的整个沉浸式体验，然后我们目前到店的顾客都非常喜欢我们整个的这个场景。

第五个的话最主要的就是我们营销的一些定位跟椰子研究所的系列也好，还是我们的产品也好，还是我们整个的场景感应也好。我们通过这一些去诉说爆品，去诉说客人的用餐场景，去进行我们相应的一些营销化的一些建设。

有了前面的这一系列，我们就定位了我们整个的选址模型。我们经常说选址是定生死，我们前面有了我们的顾客定位，有了我们的价值定位，有了我们的服务定位，有了我们的场景定位，有了我们的营销定位。我们对整个选址实际上就是有一套非常清晰和明晰的一个标准。

有了我们整个选址的一套逻辑下来，我们最终要决定的就是门店的回报定位多久我能够收回这个成本，我们目前也是跑出来了一个非常完美的一个盈利模型，目前在我们整个杉姐品牌的经营情况下，每一天的营业额也是不断的创新高，通过这个新高也是便捷的，反推出来顾客是喜欢我们的，顾客是有口碑的，顾客是在进行口碑传播的，给我们介绍了一批又一批的新的一些客户群体，也把我们整个的流量进行了逐步的一些拉伸。

我们现在筛选出来的复购，我们最高的基本上能够达到四次这样子的复购率。一个月到我们门店体验四次的这种复购还是蛮高的。因为我们整个产品的一些关键时间营业节点的话，我。

我们原来计划的就是2到3次，但目前我们跑下来的数据，基本上能够复购率能够达到4次。这是我们非常理想的一个数据。

Q:面对当下的特殊环境，咱们品牌有什么优势呢？

A:针对这个大环境，其实很多人都在提内卷提红海，杉姐老火锅能够做到双榜第一，其实这次也是一个非常好的一个事情。

我们具体从几个方面去聊这个事情，杉姐老火锅最主要的就是通过我们的数据化管理，通过我们具体的营业数据去进行相应的一些分析，主要是在六个维度，人效平效、客效品效才效产效，我们通过这六个效率化的一些比拼，我们知道顾客到门店体验的它实际上就是几个词，第一个就是产品的味道的稳定，第二个就是效率，第三个就是品质，对于这三个体验下来的，我们把这几方面的平效，品效和产效，我们把它做的非常重一点，这是第一个。

第二个的话，我们搭建了我们整个的战区工作。第三个的话，我们通过严控门店的这个开店计划。我们现在第一对我们的选址非常严格，第二个就是对于我们整个开店的计划放慢。

第三个就是通过我们的团队培训和考核，通过我们的外派支持队伍，去把我们整个门店的工作做深做重。通过我们的认知去进行我们品牌的落位，进行价值的落位，进行场景的落位，进行营销的落位，进行我们回报的落位，其实我想讲的更多的还是一个。

大道至简，繁在人心，就有时候我们自己把它想的更复杂化了，餐饮就是做细节，细节决定成败，我们如何去抠细节，做好经营就只有两个词，第一个叫改善，第二个叫优化。我们如何通过我们门店的一些流程和标准，通过我们的连锁体系和系统去做好我们相应的门店的改善和持续的优化。让我们整个团队持续的向前。我们经常讲一个人的努力是加法，一个团队的努力才是乘法。所以我们把这个团队通过团队的优点，通过团队的优势去拿到我们相应的结果。只有通过持续的改善，盯住我们这个商圈。

盯着我们这个城市榜单的第一名，比我们优秀的餐饮工作者，我们如何通过他们去学习，倒逼我们门店的这个工作。

比如说人家的服务比我们做的好，人家的细节比我们抠的比较深。那我们就去抠细节，抠服务我如何去超越它，我如何去迭代它，通过我们这个团队不停的持续改善和持续的优化。

只要我们以顾客为导向，我们盯紧我们自身，把我们自身做好，盯着我们自己，盯着我们团队，盯着我们的产品。我们只有做到，而且做好，我们就是能够实现N的次方，我们就实现那个门店的盈利。

大家好，我是成都杉姐老火锅的项目负责人方华全，一个从事22年的老餐饮人，非常感谢餐饮boss秀节目组的邀请。

Q:您能简单介绍一下杉姐老火锅吗？

A:杉姐老火锅是秉持匠心，在延续重庆传统风味的同时，解决新消费客群对场景更极致化的个性化体验。力做火锅界的头部典范杉姐目前是火锅热门榜和全称热门榜双榜第一的品牌，也是国内首家电影文化的火锅品牌。我们把火锅和艺术共生，增强平凡人的大电影情感体验，在此敬请更多的大咖进店指导，畅谈生活。

Q:您是如何做门店经营管理的呢？

A:门店的经营管理我们是以顾客为导向，主要从四个维度。第一个就是我们从方法论，第二个就是从我们的工具论。第三个就是从我们整个的执行层。整个这个方面，最主要的还是我们这个认知论这四个维度去形成一套PDCA的一个闭环管理。比如说顾客到我们的门店的时候，实际上我们是根据五觉体验。当然第一件事情就是我们的团队举一个小案例，就是我们的顾客到门店的时候，我们会根据滞留客人到店的第一时间我们去评估。然后这个顾客的穿着，他们的行为举止，他们的聊天的一些细节，我们去进行相应的一些判断。我们对于开车过来的一些顾客，我们会去跟他们热情友善的去打招呼。

我们也会透过车窗向车里的一些孩子和老人打招呼。我们也会根据他的地域的一些车牌跟他聊一些城市有关的一些事情。我们也会根据车子的一些颜色，根据车子的一些贴纸或者是一些标记，我们会给他做一些个性化的一些服务。我们在做整个门店管理的时候，我们实际上是从几个维度，第一个叫产品的标准化，第二个是服务的定制化，第三个是体验的个性化。实际上我们怎么理解这个事情呢？就是产品是有形的，服务是无形的，但只有体验它是可回忆的。杉姐是把体验营造作为一种全新的经济方式去实现，也就是好体验跟好服务。它实际上不是一个维度上的事情，我们在以服务的这个角色为中心，而不是以任务为中心，这个就是营造我们好体验的一个终极的秘密。

Q:关于品牌满意度的建设，您这边有没有一些想分享的内容呢？

A:关于满意度这个话题，实际上我们有自己的一些认知，第一个我们把员工的满意度永远放在第一位，就这个团队到我们门店来工作，他们的衣食住行，他们的每一个个体之间的团队氛围之间的一些营造，和他在这个门店工作的一些提升，就比如说第一我们会去根据他的这个学习力，他的培训，他的绩效去倒逼和激励他们自己积极向前。

第二个我们会通过员工大会，我们平时的例会去把整个快乐的这种氛围把它搭建起来。

第三个我们通过我们的这个员工餐也好，平时的一些关心和关怀也好，比如说一些水果，一些点心，因为现在的孩子都比较年轻，都比较稚嫩，然后没有经历一个打磨，然后就出来工作。所以我们从门店到宿舍都是一整套的管理方式。我们在空调、风扇以及在充电一些小细节上，对于物资品的一些摆放和关心上，所有的这一套实际上我们都对员工罗列了整个的晋升晋级的一些管理方案和标准，这也是我们打造员工满意度的最基础的建设。

第二个的话，我觉得就是我们的顾客满意度，顾客到我们门店生意的本质是解决需求去创造价值。我们如何通过团队，通过门店的工作氛围，让顾客到店轻松愉悦的吃一餐饭，如何让他进店的时候有惊喜到离店的时候有话题在整个体验过程当中有一些峰值的一些震撼。这个就是我们要为之去努力去做的一些事情。

第三个的话，我们要讲我们的股东的满意度，门店的满意度以及社会的满意度。我们在做杉姐这个门店的时候，店内店外的整个卫生状况，整个物资物品的一些规范和管理，把它做的非常透，把它清扫的非常干净，我们给我们的迎宾，就有三个具体的一些要求，就比如第一个毛巾，第二个水杯，第三个就是我们的扫把，这三个事情一定把它拿好。

第一个我们顾客到门店的时候，我们的小伙伴会随时把我们外围的玻璃面，我们的一些座椅，我们的一些器具、器皿设施、设备，把它擦的非常的干净。

第二个他们随时会给顾客提供一些饮料小吃，会去关心和关怀顾客。因为最近天气比较热，然后我们在这个维度上去给到我们的顾客最实质性的一些话语，让他们到门店体验的更轻松更愉悦。觉得这一个团队真心实意的在关心他们。

第三个就是我们整个门店的店内外的一些清扫工作。

我们门前有一些大树，然后我们随时进行一些清扫，让地面干净如新，这个就是我们通过一些细节去做到我们的股东的满意度，门店的满意度以及社会的满意度。

Q:杉姐老火锅的门店定位模型是怎样的呢？

A:杉姐老火锅的单店模型，我们首先第一个有一个框架，在这个框架里边，我们如何去形成这个团队的认知统一。除了12套的试卷，通过试卷去进行相应的一些培训和考核，把我们整体的这个模型给它决定下来。

我们根据这个确定的模型，我们达到的就是如何去联系到这个门店，如何联系到这个门店的股东店管团队学员，我们形成的就是一个齐抓共管的一个体系化建设.

在这个框架下，我们具体有几条,第一个就是我们的顾客定位,因为每一个城市，每一个商圈它有不同的消费习性和不同的消费习惯。我们根据顾客的消费习性和消费理念,再加上我们杉姐品牌的这个调性，我们去进行了市场的调研。

首先第一个就是我们顾客去定位，也是我们平常想讲的上游的定位，因为顾客的满意度的建设，是我们整个为之而服务的主题。

接下来就是我们要去进行产品的定位，我们整个的杉姐的产品有我们的虎皮系列、椰子系列炸蛋等等，有特色的一些产品和爆品，我们通过我们的流量产品，通过我们的形象产品，通过我们的利润产品去实现到店客人的黏性和黏度。让他们一到门店的时候，就知道点哪一些产品，哪些产品好吃，哪些产品是我认同和认可的东西，并为之而传播的。

第三个的话就是我们整个的价值定位，我们为什么提价值而不是价格，就是整个性价比是我们考虑的一个终局目标。服务也好，环境也好，卫生也好，还是我们整个团队的呈现也好，我们能够给到顾客的一些价值。

无论是我们产品的品质，还是我们的产品的单价，最主要的就是我们通过这个价值定位去给顾客，让他为价值买单。

第三个的话，我们就是服务定位，我们通过体验式，我们刚刚一直在沉浸式体验，我们的最高准则就是口碑，我们希望顾客到我们这个门店来轻松的快乐的、愉悦的用一次餐，让他们为我们进行相应的一些传播服务也好，卫生也好，还是我们的食材的新鲜度也好，还是我们的口感也好，还是我们整个的性价比的综合体验。这些就是我们对整个服务的定位。

第四个就是我们的场景定位，场景定位的话，杉姐老火锅做的比较重一些，前面说了就是我们是一个电影主题的一个火锅品牌。电影主题的火锅我们在做沉浸式的这个时候我们有几个。

第一个就是我们在文化上进行做重了，我们在破与立这个过程当中，然后再重建与变革当中，我们一直在不停的去塑造为这个行业去提供一些新的一些风向标，我们要做的也是引领这个行业，我们想力争做这个头部的典范，所以对场景的定位，我们是在新与旧，破与力这个过程当中不停的打磨经历了三年多的整个沉浸式体验，然后我们目前到店的顾客都非常喜欢我们整个的这个场景。

第五个的话最主要的就是我们营销的一些定位跟椰子研究所的系列也好，还是我们的产品也好，还是我们整个的场景感应也好。我们通过这一些去诉说爆品，去诉说客人的用餐场景，去进行我们相应的一些营销化的一些建设。

有了前面的这一系列，我们就定位了我们整个的选址模型。我们经常说选址是定生死，我们前面有了我们的顾客定位，有了我们的价值定位，有了我们的服务定位，有了我们的场景定位，有了我们的营销定位。我们对整个选址实际上就是有一套非常清晰和明晰的一个标准。

有了我们整个选址的一套逻辑下来，我们最终要决定的就是门店的回报定位多久我能够收回这个成本，我们目前也是跑出来了一个非常完美的一个盈利模型，目前在我们整个杉姐品牌的经营情况下，每一天的营业额也是不断的创新高，通过这个新高也是便捷的，反推出来顾客是喜欢我们的，顾客是有口碑的，顾客是在进行口碑传播的，给我们介绍了一批又一批的新的一些客户群体，也把我们整个的流量进行了逐步的一些拉伸。

我们现在筛选出来的复购，我们最高的基本上能够达到四次这样子的复购率。一个月到我们门店体验四次的这种复购还是蛮高的。因为我们整个产品的一些关键时间营业节点的话，我。

我们原来计划的就是2到3次，但目前我们跑下来的数据，基本上能够复购率能够达到4次。这是我们非常理想的一个数据。

Q:面对当下的特殊环境，咱们品牌有什么优势呢？

A:针对这个大环境，其实很多人都在提内卷提红海，杉姐老火锅能够做到双榜第一，其实这次也是一个非常好的一个事情。

我们具体从几个方面去聊这个事情，杉姐老火锅最主要的就是通过我们的数据化管理，通过我们具体的营业数据去进行相应的一些分析，主要是在六个维度，人效平效、客效品效才效产效，我们通过这六个效率化的一些比拼，我们知道顾客到门店体验的它实际上就是几个词，第一个就是产品的味道的稳定，第二个就是效率，第三个就是品质，对于这三个体验下来的，我们把这几方面的平效，品效和产效，我们把它做的非常重一点，这是第一个。

第二个的话，我们搭建了我们整个的战区工作。第三个的话，我们通过严控门店的这个开店计划。我们现在第一对我们的选址非常严格，第二个就是对于我们整个开店的计划放慢。

第三个就是通过我们的团队培训和考核，通过我们的外派支持队伍，去把我们整个门店的工作做深做重。通过我们的认知去进行我们品牌的落位，进行价值的落位，进行场景的落位，进行营销的落位，进行我们回报的落位，其实我想讲的更多的还是一个。

大道至简，繁在人心，就有时候我们自己把它想的更复杂化了，餐饮就是做细节，细节决定成败，我们如何去抠细节，做好经营就只有两个词，第一个叫改善，第二个叫优化。我们如何通过我们门店的一些流程和标准，通过我们的连锁体系和系统去做好我们相应的门店的改善和持续的优化。让我们整个团队持续的向前。我们经常讲一个人的努力是加法，一个团队的努力才是乘法。所以我们把这个团队通过团队的优点，通过团队的优势去拿到我们相应的结果。只有通过持续的改善，盯住我们这个商圈。

盯着我们这个城市榜单的第一名，比我们优秀的餐饮工作者，我们如何通过他们去学习，倒逼我们门店的这个工作。

比如说人家的服务比我们做的好，人家的细节比我们抠的比较深。那我们就去抠细节，抠服务我如何去超越它，我如何去迭代它，通过我们这个团队不停的持续改善和持续的优化。

只要我们以顾客为导向，我们盯紧我们自身，把我们自身做好，盯着我们自己，盯着我们团队，盯着我们的产品。我们只有做到，而且做好，我们就是能够实现N的次方，我们就实现那个门店的盈利。