电缆行业现在置身何处?

任何一个行业，在进入发展成熟期后，都会经历白热化竞争态势、需求增速放缓、技术迭代降速、弱小企业退出市场的不同发展阶段。同时，整体行业的准入壁垒和产业稳定性都将进一步提高。

中国的电缆行业正在印证上述规律，整体产业正处于发展缓慢、市场需求下降、企业间竞争加剧，产业融合和创新模式更迭的复杂阶段。前瞻产业研究院的分析报告指出：电缆市场日趋成熟，产业增速明显放缓(如图1)。

图1:年中国电力电缆产品产量及增长(单位：万公里，%)

与新时代共生，和“新基建”同频

2020年的疫情后时代，中国各行各业都在奋力重启，国家开始大力倡导“新基建”，为经济注入新的增长动力，其中特高压、城际高速铁路、城际轨道交通和新能源汽车充电桩等都是重点发力领域。

“中国企业500强”远东控股集团，多年来一直致力成为全球领先的智慧能源、智慧城市服务商，其业务领域涉及智能缆网产品和服务、智慧机场/能源系统服务、智能汽车动力及储能系统、产业互联网。

今天我们有幸采访了销售易的客户远东控股集团的CIO匡光政先生，并就远东控股集团的整体业务数字化进程展开讨论。

匡光政表示：“我们远东到目前为止，有员工10000多人，企业营收近500亿元，2020年的业务到目前为止表现良好，主要依赖两点：第一，我们自己很注重产品创新和品质提升;第二，就是我们搭上了‘新基建的列车’。”

智慧能源和智慧城市是远东业务的重点发展方向，智慧能源作为基础，帮助智慧城市以及其他涉及云计算、大数据的工程完成基础建设。此外，远东还在移动电源、机场工程等新基建重点领域拥有相关产品及经验。远东与国家电网在特高压工程项目上展开合作;同时，远东还与云计算、大数据和IDC机房等基础设施项目方展开合作。

独树一帜的业务模式，造就行业“头部大厂”

远东控股集团的业务模式与其他友商差异巨大，远东从实际业务需求出发，以追求创新、敢于贯彻的态度，成就独树一帜的“远东模式”。从市场优势产品的定位和打造、独特的销售体系和激励机制，到贴合业务需求的数字化工具运用，远东在各个方面都有着自己的思考。虽然很多企业在试图模仿“远东模式”，但是远东依然保持着业内领先，这其中的秘辛值得分享。

匡光政认为：“远东以电缆起家，虽然我们早已经开始布局在相关行业的产品矩阵，但我们创新的思路从没有改变。”

电缆行业本身具有高分散的特点，市场上从事电缆行业的企业有10000家以上。为了突出重围，远东集团在产品创新上抓住了产品、技术优势，结合自己擅长的垂直领域，同时盯紧客户业务的应用场景，从而打造出高占有率的产品如，适用于大江大河之间基建项目的超大跨距的碳纤维电缆等

阿米巴模式激发销售潜能

阿米巴经营策略，是指以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

远东将阿米巴模式与自己的业务体系高度融合，将每个销售打造成为独立销售个体，可以自行决策销售行为，但同时也承担着相应的风险，在充分发挥销售团队的积极性的同时，也规范了销售行为，形成了公司与员工之间利益共享，风险共担的良性循环。

匡光政表示：“实际上，除了薪酬之外，销售人员还可以得到更多，比如部分销售利润，以及他们自己的客户资源。日积月累之后，远东的销售团队便逐渐形成了全员积极且风格严谨的销售状态。而作为企业，我们不断提供“血液”给销售，使得他们更有动力和活力去开拓客户，这些也都是我们的重要创新。”

赋能团队不空谈，初步构建数字体系

随着生意的盘子越做越大，产品、利益链条、项目机制的复杂程度越来越高，远东发现，模式对了只是第一步，如何提高这台“销售机器”快速运转才是增长的关键症结。

匡光政将问题直指数字化工具：“实际上，在集团整体运营上，各个组织结构都需要数字化工具帮我们真正为员工赋能，其中，业务数字化就是重要一环。比如在没有使用数字化之前，我们发现一旦利益方过多，将花费大量时间在梳理关系、划分报酬这件事情上。”

远东认为需要有一款工具帮助销售、客户、相关利益群体清楚计算生意的利益、资源的划分，而且既要准确又要高效。

接着，匡光政继续说道：“数字化工具在给员工赋能的同时，还需要为我们降低风险。订单签约后，应收账款是否都按时回来，逾期款项是否都及时追回也是关键。”

远东认为这款工具还需要能够在项目风控，款项追回上做出贡献，一旦出现逾期，便能够快速提供利益相关人，比如客户、销售、运营、直属领导等。

1200人销售管理系统的“稳准狠”原则

远东约有1200位销售团队成员在使用销售易CRM系统，作为一家成功的企业，清醒认知现状，并判断如何使用工具才能更好的辅助自己的工作是一种能力。

匡光政表示：“我们远东有1200个业务团队成员在使用CRM系统，巨大体量下，我们认为一步一个脚印的态度是基础，整个业务数字化的进程必须循序渐进，才不会出现‘消化不良’的情况。所以第一步我们将最急需解决的业务问题，先利用CRM系统管理起来。”

远东拥有海量的客户池，因此清洗客户比拓展新客户更为重要。远东的分子公司众多，潜在客户线索数量庞大，需要对客户清洗分层，比如是战略客户还是普通客户、购买意愿强弱、预算金额大小等。通过客户清洗，销售拿到的客户价值更高，线索转化成商机的可能性会大幅度提升。

远东CRM系统客户列表示意图

一旦潜在客户转化为商机，远东的销售人员就可以通过系统预设的商机推进流程进行信息和阶段更新。远东的业务以项目型销售居多，当商机进入招投标阶段，项目组的成员将通过系统就产品招标的型号、招标需要生产的产品、以及竞争对手情况进行讨论并将信息留存在系统内。最后，项目是否签约成功及其原因也会被记录在系统内。

上文提到远东通过CRM系统进行客户分层，实际上该步骤有2个重要作用，即判断客户价值和预估项目风险。例如某大型企业，虽然已经被判定为战略客户，但远东仍需评估与该客户的交易量占据交易总量的比重，以及客户对于账期安排、付款手段、交货、服务的要求，来评估该项目的风险是否可以承受。

“高端化、集成化、国际化”是远东的指导战略，其凭借高品质产品、高市场占有率、创新型销售体系，完成了一个又一个业务目标。未来的发展之路上，远东将在这些方面投入更多的关注、技术和资源，以实现“共建共享安全、绿色、美好生活”的企业愿景。

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在产业互联网的大时代，销售易正在借助与腾讯的深入合作，全面释放出CRM的潜能。

12月23日，企业微信3.0版本正式发布，销售易作为企业微信的首批合作厂商，顺势推出了企业微信版本的行业解决方案；12月25日，腾讯会议发布了全新的云视频会议产品，销售易也由此成为腾讯会议在CRM领域的首家合作伙伴。

从今年9月Engage2019大会上销售易与腾讯联合推出“客户数字化平台”，到近几天中销售易与企业微信、腾讯会议的合作，在短短几个月中，销售易与腾讯的合作已经全面开花。自2018年9月成立云与智慧产业事业群（CSIG），腾讯已经不再满足于做一个财务投资者，而是亲自操刀上阵，全面拥抱产业互联网。

对于销售易创始人兼CEO史彦泽来说，腾讯的角色也不仅仅是三年来三轮融资的投资者，而是已经成为公司业务上的战略级合作伙伴。如今，销售易+腾讯，可不只是擦出火花那么简单，而是正在产生剧烈的化学反应，引发产业互联网的新变革。

销售易创始人兼CEO史彦泽

云视频会议：CRM的新技能

几天前，几乎所有的微信用户都在对微信全面开放动图评论功能津津乐道，但在这表面的喧嚣背后，业界对企业微信3.0版的发布更为关注，企业微信3.0也在一定程度上也被看做是腾讯全面出击产业化联网的重要举措之一。

与此同时，销售易作为腾讯C2B战略生态伙伴，也在第一时间联合企业微信推出汽车、教育、泛家居三大行业解决方案；而今年9月销售易发布的“客户数字化平台”也得到了进一步落地：销售易PaaS平台与企业微信深度集成，CRM的后台流程与数据能力，开始通过企业微信在企业和客户的连接中发挥更为重要的作用，帮助垂直行业客户挖掘“私域流量”价值。

由此，销售易似乎成为企业微信的“矿机”，承担起微信在产业互联网领域的价值挖掘者角色。但这对于销售易来说，作为腾讯投资的企业，这样的合作深度依然有待进一步发掘。销售易如果能够在产业互联网浪潮中，与腾讯这艘巨轮并肩航行，未来的机会无疑将会更大。

因此，在腾讯会议开发云视频会议新产品过程中，销售易就在探讨CRM产品与云视频会议产品的融合。通过打通腾讯会议与销售易CRM的底层连接，结合不同的线上业务场景，进一步提升企业的精细化销售及服务管理。

据了解，腾讯会议直接通过手机、电脑、小程序、企业微信等入口打开即用，轻松一键入会。同时，多终端设备可同步议程记录，会议中一键开启录制，视频自动加密储存到专用云空间，方便随时回顾会议记录。

如今销售易与腾讯会议的合作，无疑又为CRM增添一项新技能。试想，在5G时代，销售人员如果可以借助CRM系统中内嵌的云视频会议功能，直接完成远程的沟通，对于商机跟进、销售行为分析、售后服务等环节无疑大有裨益。当前，市场上的CRM产品普遍不具有“可记录、可追溯”的视频会议功能，搭载了腾讯会议的销售易将在这一能力上率先为客户提供服务。

aPaaS：系统融合背后的平台支撑

不管企业微信还是腾讯云视频会议，销售易CRM都从底层实现了与这些产品和功能的融合，这无疑可以让CRM在用户体验、系统融合度上更为优化。

事实上，在这个开放的时代，对于企业微信和腾讯云视频会议来说，不仅仅只有销售易这样的被投企业可以进行对接，但为何只有销售易做的更快、更好？这主要得益于销售易在产品技术上的深厚积累，尤其在aPaaS领域的技术积累。

2019年5月，销售易CRM成功入选国际知名研究机构Gartner 2019 aPaaS推荐供应商名单。在Gartner看来，销售易aPaaS平台在高效开发、灵活定制等方面的技术优势明显，可以让SaaS企业或软件开发商通过少代码或无代码的低成本开发，快速实现企业个性化的业务需求。

今年9月销售易推出的“客户数字化平台”，其核心便是aPaaS平台。经过不断地进化和升级，销售易的“客户数字化平台”越来越接近业界流行的“中台”概念，前端对接各种面向最终客户的应用，中间形成一个融合共享的数据平台，后端对接企业ERP等内部管理系统。

如今，越来越多的企业开始意识到PaaS、aPaaS的重要性，尤其是在以SAP、Oracle、浪潮等为代表的传统管理软件企业都纷纷加入到aPaaS的建设中来，让这一领域的技术竞赛变得更加激烈。但史彦泽看来，以CRM起家的销售易在aPaaS领域更有优势，CRM是距离最终客户最近的应用软件，而且其流程和架构的复杂度一点不输于ERP；不仅如此，传统管理软件的基因也在一定程度上制约了他们向平台型厂商的发展。

不管怎样，对于销售易来说，从对接企业微信、腾讯会议，到与不同行业、不同领域的SaaS企业进行合作，再到服务大中型企业过程中实现CRM与各种企业应用系统的对接，aPaaS在其中都起到了不可或缺的作用。不夸张地说，在未来的SaaS市场，乃至应用软件市场的竞争中，谁抓住了aPaaS这一核心，谁就能在未来的竞争中获得更大的优势。

持续深化与腾讯合作 重塑连接

如果说aPaaS解决的是系统之间的连接问题，那么销售易与腾讯在更广阔层面的合作，则是为了打通更广泛的连接。

早在2016年，销售易就以“重塑企业与客户的连接”为使命，在这之后的2017年，销售易才正式开启了与腾讯的全面合作。可以说，在做“连接”这件事情上，销售易与腾讯有着天然的契合度。

从本质上讲，销售易做的是生意的连接，而腾讯做的是人的连接。当然，随着技术的进步以及销售易与腾讯合作的深入，未来可以连接的还有更多。尤其在腾讯将未来的战略方向锁定在产业互联网领域之后，双方的合作一下子变得更加密切、深入。

从2017年至今，销售易已经与腾讯在AI、大数据、DMP、呼叫中心、QQ通道、企业微信等方面进行了能力对接，再加上如今与腾讯会议的对接，双方的合作已经全面展开。这里不仅包括产品和解决方案层面的合作，也包括市场、营销等层面的合作。

众所周知，腾讯CSIG已经组建了针对不同垂直领域的部门，包括智慧零售、智慧医疗、智慧金融、智慧教育等，每一个细分领域的企业都会有与CRM相关的需求，这样一来，腾讯与销售易双方就可以整合彼此的市场资源，真正在产品和市场层面形成合力，共同满足不同行业的需求，帮助他们实现数字化转型。

事实上，在销售易和腾讯的合作中，最突出的不是双方的联合解决方案能够帮助多少企业，而是体现在重塑连接上。过去，腾讯着重针对的是C2C的连接，而销售易则是B2B的连接，双方的契合点并不是特别多；现在，腾讯开始寻求强化C2B的连接，与销售易B2B的连接可谓天作之合，双方通过打造联合解决方案，可以将企业后端供应链、前端需求链与外部的合作伙伴、客户以及产品设备连接起来，实现B2B2C的全链条打通，真正帮助企业转型为以客户为中心的运营组织。

专注产品与服务 用精益经营踏上未来之路

不论是庞大如腾讯，还是专注如销售易，他们都有一个共同的特点：做自己擅长的事情，不擅长的交给生态伙伴。这既是销售易与腾讯的合作持续稳步发展走到今天的原因，也是两家公司对技术与产业生态的一致理解。

在产业互联网时代，面对各行各业纷繁复杂的数字化转型诉求，市场上没有一家企业能够满足客户的全部需求。与其全面出击，不如做好自己。尤其在CRM领域，几乎所有的中大型客户都会在选择合作伙伴时，不自觉地对比Salesforce、SAP、Oracle等，因此像销售易这样的中国企业，必须要在自身的产品服务上下功夫，起码要不输于国外巨头。

事实上，对于客户而言，拿销售易与国外巨头相比，其实是一种错觉，同时也不够公平。相比较而言，国外的SaaS市场分工明确，客户需求更为标准化，对SaaS的理解也更为透彻；而中国的中小企业付费意愿低、大中型企业定制化需求较多。因此，国内SaaS和国外SaaS根本就不能相提并论，即便国外产品进入中国，也很难被大多数中国企业所接受。

近年来，中国SaaS市场一直处在不愠不火的状态，但这个不意味着中国企业没有需求，尤其对于中大型企业而言，他们的需求很大程度上是被抑制了，因为这个市场上没有多少能够满足他们需求的产品和服务。正是看到了这一点，销售易在这两年的发展过程中，开始将核心的精力放在大中型企业市场上，放在打造满足大中型企业客户需求产品和服务上，这同时也是销售易下大力气做PaaS的核心所在。

这注定是一条崎岖不平、蜿蜒曲折的道路，因此，不管是像销售易这样的SaaS创业公司，还是像腾讯这样的互联网巨头，都需要对中国的SaaS产业有更大的耐心。正如史彦泽所说，只要SaaS企业一直围绕着客户需求一点一点打磨自己的产品和服务，就能不断地加宽、加深自身的护城河，并在市场需求全面爆发时，成为行业的王者。

在SaaS这条漫长但前景光明的道路上，需要的不仅仅是企业的耐心和韧性，还有在这一过程中的精益运营。尤其在近两年，产业互联网浪潮方兴未艾，资本市场也日趋谨慎，过去粗放式的投资和发展模式已经不再适用，回归商业本质才是根本所在。借助精益运营，以更优化的资源打造更高效的体系，服务于更精准的目标客户，才能真正打造一家健康可持续发展的SaaS企业。

正如经纬中国创始管理合伙人张颖不久前发布的一条微博：收到经纬投资的一家新消费公司创始人的微信，该企业八月份开始调整了经营战略思路，把追求规模变成了追求合理商业利润，结果正向效果明显……这样的及时觉醒，创始人的意识转变，和过程中的给力执行，让我觉得过去自己CEO群里的唠叨提醒也不是完全没用。

结束语：如今的销售易，无疑正走在这条曲折但终将通向光明未来的道路上。不管是与腾讯在资本层面的深入合作，还是持续加大双方在业务上的对接，销售易正在做的就是“把好钢用在刀刃上”：不断提升产品和服务，扩大与客户的连接，打破传统的产品和业务边界，打开新的增长空间。从而在趟出一条属于中国SaaS企业发展路径的同时，推动中国产业互联网的创新与变革。

现在的“千里马”，未来的“独角兽”

说起“独角兽”，很多人都不陌生。“双10”规定既是标准，也是期盼。但还有一些企业，他们已经有数量庞大的用户，在其垂直领域具有很大影响力，业务达到一定规模，同时，估值已经达到或接近10亿人民币。我们将这些公司称之为“千里马”，他们是未来的独角兽，也是IPO行列的种子选手。

企业服务领域是近年来独角兽产量较高的领域。伴随着企业信息化、精细化运营需求提升，国内新增企业在企业信息化服务需求上有巨大潜力。因此，众多创业公司开始进入企业级服务领域，为企业提供行业信息化及解决方案、办公OA、IT基础设施、人力资源、数据服务、销售营销、企业安全等信息化服务。从这些企业涉及的细分领域来看，涵盖了CRM、ERP、HR、OA及协同办公、收银支付、考勤等等各种企业信息化服务内容。

事实上，企业服务自2008年投融资规模都迎来一轮小爆发后，又一直不温不火了好几年，近两年又被各路人马看好，并出了一个新说法：中国互联网的新增长点是To B业务。BAT也涌入其中，如阿里内部孵化了阿里云和阿里钉钉两个明星项目，已长成超级独角兽；深耕C端的腾讯频频表示自己转型To B市场的决心，并且在2018年的时候在组织架构上进行从内到外的系统性梳理，为发展To B能力铺路，腾讯云和企业微信已在B端市场取得不俗成绩。

互联网巨头在企业信息化领域布局呈现加速趋势，此外，随着云计算、大数据与人工智能等技术的升级换代，新的行业需求也在不断涌现。企业服务诸多子行业的服务模式得到资本认可，随着主航道进入竞争激烈的红海，多个赛道因而纵深发展，“千里马”们迎来了大展身手的好时机。

许多人看好企业服务，原因不外乎两点。一是中国人口红利消失的大环境下，To C 领域的创业变得越来越难，以企业服务为代表的To B 市场成为为数不多的蓝海，特别是广大的中小企业，需要企业服务在管理和流程规范上赋能，提高效率。二是中美企业服务规模的巨大差距，让业内人士看到了可以预见的广袤的发展空间。美国在企业服务的每个细分领域都涌现出不少优秀企业，以CRM、HR两个细分领域举例来说，美国的CRM解决方案提供商Salesforce市值超1500亿美元，ERP软件、人力资源和财务规划软件提供商Workday自成立以来发展迅猛，营业收入已达上亿美元。

中国经济在经济规模、劳动力成本上升、以及年轻一代管理者对新的信息技术的态度上，与美国的趋势是趋同的。投资人朱啸虎认为，首先可以参考海外，看海外的企业服务公司都在做什么，这些事在中国有没有市场和怎么开展，这里蕴藏了中国企业服务市场一半的机会；其次是在国内特色商业环境中涌现出来的新商业模式中，存在另外一半机会。未来10-15年，是中国企业服务领域迎来巨大发展的机遇期。

中美情况毕竟不同，文化差异客观存在，企业服务要迎来真正的爆发，要面临以下几点难题。

首先是服务的个性化。目前来看，各企业提供的服务有着趋同性，即对服务市场没有进行细分，对所有的B端客户只进行了一种服务的提供。随着B端企业发展路径、策略的改变，甚至是管理者经营理念的变化，他们的消费需求也在不断变化，而不同消费者的需求会存在差异。

这就要求企业对自身提供的服务进行创新，改变单一的业务场景，突破更多的局限性。想要在数字化的企业服务领域分一杯羹，就要以产品、运营、服务、咨询形成整个企业的闭环，挖掘行业垂直场景解决方案，满足客户个性化定制需求，才能在不断打磨产品和服务过程中慢慢地建立企业与客户之间的信任。

其次是付费的必要性。由于企业服务行业在收入增长上相对来说周期较长，与此同时，在技术研发、产品研发、销售团队的建设上又是一个长周期的过程，而资本寒冬时，投资机构出手的次数也有比较大的下滑。因此，对于各家企业来说，培养用户的付费习惯、平衡企业的现金流就显得尤为重要。

相对于To C ，To B营销增长有着完全不同的客户关系模型与用户决策心智逻辑。不同于C端客户的冲动消费，B端企业用户有比较严谨的选购计划和选购流程，更多是理性消费。你提供的业务和服务，必须要有足够的价值，才能获得企业的认可。换句话说，To B公司一定要直切用户痛点，找到用户付费意愿强的点。B端企业更多是偏服务型业务，面向的是群体或者企业，提供的价值更多是客观价值，企业愿意付费的无外乎开源节流，要么你能帮他赚钱，要么你可以帮他省钱。如果要找准B端企业的痛点，开源节流是较好的切入，但企业会更倾向于选择创造新收入的模式。

最后是效果的可见化。根据马斯洛需求理论，安全感是人类生存的刚需，同样，安全感也存在于经济活动的方方面面。要建立交易双方共同的安全感，势必让双方都能“看清”。让企业服务双方看清，也就是让服务看得见、让流程看得见，让无形的服务以标准化产品的形式被看见。

要知道，软件或者技术对于任何企业来说都只是工具，如何用好工具才是最重要的。客户购买服务是为了解决业务的问题或业务的困境，只有问题能得到解决，才意味着客户成功。这就要求To B企业不仅要保持对新技术、新产品的研发投入，更需要重视营销和销售，重视对服务企业个性化诉求的平衡。

后疫情时代，复苏加速。各行业企业正在适应新变化，寻找新常态。企业服务通过自己的十八般武艺，帮助企业运用科技和数字化手段加速恢复，应对不确定。

时间不能按下暂停键，应对万千不确定性，企业应打造适合自己的核心竞争力，方能全力加速，实现V型回弹，而企业服务提供商即是帮助企业打造核心竞争力路上不可或缺的合作伙伴。