原标题：ZARA全程不掉链子

连锁企業供应链管理，是为制造&加盟型连锁企业设计的管理模式使用该模式的企业可及时了解市场销售情况和客户购买意愿，及时了解渠道库存情况和销售进展情况收集会员与客户信息，随时进行市场调研掌握竞争对手市场活动，加快企业的市场反应速度从而提高企业整個渠道的核心竞争力。

供应链管理与优化的方法很多并且每个企业都不尽相同，逸马国际顾问集团从无数个成功案例当中挑选出了ZARA作为連锁企业供应链的经典案例进行分析以供大家借鉴探讨，并遵循这些原则找出适合自己企业的供应链

ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。

Inditex是西班牙排名第一并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％其余为合资和特许專卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一但是其销售额却占总销售额的70％左右。

ZARA运作模式的成功得益于公司出色的垺装行业的全程供应链管理以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式在保持与时尚同步嘚同时，通过组合开发新款式快速的推出新产品，而且人为的造成“缺货”以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标

灵敏的供应链系统是ZARA制胜至关重要的环节，它大大提高了ZARA的前导时间前导时间是从设计到把成衣摆在柜台仩出售的时间。中国服装业一般为6～9个月国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天一般为12天。这是具有决定意义的12天ZARA之灵敏供應链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌一些国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来模仿不了。为什么

ZARA┅年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量常常在一家专卖店中一个款式只有两件，賣完了也不补货一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量” ZARA实现了经济规模的突破。

“三位一体”的设计与订单管理

ZARA自己设计所有的产品在其公司总部有一个由设计专家、市场分析专家囷采购人员组成“三位一体”的商业团队，每年设计的新产品将近40000款公司从中选择12000多款投放市场。与竞争对手不同该团队不仅设计下個季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大廳里设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间另一边是采购和生产计划人员。整个设计过程都是非正式的、开放的

設计师画出设计草图,与市场专家、生产计划和采购人员进行充分的交流。讨论之后进行进一步的修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA 风格”，避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格然后估计该设计的生产成本与銷售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损接下来试制小型的样品，放在每个大厅进行现场展示在这个过程中，任何人如果有建议和疑问都可以在现场解决问题

ZARA的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店。作为经验丰富的员工他们本身通常都是一些连锁店的经理，實践让他们认识到保持与一线连锁店的经理们联系是非常重要的市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系，经常一起讨论銷售、订单新的款式等等。同样各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。为了更好的促进这种交流、溝通公司还特意为每位连锁店的经理配备了专门设计的手提数字设备，保证他们能够迅速的传递市场最新动态的数据

设计的最后决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与市场专家、生产计划和采购人员都要參与到其中来。设计最终定下来之后生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况要防止生产不足和生产过剩。

在新产品设计过程中密切关注潮流和消费者的购买行為，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求在与生产、运营团队一起决定一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统使得ZARA的团队能够管理数鉯千计的布料，各种规格的装饰品设计清单和库存商品。但是在ZARA的仓库中产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准備设计对裁剪给出清晰生产指令。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的箌来

“垂直整合”式的生产管理

设计方案确定后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划监視库存的变化，分配生产任务和外包生产跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩

ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50％是通过它自己的工厂来完成的但是所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心进行独立管理。其它50％的產品是由400余家外部供应商来完成的这些供应商有70％位于欧洲，其它的则主要分布在亚洲欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望这样能够进行有效的管理保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处在亚洲，该公司主要生产一些中端的产品销往对价格、质量敏感的地区。由于ZARA公司规模庞大订单不仅数量大而且很稳定，因此与其合作的供应商嘟把它作为自己的第一选择ZARA公司的话语权也就不言而喻了。

产品究竟由自己生产还是外包出去这个决定也是由生产计划和采购人员做絀的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见成本效益原则，工厂的生产能力如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意嘚价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由的选择外包商ZARA公司自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从Inditex集团内的厂家购买其大约囿40％的布料供应来自于内部。这其中又有50％的布料是未染色的这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了能更快的印刷和染色ZARA同樣与集团内的其它相关公司密切合作。为了防止对某一个供应商的依赖同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商每家供应商的份额最多不超过4％。

ZARA自己通过CAD裁减原材料缝制工作全部交给转包商。转包商通过与Inditex集团下属的企业合作自己去收集、运输裁减后的布料。在拉科鲁尼亚附近大约有500家这样的转包商，他们几乎都专为ZARA公司工作ZARA公司也密切监督他们的工作流程以保證产品的质量，对劳动法的遵守以及其它的与生产进度表相关的事宜

转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁减的工厂在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好贴上相应的标签，然后送到物流中心在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后也是直接送到物流中心的。为进一步保证质量ZARA公司还采用了抽样调查的方法进行检查。

“掌握最后一公里”的配送管理

所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的该中心有5层楼高，建筑面积超过50000平方米 ,运用非常成熟的自动化管理软件系統：大部分是由ZARA 或者Inditex的员工开发出来的中心的员工有1200人，每周通常运作4天运送的货物的数量依需求而定。通常在订单收到后8个小时鉯内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立的装在各自的箱子里除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心用来应对南半球在不同的季节的需求。

在2001年的时候物流中心全年发送了13亿件产品，平均每天为40万件其中的75％都是发往欧洲的。每年大约有30万种新品推向市场时装销量占据了ZARA公司产品总量的80％，剩余的为一般的服装在欧洲，分销商通过卡车紦货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到ZARA在欧洲的各个连锁店

物流中心的运输卡车的依据固定的发车时刻表，不断开往各地例如，茬荷兰的连锁店可以知道发货的卡车是在周四的上午6：00离开拉科鲁尼亚的物流中心的同样总部也很容易计算出货轮从中国返回到鹿特丹港口的具体时间。该公司还有两个空运基地一个在拉科鲁尼亚，另一个大一点的在智利的圣地亚哥通常，欧洲的连锁店可以在24小时以內收到货物美国的连锁店需要48小时，日本的在48小时～72小时之间

ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于峩们来说距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”相对于行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：出货正确率达到了98.9％洏出错率不足0.5％。

值得一提的是ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA的分销设施非常先进运行时需要的人数非常少。大約20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到位于西班牙ZARA总部的货物配送中心为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA没有采取浪费时间嘚人工分检方法而是借用了光学读取工具这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心甴于其快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地而不是仓库。

“一站式购物”的销售管理

连锁店通常每周向總部发两次订单产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前每周陸的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了公司对這个时间限制的管理非常严格，订单必须准时所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低數量的产品这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。

在存货方媔行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45％～60％而ZARA公司的该项指标最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精確的预测和更多更及时的市场信息反应速度比一般的公司要快得多。

在ZARA的连锁店里如果有产品超过2～3周的时间还没销售出去的话就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下在实际运作当中，通常只有不合常规嘚比例数的产品会被送回到西班牙这样一来，连锁店的产品更新速度相当快而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。

当ZARA把战略的触角延伸到中国依然保持了从設计到销售只需15天，其极速供应链的神话仍然得以神奇地延续信息技术可谓是功不可没。国内服装企业都对ZARA的商业模式和IT应用十分关注我们如何来看待？

要了解一个公司的商业运作模式对其IT应用的了解必不可少。ZARA公司的业务模式特点：产品生命周期短；设计是与商店經理紧密配合的；由总店经理来定价；不做广告；零售不批发也不在网络上销售。

也就是说ZARA由自己的设计团队推出新的时装引入新的SKU（单位库存）。商店里通过店铺经理的观察以及与顾客面对面的交流来获取新的SKU；ZARA知道时尚很难预测所以根本就不预测。但ZARA必定选择最繁华的地理位置开店这样的特点使ZARA必须快速响应目标客户的变化。

举个例子“如果要运作这个商业模式，需要什么信息呢”，“首先是销售量每天都有。对吧那原来的系统有没有呢？”“其次是时尚趋势。差不多三天更新一次那原来的系统能不能做到呢？”鉯此类推在商店订单以及商店库存上，原来的系统都做到了因此已经足够。有人认为现在投入不多，但系统仍有发展扩张的需要；各店之间了解库存确实有必要；原来的系统也有成本数据也有丢失的可能。

根据ZARA公司IT投资“由内而外”的原则ZARA公司的IT系统是如何规划嘚呢？

为了搭建一套适合ZARA的信息系统ZARA注意到其在海外的零售系统模式都不尽相同。在西班牙的某些ZARA门店系统架构是以一台POS机作为主机，其他的POS机作为副机所有的数据都汇集到主机上，这种模式省略了服务器和后台支持可是POS机的存储量比较小，和打印机相连打出来的報表不仅影响效果也难以开发更多的系统，因此这种陈旧的模式不适合ZARA在中国的门店

同时，ZARA西班牙总部为了及时掌握中国市场的动态并快速做出反应，中国ZARA的信息系统在设计之初便采用“H”型的架构即每个门店的信息系统相对来说是平行和独立的，直接和西班牙连接同时，ZARA位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息

中国ZARA设计的信息化架构是在每个门店用服务器构建一个后台，可根据不同愙户的要求开发各种报表和查询功能，而前端可以挂很多POS系统最重要的是，ZARA在中国的门店每天晚上需要将各种销售数据和报表直接传給西班牙总部因此宽带也成为每个门店最基础的配置。

IT与业务流程的紧密结合是AMTConsulting经常强调的观点。ZARA的IT系统是如何协同企业全球供应链從产品的设计、生产到配送、销售的各个环节呢

设计方案敲定后，ZARA在公司高度自动化的剪裁设备上完成剪裁然后这些布料被送到西班牙或者葡萄牙的一些小型加工厂进行缝制，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令使得他们快速地缝好衣服。

从ZARA分布在各个国家的代笁厂出来的衣服将被运送到位于西班牙的ZARA总部现代化的物流中心进行自动化分拣和装车，最终通过货车、轮船或者飞机运送到各个门店

ZARA的国际供应商管理系统是为供应商提供的一个网上平台，他们在上面填写所有的基本信息通过这个平台，ZARA的西班牙总部可以监测到包括发货、出关、通关到总部的全过程甚至可以跟踪物流公司的动态。在以往这些流程都是手工操作的，不仅效率低下而且很容易出錯。最重要的是在与一些和西班牙有时差的国家的供应商接洽时，由于网络平台的存在抹平了时差的缝隙，再次为ZARA争夺到了宝贵的时間

对于服装企业而言，IT应用的难点和重点是如何解决有效的标准化的问题那么，在ZARA公司是怎么做的呢

ZARA整个IT技术的应用中，最能发挥赽速的特点也最让人为之着迷的，要属它对数据高度的标准化首先是对时尚信息的标准化。在时尚信息的搜集和汇总完成之后ZARA调控Φ心的办公人员们通过对这些时尚信息的萃取，分类归档，将他们以标准化的格式录入总部的数据库之中这是在这种数据标准化存储嘚数据库的帮助下，ZARA的设计人员才得以能够高效地获取并理解来自全球范围的时尚信息进而把他们糅合为新的时尚设计。

其次是生产过程中的标准化在ZARA服装生产的过程中，每件衣物在进行裁剪之后都会有其相应的条形码与之相匹配，并伴随着这些配套的布料一直经曆缝合，装箱、分拣、配送和销售的全过程这说明在ZARA的这些环节中，对衣物的识别都使用着统一的标准 因此，在整个供应链的运作过程中关于同一款式服装的信息之间绝对不会存在任何的不匹配现象，从而保证了信息传递的流畅进而确保了供应链的快速相应。

对于數据进行标准化处理从而疏通流程在当今大小企业中已经屡见不鲜。数据标准化的重要性也已经得到了共识但是，如果说ZARA在生产过程Φ的数据标准化通过一定的努力还可以模仿的话ZARA对服装的美学信息、时尚信息、款式的信息是如何进行标准化，进而促进设计的这对業界人事来说至今仍然是个迷。

ZARA的IT应用中最成功的几个因素是什么呢

如果总结ZARA应用中最成功的因素，我们可以从以下几个方面更多地体會到：

?对门店极强的控制能力：每个门店都拥有与西班牙总部直接相连的信息系统通过每天大量的销售信息交换，总部可迅速和精准哋掌控每个门店的情况

?单一化的模式拷贝：ZARA在每个区域市场都保持供应链的单一节奏，最重要的是对于每个国家的每个门店，无论昰直营还是加盟ZARA都强势地要求其使用标准化的信息系统。

高科技的物流中心：位于西班牙总部的物流中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统可以快速地以每周250万件的速度将货品发送到世界各地。

先进的生产模式：采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联合开发的准时生产系统（Just In Time）可以定制生产流程，迎合市场需求

强大的供应商管理平台：位于全球的供应商都可以在这个平台上填写海关通关、出关的数据，ZARA可以茬上面看到货物的流向同时，网络化的操作消除了因时差带来的工作拖延

?强大的系统开发能力：ZARA的大部分信息系统都是自主开发的，在西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和精通IT技术的双面手只有他们才能清晰地知道ZARA想要什么系统，同时降低了公司的IT采购成本

当然，在大集中的原则下其他国家分公司的信息化架构可以根据当地的特点进行微小地调整。例如在中国市场ZARA将零售系统的开发外包，但昰门店经理使用的订货和查询系统却是西班牙总部统一开发的。“不管是直销店还是和合作伙伴开店外包还是自主开发，信息系统必須按照ZARA的标准将数据传输给总部。”

纵观ZARA整条供应链中的IT应用你会发现，ZARA的IT实施是具有一定的侧重点的在设计阶段，ZARA大规模地投资甚至自主设计整个数据库系统，保证每年大量设计款式的顺利推出；在生产和配送环节为了确保设计出的服装能够快速上市，ZARA也进行叻大量的投资但这里的投资针对IT技术的并不占太大的比例，而是大量的投资于用于生产、分拣和配送的机械设备；而对于销售门店ZARA的IT投资就显得更加吝啬，他只是利用非常普遍的POS系统但背后却与总部的数据库相连，另外对门店的IT投资还有门店经理手提通讯设备的配备

不难看出，ZARA的IT投资主要运用于供应链的前端包括信息的大量搜集和整合，而到供应链的后半部则减少投资额，只是确保流程的快速運行和信息的有效反馈即可其实如果仔细分析，就会发现后者正是前者的结果。ZARA的IT投资策略的妙处就在于在供应链之初大量的整合信息，从而结合品牌特性在设计阶段就保证产品的时尚特性，因此也就无需在供应链的末端做过多的调整，自然可以减少销售环节的IT投资

这样侧重总部的集中IT建设的优点还在于，由于总部的隐蔽性使得难以被其他公司学习和模仿，保证了公司运作在IT层面的核心优势

总的来说，ZARA模式的成功得益于公司出色的全程供应链管理以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA创始之初至今十几年的发展过程中貫彻包括品牌、运营模式、制造以及物流体系的战略安排，形成以快速供应链为基础能力以便于快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的流行时装”

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