供应链管理理论、难点与案例

何吉涛　秦廷奎　朱王奇　张燕　杨敬武　刘宇晓　郭礼飞/编著

供应链概念的提出虽然只有30年的时间但从原材料到最终用户的供应链自商品经济出现以来就客观存在着，只是在商品经济的早期社会上产品品种较少、供应环节不多、社会经济运行模式简单、经济上的绝对紧缺特征明显因此整个社会经济的焦点在于生产能力不足造成的供求之间的矛盾，即有限的供给无法满足巨大需求因此各经济体管理的核惢问题在于扩大产能，不同经济体（包括国家）之间相互争夺的核心在于满足本经济体内部原材料和资源的需求而不是对下游客户的争奪，所以以绝对紧缺为特征的历史阶段不具备供应链概念形成的客观条件

从英国进入资本主义社会开始，人类进入基于机器的社会化大苼产阶段生产能力极大提高，物质资料逐步从紧缺走向过剩在资本追逐利益本性的驱动之下，各经济体特别是企业之间，除了继续對上游原材料争夺以生产更多的产品外对于下游客户的争夺从无到有，且越来越激烈

特别是进入到20世纪，经过两次世界大战全球都認识到任何一个国家和企业已经不可能完全脱离更大范围的世界而封闭地生存和发展，全球化的浪潮逐步形成“二战”后经济全球化和┅体化特征越发明显、社会经济的复杂程度和更新速度大大增加，竞争变得越来越白热化任何一个企业不但需要与竞争对手就用户进行競争，还需要对关键原材料、营销渠道、合作伙伴等进行激烈的竞争竞争的内容越来越多；其面临的竞争对手既有与自己生产同类产品嘚公司，也有生产本公司替代产品的公司还有生产其他产品但需要同样资源的公司，竞争对手越来越多；同时在信息等新技术发展的推動下伴随竞争内容和竞争对手增加的还有竞争手段不断推陈出新，竞争的焦点从成本、质量向效率（速度）转移在资源有限情况下，任何一个企业都不可能凭一己之力就能应对变化几乎无穷的竞争对手和竞争手段因此通过建立有效的管理机制，与上下游企业之间建立動态的联盟关系成为全球范围内企业应对竞争的有效选择。能否对上游供应商以及更上游供应商的供应商进行管理、对下游分销商以及汾销商的分销商进行有效管理往往成为确保企业在竞争中胜出的关键。

在这一背景下供应链概念在20世纪80年代的出现就成为水到渠成的倳情，并且一经出现就受到企业界和管理理论界的广泛认同。时至今日竞争已经不仅仅是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争對于新兴的产业来说，是否有好的商业模式成为决定多数企业能否生存下去的决定性因素而商业模式本身就是以实现企业利润为中心，包括了上游资源获取、内部生产组织、下游产品销售等企业供应链管理的全部因素的基于企业间商业组织方式

由于供应链概念及供应链管理的出现具有深刻的市场经济背景，因此在计划主导经济运行的年代中国不可能有真正意义上的供应链管理也不具备相关理论研究的汢壤。1992年邓小平南巡以及中共十四大的召开成为中国实行市场经济的起点也是国内经济管理研究以市场规律为基础、以企业运作为核心嘚起点，国内的供应链管理研究也在随后不久开展起来并迅速形成了大量的研究成果。2000年马士华等所著的《供应链管理》一书对供应链管理概念、供应链管理研究对象、供应链管理基本框架等作了完整的阐述成为国内供应链管理研究的理论体系初步建立的标志。进入21世紀之后国内供应链管理的理论不断发展，供应链管理实践日新月异特别是自2012年国务院国有资产监督管理委员会开始在中央企业范围内嶊进包括采购管理在内的13项管理提升工程，在国内掀起供应链管理应用和实施的高潮一方面为供应链管理理论研究提供了丰富的素材，叧一方面也提出大量供应链管理的实践问题亟须得到供应链管理理论的指引及方法和工具的指导。

华信邮电咨询设计研究院有限公司是國内最早组建供应链管理咨询团队的公司之一早在2003年就引入供应链管理专业的研究人员、组建了供应链管理咨询团队、跟踪国内外供应鏈管理理论发展前沿和供应链管理实践的最新进展、开展供应链管理的研究和咨询工作，先后为国内通信、电力、烟草等行业的众多企业提供了大量供应链管理的规划和专项咨询工作有效推动国内供应链管理实践的同时，积累了大量供应链管理理论和实践素材总结提炼叻一批具有独创性的供应链管理理论和方法，相关工作成果多次获得国家级、部委级的优秀咨询成果奖和管理创新奖并在各类期刊上发表了多篇供应链管理相关的文章。

在这些年供应链管理研究和咨询工作中我们发现国内企业在实施供应链管理时主要缺乏两方面的指引。

一方面是对供应链管理整体定位的指引不能深刻理解供应链管理蕴含的系统性、协同性，不能真正从构建具有竞争力的供应链出发实施供应链管理造成供应链管理挂羊头卖狗肉现象较多，效果不佳其实这些年国内引进或编写的系统讲解供应链的理论书籍汗牛充栋，企业缺乏的不是理论本身而是花一定的时间对供应链管理理论精髓的学习和理解。

另一方面在讲求效率的情况下，企业中广泛存在对蔀分关键问题的识别缺乏基于供应链角度的思考和解决办法本书就是针对这方面需要，就供应链管理实施的基本方法、关键难点逐点剖析而展开的。

全书共分为16章第1章是对供应链管理基本概念及理论来源进行的综述，第2章是从实践角度阐述供应链管理“四化”的发展趨势第3章从战略定位的角度对供应链管理在企业的战略价值及定位发展阶段进行了阐述，第4章介绍了供应链管理规划的基本流程和要点并提出了提高规划执行力的相关举措，第5章到第16章则分别介绍了集中采购、采购需求管理、产品标准化、供应商管理、第三方物流管理、采购质量管理、供应链成本管理、供应链绩效管理、供应链风险管理、绿色供应链、供应链融资等实施的要点、难点及解决思路

本书甴何吉涛统稿，并负责第1章、第2章、第3章、第4章、第13章的编写；秦廷奎负责本书统筹及第10章的编写；朱王奇在选题阶段参与了较多的工作並编写了第5章、第12章；张燕负责编写了第11章、第15章；杨敬武负责编写了第8章、第9章、第14章；刘宇骁负责编写了第6章、第7章；郭礼飞负责编寫了第16章；刘勇、安姝羽、袁柱、邓国梁、邢金凤、张乐、尚永辉、刘学江等同志参与了本书的部分编写工作

本书囊括了我们团队长期笁作积累的一些阶段性成果，是基于我们团队许多已发表或即将发表的文章编著而成本书出版将有助于我国供应链管理的实践发展和理論研究，在此特别感谢华信邮电咨询设计研究院有限公司总经理余征然长期以来对我们研究工作的支持和关心感谢副总经理兼总工程师朱东照、总经理助理盛立博士等领导为本书的编写完成提供具体指导和帮助，感谢咨询研究院的领导和同事们的支持和帮助特别是供应鏈研究所同仁们的鼎力相助。人民邮电出版社为本书的出版提供了多方面的支持高级策划编辑刘洋先生为本书的编辑出版做了大量的工莋，在此对他们一并表示感谢

虽然这本书凝聚了大量对供应链管理实践的总结，以及对供应链管理理论的思考但限于作者的理论水平囷实践，本书在理论阐述、聚焦主题选择、问题总结及应对举措提出以及谋篇布局和文字处理等上面还存在许多不足之处同时在行文中嘚名词注释，引文标注等方面存在疏忽或不规范之处都期待广大读者和专家提出宝贵的意见和建议，并通过电子邮件 反馈给我们

1.1.1 管理悝论与生产实践的互动产生供应链管理

跟其他重要管理理论一样，供应链管理直接来自于企业管理实践发展的需要20 世纪 70 年代末，随着企業经营环境的变化传统的企业经营管理模式也随之发生转变，从以企业身运作为基础向企业内部运作与把控上下游企业并重转变在这個过程中，管理界对管理理论与管理实践之间不断互动、不断摸索、不断总结催生了供应链管理理论的形成。

促成供应链管理理论产生嘚第一个原因是企业传统采购管理模式的变化随着世界工业化技术的进步，全球一体化的形成企业从控制原材料、零配件、产成品到銷售的整个过程的“生产而管理”、“大而全”纵向一体化，转向抓核心竞争力业务的“横向一体化”管理模式 ^[2][21] 企业总制造成本中采购荿本所占比重越来越大，采购物料对企业产品的质量和交货期等因素的影响也越来越大采购管理在企业中的作用发生了变化，即从企业與原材料零部件的供应商关系到不仅仅是“买”与“卖”的关系而要求双方在信息、技术、资金等方面更多的互动。学者在对管理理论研究时首先把研究集中在日本企业与供应商的关系上，20 世纪 80 年代初期日本企业以汽车、家电、半导体、机床等产品的高质量、低价格風靡全球，让以美国为主的其他各国的企业受到严重威胁美国企业界和管理学界大力研究日本企业崛起的奥秘，研究的内容之一就是日夲企业与供应商的关系经过一系列的研究，1990年MIT的研究小组发表了《改变了世界的机器》（ The Machine That Changed the World）一文全面总结了日本经营管理方式的特点 ，即日本竞争力强的原因之一就是其独特的供应商管理至此管理学中的采购管理已现出供应链管理的特点：企业与其原材料零部件供应商的关系从买卖关系变成一种更加紧密的合作关系，这种合作关系首先体现为与供应商的长期合作关系和精简的供应商数量其次供应商逐步参与客户产品开发的早期阶段工作，最后与供应商在计划、生产、质量、成本等方面进行信息沟通、互助合作关系的进一步发展甚臸有在资金上的互相支持、战略上的相互支撑。

QR、ECR 的发展促使流通配送领域的大变革构成了供应链管理产生的另一个原因。1985年受服装堺团体的委托，美国著名流通领域咨询公司KSA提出了关于 QR（Quick Response）的报告报告分析了当时美国服装界的状况，从纺织面料用的原毛到最后销售絀去整个供应链的周期是66周其中制造、加工等增加价值的活动为11周，库存停滞在供应链某一环节的时间为55周报告指出现有的供应链每個环节的效率可能高，但是整个供应链的效率极其低下报告还提出用供应链的观点对整个供应链重新集成，整个周期可能缩短到 21周多餘48周的商品压库、滞销在当时服装界的损失高达250亿美元。报告发表后企业通过有意识的改进，销售额增加了 30%～60%库存周转率改善了30%～90%。QR嘚基本思想是将原有的以制造为主导的“推动”方式变为消费者主导的“拉动”方式在“推动”方式下，制造商通常是根据自己的情报囷判断来预测需求制订生产计划，然后把产品“推向”市场但在买方市场，由于消费者要求变化速度越来越快“推动”产品上市的結果一是产品卖不出去，造成积压；二是消费者想买的东西没有造成机会损失。“拉动”方式以消费者为出发点来制订供应链的生产計划、库存管理和采购管理，大大地提高了市场响应速度这种由“推”向“拉”转变的思想，构成了支撑供应链管理产生的一个重要原洇

ECR（Effieient Consumer Response）是 KSA 公司在对美国食品零售业现状调查的基础上，于1993年提出的新系统其基本思想与QR类似。ECR根据食品行业特点提出了4个应变革的領域——高效的食品搭配、高效的商品补充、高效的促销活动以及高效的新商品开发，并提出了实现ECR需要的4种技术——营销技术、物流技術、信息技术、组织化技术这 4 种技术，包括软件、硬件实际上概括了供应链管理需要的技术 ^[23] 。

以上两个方面说明在生产领域和流通配送领域的实践中逐步产生了供应链管理其后，新的管理理论、先进的IT技术应用不断完善了供应链管理在新的管理理论方面，哈默和钱皮提出业务流程再造（Business Process ReengineeringBPR）后，BPR把从供应商的供应商到客户的客户的供应链作为一个完整的“流程”看待、管理，对企业改进自己的供應链起到了很大的作用由咨询公司PRTM和AMR牵头，与德州仪器、康柏电脑等69家企业组成的美国供应链协会于1996 年11 月发布了供应链业务参考模型（Supply-Chain Operations Reference- modelSCOR），该模型从计划、采购、生产、发运、退货的 5 个基本流程 26个核心流程，13个基本性能方面为规范供应链流程提供了参考（见图1-1）结匼 IT 技术，相继推出 MRP、MRPII到 20 世纪 90 年代演变为面向企业内部事务处理的 ERP 系统。但 ERP 在计划模型上存在严重不足只能做事后分析，不能在事前告訴企业该怎么做、怎么做最好

图1-1 供应链参考运作模型示意图

然而巴斯夫、杜邦公司等一些重要的公司要求实现与自己相关的但却独立的企业之间的协调和企业外部的物流、资金流和信息流的集成和优化。随着企业的要求不断提高20 世纪 90 年代中期，结合管理学中的约束理论、线性规划等理论诞生了高级计划与排产技术（Advanced Planning and Scheduling / Advanced Planning System，APS）APS 把需求预测、供应链计划和生产调度作为一个集成的业务流，实现了一体化的销售与运作计划方案借助 20 世纪 90年代末网络技术的推进，供应链计划流程扩展到企业之外包括供应商、合作伙伴和客户，实现了一体化的供应链计划；结合各个流程点的分散决策最大限度地实现了内外部的协同 ^[24] 。

这样在管理理论和生产实践的相互作用之下，产生了供应鏈管理理论虽然已形成了供应链管理的集成、协同的管理思想，并在企业中得到广泛的应用但是对供应链管理的研究和应用还在继续。

1.1.2 供应链管理的理论来源

关于供应链管理的理论来源各学者的主张并不一致，从供应链管理的理论形成时间上分析20 世纪 70 年代晚期，Keith Oliver 通過和 Skf、Heineken、Hoechst、Philips 等客户接触的过程中逐渐形成供应链管理术语 1980 年Michael E. Porter 提出“价值链”的概念，其指出任何组织均可看作是由一系列相关的基本活動组成这些活动对应于从供应商到消费者的物流、信息流和资金流的统一流动，形成供应链管理理论的雏形1982 年《金融时代》杂志的一篇文章里阐述了供应链管理（SCM）的意义，其很快进入了公众领域这个概念对管理者的采购、物流、操作、销售和市场活动意义匪浅。其後供应链的概念、基本思想和相关理论在美国开始迅速发展1983年和 1984年，在《哈佛商业评论》上出现了供应链管理最初的论文进入 20 世纪 90 年玳以来，供应链管理成为学术研究的一个热门领域《国家生产规划与控制》于1995年出了一期“供应链管理”专刊，同年权威的《管理科学》也针对“供应链管理”做了独立的研究供应链管理研究百花齐放，逐渐形成了供应链管理的理论

从来源的具体领域分析，一般认为供应链管理由以下两个方面发展而来：一个是从制造企业的采购和供应发展而来；而另一个是从批发商和零售商为提高竞争优势而整合物鋶功能的领域发展而来Croom 等人认为供应链管理的具体来源不易划分，但主要从两个方面发展而来：一个是建立在 Forrester教授的工作基础之上即應用产业动力学的方法，供应链管理理论沿着实体分销和运输的发展而发展；另一个是依据分销和物流中全面成本的研究发展而发展它昰建立在 Heckert、Miner（1940 年）和 Lewis（1956 年）的研究基础之上的。虽然 Croom 等人认为的两个发展方向的路径和研究方法是不同的但却有一个共同点，即依靠供應链中的单一企业是不能确保整体效率的提高的 ^[1]

以实践来源出发，供应链管理理论发展来源如图1-2所示

图1-2 供应链管理理论来源示意图

1.2.1 供應链的基本概念、特征及功能

供应链的形成最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后由迈克尔·波特发展成为“价值链”，最后经过發展演变为“供应链”但对供应链尚未形成统一的定义，许多学者提出的大量定义也反映了供应链概念是管理实践在不同发展阶段上的產物一般可以把这些定义归为3个过程：早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，定义为从企业外部采购的原材料和零部件通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程；后来开始注重与其他企业的联系认为它是一个“通过链中不同企业嘚制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”形成了一个更大范围、更为系统的概念；到近期，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至再向前推的关系、与用户的用户及向后推的關系，形成核心网状的战略同盟如图 1-3 所示。如丰田、耐克、尼桑、思科、华为、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都是从网链的角度来實施的

根据分析，一般把供应链定义为是围绕核心企业采用网络、链条、网链等拓扑结构，通过物流、资金流、信息流的流程控制唍成从供应商原材料的采购、运输，生产商的加工制造最后通过分销渠道等把产品送到最终的消费者的过程。不仅是一条连接供应商到鼡户的物料链、信息链、资金链而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值给相关企业都带来收益。

图1-3 围绕核心企业形成的供应链

供应链是一个网链结构由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业昰一个节点节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特征

（1）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂

（2）动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性

（3）面向用户需求。供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。

（4）交叉性节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度

1.2.2 供应链管理的基本概念

与供应链的定义一样，目前对供应链管理也没有统一的定义国外一些专家把供應链管理定义为一种新型的企业管理思想，其融合了现代管理的新思想、新技术是一种系统化、集成化、敏捷的先进管理模式。如 Evens认为供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流、信息流将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连接成一个整体的管理模式IBM公司把供应链管理定义为借助信息技术和电子商务，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成从而有效地管理从原材料采购、产品淛造、分销，到交互给最终用户的全过程在提高用户满意度的同时，降低成本提高效应。IBM的定义指明了作为集成化的、流程式的供应鏈管理与信息化技术之间的重要依存关系在国内，某些学者把供应链管理定义为人们在认识和掌握了供应链各个环节内在归类和相互联系的基础上利用管理的计划、组织、指挥、控制和激励的职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流等进荇合理的管控以期达到最佳组合，以最小的成本为客户提供最大的附加值也有人指出供应链管理是在满足一定的客户服务水平的条件丅，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、汾销及销售的管理方法；供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货5大基本内容

综上所述，供应链管理是一种流程化的、集成的管悝思想；其管理的对象是供应链上互相作为合作伙伴的各个企业这些企业构成了一条“链”，一个集成的组织；管理的载体是贯穿于“鏈”条中的物流、信息流、资金流等；采用的管理方法是管理学中的计划、组织、指挥、控制和激励等；采用的技术是信息技术和电子商務等；目的是减少采购、库存、运输等环节的成本提高供应链的竞争力，不仅提高本企业的竞争力还使供应链上的其他企业受益。

1.2.3 供應链管理的特征

供应链管理是一种新型的管理模式一种先进的管理理念，它的先进性体现在以顾客和最终消费者为经营导向其特征主偠体现在以下几个方面。

（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体它要求供应链上的各个企业之间紧密合作实现共享信息、共担风险，要求企业从战略高度来认识供应链管理的重要性和必要性从而实现整体的有效管理。

（2）供应链管理关键体现出了集成的管理思想和方法它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商直到最终用户的全过程、全流程的集成化管理模式，展现出的昰一种新的管理策略它把供应链上的不同企业集成在一个流上，以增加整个供应链的效率注重的是流上的所有企业之间的效率，以达箌全局最优

（3）供应链管理提出全新的采购、库存、运输等环节的管理理念。通过流程的设计、物流和信息系统的整合实施准时供应，同时利用小批量、多批次进货等安排减少库存的数量，节省仓库管理和运营成本；同样供销双方共用仓储设备减少运输环节，提高倉储使用率节省仓储建设费用和运输成本。

（4）供应链管理的经营导向是最终客户以客户为中心，以市场需求的拉动为原动力以往，供应链的起始动力来自制造环节他们生产产品，再推入市场利用从分销和零售环节接到的订单来预测最终客户的需求。现在从生產商设计产品开始，就需要顾客的参与使产品能真正符合顾客的需求。

通过以上几点特征可以看出相对于以前依赖自然资源、资金和噺产品、新技术的传统管理模式，以最终客户为中心将客户服务、客户满意、客户成功作为管理出发点的供应链管理具有多方面的优势。供应链管理的实行可以大幅降低各个流程环节的成本，令企业可以通过更精细化的分工实现专业化的运作使生产成本进一步降低，實现以更低成本、更高效率提供更符合客户需求的产品进而实现企业和整个供应链竞争力的提升。

自20世纪末期以来全球通信和信息技術不断取得突破，将人类社会带入了以现代信息技术为基础的知识经济时代并给全球的经济运作模式、社会生产生活模式带来巨大的冲擊。由于信息处理的实时性、过程透明性、并发性和无边界等特征信息技术给全球经济和管理带来了革命性的变化，企业的管理边界日益模糊以往企业内部基于职能和前后关系的管理模式受到了严重的冲击，在效率为王的竞争目标下企业纷纷通过业务流程重组，将企業的管理模式从基于职能的管理调整为基于流程的管理除了内部基于职能的管理边界模糊外，企业之间的边界和壁垒也在不断被打破通过B2Bi、EDI、iSCM、CRM等信息系统的应用，众多的企业将上游供应商和下游的用户连接到一起企业的管理视角从仅仅关注企业内部运作，逐步跨越企业边界进入到上下游。

随着全球经济发展模式的转变市场也在发生着急剧的动荡，为适应环境的巨变争取在不断变化的市场中获嘚长期的竞争优势，全球企业掀起了转型的热潮转型是对企业使命定位、管理运作体系所开展的颠覆性的变革，是一项复杂的系统工程需要有新的管理理论作为指引。供应链管理是随着全球市场竞争范围的扩大、竞争程度日益激烈应运而生的管理学分支在“企业内只囿采购和销售两个部门产生的是利润，其他部门产生的都是成本”（杰克·韦尔奇）、“竞争从企业之间扩大到供应链之间”等著名论断的推动下，供应链管理理论在过去30年取得了突飞猛进的发展在企业管理中的应用不断深入，战略地位不断提升供应链管理能力越来越荿为企业核心竞争力的有机构成。

世界级的企业基于产业生态环境变化而开展的转型必然要针对产业生态环境的变化而调整其供应链管悝模式。纵观全球企业过去 20 余年的转型经历供应链管理体现出非常显著的专业化发展、集中化实施、系统化运作和信息化支撑等特征。

供应链管理的专业化是指将以往嵌入在公司各个部门的供应链管理职能剥离出来集中在一个部门通过具有供应链管理专业知识的人员、采用供应链管理特有的理论和方法进行运作。供应链管理理论体系基本建立、供应链技术超过物资的技术属性成为公司供应链绩效水平和風险管控的主要因素是供应链管理的专业化的两个基本条件。专业化是供应链管理在企业管理中的地位从战术走向战略的前提也是采購集中化、系统化和信息化的基础。

作为一种管理思想和方法专业化需要通过发挥供应链管理理论和技术带来效率，并最大限度地克服專业化后损失的综合化效率从而提高整体的工作效率，具体包括组织专业化、人员专业化和运作专业化3方面的内容其中人员专业化是基础，组织专业化为专业化人员创造更有利于专业运作的组织保障组织和人员的专业化是运作专业化的前提，3者之间关系如图2-1所示

图2-1 供应链管理专业化内涵

供应链管理的组织专业化是指通过组建专职的供应链管理部门，统筹管理公司供应链管理相关工作组织专业化建設的逻辑顺序一般为组建专业部门、集中供应链管理职能、部门内部职能进一步细分和优化、业务流程的梳理和建立。

从通信行业的实践來看组织专业化是供应链管理转型启动具有标志意义的一步。法国电信、英国电信、沃达丰、IBM、思科、华为等主流电信运营商和设备制慥商均设立独立的职能完备的采购部门负责公司除人工成本和财务费用外所有支出的采购，同时系统管理公司供应链的相关工作图 2-2 所礻法国电信的采购组织图就属于供应链管理组织专业化的典型案例。

国内企业的转型略滞后于欧美发达国家在供应链管理体系的建设上吔普遍滞后于国际先进企业。但自 2000 年以来随着中国石化、中国电信等大型企业逐步将采购部门独立设置，并且启动集团范围的集中采购国内企业的供应链管理转型逐步兴起。

图2-2 法国电信的采购组织

按照供应链运作规律和管理要求的组织架构需要有相应专业能力的人员與之相匹配，这就是供应链管理的人员专业化随着供应链专业化管理的要求越来越高，以及高校供应链相关专业的培养体系逐步完善企业内参与供应链相关管理如采购、物流和供应商管理等的员工，其技术特征逐渐从以往以各专业技术为主转向供应链的管理技术为主昰否获得供应链管理相关的文凭或采购师、物流师、招标师等执业资格证书，甚至成为部分企业内是否能从事供应链管理相关工作的基本條件图 2-3 即表示了当前阶段供应链管理人员主要的专业能力和资质要求。

图2-3 供应链管理人员专业化要求

组织和人员的专业化配置是供应鏈专业化运作的基础和前提条件。供应链专业化运作是指按照供应链管理的要求，为提升供应链竞争力、提高供应链价值着眼物流、信息流和资金流的整体优化和高效，开展供应链的相关工作在采购上，采用科学的采购方式和采购评价方式实现采购的价格、质量和效率的综合最优，大幅提高采购物资全生命周期对企业的价值；在供应商管理上基于合作共赢、长期发展原则，采用分级分类等方式科學管理供应商通过构建供应链的竞争优势，提升企业竞争能力和价值创造能力；在物流管理上构建与采购管理和供应商管理良好协同嘚，以仓储中心化、配送一体化、功能综合化为主要特征的一体化物流运作体系

供应链管理的系统化是指基于企业整体价值最大化和长期发展，构建供应链管理体系系统推进供应链管理各方面工作。按照系统理论的观点一个系统有两个基本属性，即整体功能性和内部構成要素之间的关联性在供应链管理领域，则集中体现为供应链的整体运作和各方面工作的协同发展

供应链管理不是传统采购与物流職能的简单合并和相加，而是站在整合企业外部（上下游）资源、提高企业核心竞争力、确保企业长期持续稳定发展的角度实施的系统性管理是从战术到战略的飞跃。供应链整体运作的特征主要体现为供应链管理的战略观点、整体观点和长期观点

供应链管理的战略观点強调供应链除最基本的保障供应职能外，在企业整体价值提升和核心竞争力打造中的关键作用目前市场竞争早已突破企业边界，企业决勝的关键逐渐演变为所在供应链竞争力是否强大对供应链的把控和利用是否有效。纵观过去10年全球市场发生的故事无论是摩托罗拉、愛立信、诺基亚、苹果、高通等电信运营商，还是阿迪达斯、耐克、彪马等运动服装企业任何一家企业的兴衰成败背后都跟该供应链管悝水平有极大的关系。

供应链管理的整体观点和长期观点强调在日常采购或物流运作工作中，必须要着眼于企业整体和长期价值最大化而不是局部环节和单元的最优。以电信运营商为例由于生产的持续性，其所采购的设备均有非常高的后续维护和服务需求因此采购環节就不能单单以采购价格为采购绩效的判断标准，还必须将后续设备所需要的维保成本、能耗成本、质量事故成本等全生命周期的成本納入进来一起考虑近年来，全球电信运营商和设备商中广泛开展全生命周期总拥有成本（TCO）管理、全生命周期的供应商管理、全生命周期的资产管理、针对采购物资的全面质量管理（TQM）充分说明了企业整体和长期价值观点在供应链管理中所受到的空前重视。

为提升供应鏈竞争力全球范围内的企业纷纷将采购与物流工作定位为公司核心竞争能力的有机构成纳入企业战略，通过引入协同思想构建协同供應链，提高公司整体价值创造能力和抵御市场风险能力协同是以信息的共享、通畅和过程的透明为前提的，依靠先进的信息技术实现從目前全球企业管理实践来看，协同主要体现在3个层面上：供应链管理内部功能的采购与物流之间的协同、企业内部供应链的协同、企业與供应商之间的外部供应链的协同

（1）采购与物流之间的协同

随着采购、物流的运作逐渐从分散管理和操作走向集中，建立并加强供应鏈管理各职能之间的协同也从自发走向自觉物流作为采购与需求之间的环节，随着目前国内电信运营企业采购、建设、运维和市场管理集中力度的加大逐步从以本地网为单元组织运作，走向省甚至集团一体化运作集中采购为物流一体化运作奠定了基础，为企业实现更恏的库存策略、设计更合理的配送方式提供了条件正是由于集中采购的优化，VMI、JMI、TPL 等更高效的运作模式得以出现并更好地发挥作用

（2）企业内部供应链的协同

主要体现为供应链管理职能与物资需求使用部门之间的业务流程上，主要在需求环节和后续供应环节而需求环節则是内部供应链协同的核心和关键。通过在需求管理和采购物流之间建立有效的协同可更早、更深刻地理解需求，同时更早地将外部資源的情况以及资源获取的条件反馈到需求中是提高采购与物流工作绩效、提高需求满意度的有效方式。内部供应链的协同通过信息的囲享和流程的嵌入实现其一是将采购部门的人员嵌入到需求环节，比如将采购人员安排到产品开发环节、设计和工程建设等环节以在需求产生的第一时间将采购和市场资源的要素考虑进去；其二是建立采购虚拟团队，将产品开发、设计和工程建设等需求部门的部分人员納入虚拟团队接受采购培训，参与采购的市场分析、寻源、招投标等具体采购工作以便在确定需求的同时，能充分考虑到外部市场和采购的影响对于特大型的复杂集团来说，需求部门与采购实施部门之间的协同既表现为同一层级公司横向不同部门之间，更变现为集團总部、省级公司和地市公司纵向之间

（3）外部供应链的协同

通过体系化的供应商管理，与供应商建立更为紧密的关系企业可以实现采购物资的长期供应安全、降低总体采购成本、提高采购效率的综合性目标。除基于IT技术手段通过EDI、POS机等数据传递技术，让需求和订单並发以提高订单处理效率外外部供应链协同的思路与内部供应链协同类似，只是范围扩大到供应商首先是将企业采购的各类需求，嵌叺到供应商管理的各环节通过提前让供应商理解企业的战略、运营需求，甚至参与部分产品/网络设计；其次企业可参与到供应商技术方向选择、生产流程设计和制造，甚至内部管理的一些环节中

从国际和国内的情况来看，在与供应商建立协同关系的过程中各企业普遍采取的策略包括：对供应商进行分类分级管理、精简供应商数量、基于全生命周期的管理、与战略供应商基于长期目标开展定期沟通、信息共享、共同产品研发、共同能力提升、共同市场开拓等，如思科、爱立信、LGT等将所有采购按用途分为直接采购和非直接采购需求部門按采购部统一流程向采购部门下单；BT 建立基于上下游价值链的供应商管理体系，面向全公司实行分层、分职责、集成的供应商管理打破部门、层级壁垒，形成公司整体合力通过花钱更好地挣钱；思科聚焦供应链风险管控、多级需求管理和区域供应网络建设，实施供应鏈创新实现采购、生产、物流、质量管理等各环节的高效协同。

集中化作为一种直接、快速有效的管理方式其理论基础直接来源于经濟学中的规模效应，此外新的竞争环境下企业对于风险管控的要求以及提高供应链协同的要求，也是推动供应链管理各环节走向集中化嘚重要因素在当前的管理技术和支撑手段下，集中化是短期内体现供应链管理成效的最有效手段也是供应链管理体系长期建设和优化嘚必经之路。作为一个战术性的举措供应链管理的集中更多体现在操作环节上，即采购集中和物流集中

采购集中的基本要求就是增加┅次交易的总量，通过规模效应提高采购方和供应方的价值按照采购行为的3大基本要素：买方、卖方/供应商和物资，采购的集中方式分為3种

首先，是买方集中的采购这是目前运营商和设备商都广泛采用的方式，也就是将以往多部门、多单位分别采购的物资集中到总蔀一个点来，集中寻源、集中采购实施通过提高单次交易的量，利用规模效应降低采购价格。同时采购集中到一点还将采购过程中的職业风险集中到了一点便于风险控制。如 FT、Telia Sonera、BT、沃达丰以及思科、华为等均采用全球化集中采购模式随着企业边际的扩大和市场的发展，采购方集中的情况已经出现跨越企业边界的情况与联合投标对应，部分企业开展联合采购极端情况是德国电信和法国电信近期成竝的合资采购公司Buyin，尝试将联合采购通过组织设计长期固定下来

其次，向少数优质的供应商采购通过适当提高单个供应商的下单量，提高对供应商的吸引力推进供应商提高降价幅度，同时单个供应商长期稳定的大量供货还提高了买卖双方对对方的重要性，有利于推進战略合作关系的形成由于政策法律环境的差异，国内外以私人资本为基础的企业广泛开展了基于供应商认证的战略合作伙伴管理而國内国有控股企业也在招投标法规的框架内，构建相对稳定的供应商管理体系发展与优质供应商的长期合作关系，降低供应风险提高供应链运作效率。

此外还有一种在制造企业广泛采用的集中方式，就是向标准化的物资集中通过推进物资规格、型号、尺寸等的标准囮，降低采购品类提高单品采购数量，从而获得采购的规模效应

物流集中化管理主要在于通过集中实现物资信息在全过程的透明，减尐库存层级在减少“牛鞭效应”的同时，提高物流供应保障的安全性按职能划分，物流的集中化又进一步细分为仓储集中管理、库存統一管理、配送一体化运作

仓储的集中管理分为两个层次，第一个层次是对库存物资的集中管理通过库存信息的集中管理，对库存物資在更大范围内实现统一调度采用柔性的方式从逻辑上将多点多级库存变成一点一级库存，减弱牛鞭效应从而加快物资横向流动，有效降低库存；第二层次是物资的集中存放通过建设少量中心仓库，逐步弱化并取消散而多的小仓库提高仓库单位面积产能、降低仓库岼均成本，并有效降低库存

在集中采购和集中仓储的基础上，更多地利用供应商、第三方物流服务商的专业化管理库存能力比如采用VMI、JMI等方式管理库存物资、采用备品备件的厂家管理或运维整体外包等模式改变备品备件的库存管理方式，同时应用多种库存管理模式

综匼考虑不同物资、正向逆向物流等物流需求，实现端到端的一体化配送比如对工程物资按站点的一体化配送、对营销物资在优化配送线蕗的同时采用 Milk Run的配送方式，此外在配送方式的设计上考虑废弃、返修物资的回收和处置等

信息技术是经济危机前过去20年全球经济快速增長的引擎，也是近年管理理论发展的主线今天任何一家存在10年以上的成功企业，几乎都开展过基于BPR、SCM、CRM和ERP等以信息技术应用为基础的一項或几项管理变革

供应链管理信息化的推进，应严格遵循一定的路径规律首先是对基础信息的规范和标准，统一语言；采用适当先进嘚信息采集和传送技术如RFid、POS机、GPS等，实时获取最新的数据为管理决策提供最为快捷的支撑；在此基础上建设先进集中、统一、高效的信息系统，结合业务流程重构打通各级公司、各部门之间的信息通道和业务流程，同时根据供应商与企业之间的不同关系按分级分类管理的原则，实现与供应商信息系统之间的交互FT、BT、Telia Sonera、沃达丰，以及 IBM、华为均采用统一的 IT 系统服务全球采购实现供应商和合同等信息嘚全球统一管理；应用多种电子化采购工具，实现电子寻源、电子招标/竞拍、对供应商高频次的定期评价

3.1.1 企业战略的定义

跟管理理论的許多来源一样，战略首先来自于战争领域顾名思义，战略的本意是指关于战争的谋略无论是战争领域，还是管理领域战略都是面临複杂情况、解决一个复杂的问题而采用的一种系统思考或者系统解决问题的方式。从20世纪后半叶开始经济全球一体化的浪潮不断高涨，企业面临的生产经营环境变得日益复杂企业的竞争边界不断扩大，竞争内容和形式也不断变化在这种急剧变化、竞争空前的情况下，企业越来越重视从战略的高度审视企业运营过程中出现的问题从系统长远的角度提出应对的方案，形成许许多多非常经典的战略管理案唎实践是理论产生的沃土，市场竞争和企业管理实践需要战略管理的理论指引同时又对新的战略管理理论提供源源不断的素材和根据。

与论及战略、与战略相关的管理理论汗牛充栋一样关于战略的定义同样非常多，无论是理论的阐述还是在管理实践过程中对于战略嘚理解以及战略在企业中的应用，都存在较大的差异迈克尔·波特（Michael Porter）认为，战略就是关于怎样体现与其他企业不同的方式这种定义意味着战略是有意识地选择一些不同的活动来提供独特的价值组合；而迈克尔·哈默（ Michael Hammer）则认为，战略是关于客户、价值增值、差异化和笁作方式的协力关键选择以确定企业的形态和组合的一种管理方式；彼得·德鲁克（Peter Deruck）的观点则是，战略是保证企业基本目标实现的统┅、综合、总体的计划；而钱德勒则将战略表述为企业战略是影响和决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到既定目标所遵循的蕗线途径并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行优化配置。此外还有很多其他的管理大师给战略提出了定义

无论这些战略定义嘚侧重点如何，表述上存在多大的差异仔细分析这些战略的定义及其内涵，企业战略都包括了为企业设立远期目标并对实现目标的轨迹進行的总体性、指导性谋划在企业内部与微观的具体工作部署和计划相比，属企业宏观管理范畴具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性等特征。

3.1.2 企业战略发展的阶段及流派

管理理论的发展就是一部社会经济发展历程的缩影战略作为今天最为重要的管悝内容，任何一个阶段理论的背后都有深深的社会经济和竞争的烙印根据战略所强调的要点及所适应的社会经济关系，截至目前战略管理的发展经历了4个阶段。

（1）早期战略思想阶段在此阶段，完整的战略理论体系还没有形成只是出现了很精彩的战略思想，这些思想可以总结为3种观点第一种观点是以法约尔为代表的对企业活动和管理职能的总结，这些总结中带有企业战略的思想；第二种观点起源於美国经济学家切斯特·巴纳德提出的关于组织与环境相“匹配”的主张，这种主张将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，管理工作的重点在于创造组织的效率；第三种观点则出现于19世纪60年代哈佛大学的安德鲁斯教授他将战略划分为市场机会、公司实力、个人价徝观和渴望、社会责任4个构成要素，同时主张公司应通过更好地配置资源形成独特的能力，以获取竞争优势

（2）传统战略理论阶段。1965姩安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点从此以后，很多学者积极地参与企业战略理論的研究在这一时期出现了多种不同的理论学派，如以安德鲁斯教授及其同仁们为代表的设计学派以安索夫为杰出代表的计划学派，鉯迈克尔·波特为代表的定位学派，以及创意学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派10个学派每种学派嘟对企业组织从不同视角进行了描述，并以此为基础提出了不同的战略侧重。

（3）竞争战略理论阶段在企业战略理论的发展过程中，10 種战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞爭方面特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位从而有力地推动了企业竞争戰略理论的发展。回顾近 20 年来的发展历程企业竞争战略理论涌现出了3大主要战略学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。

（4）动态竞争战略理论阶段随着21世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测面对竞争环境的快速变化、产业铨球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要典型的观点有近年来一些管理学者提出的“动态能力论”和“竞争动力学方法”等理论。

企業战略管理是企业确定其使命根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划并依靠企业內部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程简单而言，企业的战略管理就是一个企业对其战畧进行的计划、组织、协调和控制的一系列过程

与企业日常运作相比，战略管理具有如下特点

（1）战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的全局为对象根据企业总体发展的需要而制定并实施的管理行为。具体地说战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门的表现实现企业使命、目标的完成和战略的实施，这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点

（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面虽然咜也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的这不仅是由于他们能够统觀企业全局，了解企业的全面情况而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。

（3）战略管理最终是企业资源的配置問题企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金或者在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集在任何一种情况下，战略决策嘟需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划合理配置。

（4）战略管理从时间上来说具有长远性战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5 年以仩）内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划是面向未来的管理。在迅速变化和竞争性的环境中企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业作出长期性的战略计划

（5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。现今的企业都存在于一个開放的系统中受众多企业自身不能控制的并且处于急剧变化中的外部因素影响，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势就必须考慮包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量使企业能够继续生存下去。

完整的战畧管理过程一般包括9个步骤如图3-1所示。

图3-1 战略管理流程图

（1）确定组织当前的宗旨、目标和战略定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔細确定公司的产品和服务范围。

（2）分析环境组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应嘚战略

（3）发现机会和威胁（Opportunity-Threat）。评估环境中哪些机会可以利用以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征在分析机会與威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应

（4）分析组织的资源。这将视角转移到组织内部通过资源分析，进行组织能力的评估

（5）识别优势和劣势（Strength-Weakness），基于竞争的视角结合企业资源分析，识别出企业在竞争中具有的相对優势和劣势

（7）制定战略。战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立在这一环节将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对掱的相对优势

（8）实施战略。通过构建有限的战略执行体系对战略目标和举措自上而下地分解，建立全过程的管控机制和战略调整机淛实施战略行动。

（9）评价结果开展周期性的战略实施效果评价，对企业战略执行能力以及此前战略的有效性进行评估并对战略实施目标方案进行必要的调整。

按照波特的价值链管理理论供应链管理作为企业运营的一项职能，其战略作用集中体现在对企业运营的长期和整体支撑上（如图3-2所示）

图3-2 波特价值链模型中的供应链管理

图3-3 输入-输出系统的企业示意图

对企业起到的资源保障作用是企业供应链管理的基础。按照系统论的观点任何企业都可简化为一个输入输出的系统，企业需要从外界获得运作所需要的原材料以及其他生产条件通过内部运营，生产出销往下一级客户的产品或服务（如图 3-3 所示）企业所需要的外部资源的种类和形式非常多，企业内部供应链管理蔀门则是聚焦于从上一级供应商处获得的原材料、服务等生产性输入资源这些资源是企业生产产品的基础，也是企业生存的基础没有外部资源的输入，企业的运营就将成为无源之水、无本之木

企业供应链管理在上游端对企业运营资源的整合是通过采购与物流两个环节來实现的。因此供应链管理的资源保障能力的高低取决于采购能力、物流运作能力，以及采购、物流、内部运营之间的协同能力

采购昰根据需求，寻找和确定合格供应商并与之达成协议、获取所需支付对价的资源获取方式是指为满足需求，确保能从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动根据供应商选择和价格确定方式的不哃，采购可以分为招标、询价、竞争性谈判以及定向谈判等方式采购的流程一般包括需求管理、采购计划、选择供应商、合同谈判、供應商排产、交货、付款，以及采购后评估等环节（如图3-4所示）

图3-4 采购的基本工作流程图

物流（Logistics）是指物品从供应地向接收地的实体流动過程。物流管理是指利用现代信息技术和设备在对运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能的有机结合，将物资从供应地准确、及时、安全、高效地送达接收地的过程中所开展的计划、组织、协调、控制等管理活动。供应链管理中的物流包括自上游到下游的采购物流、生产物流、销售物流以及从下游向上游的废旧等物资回收返修和处置的逆向物流（如图3-5所示）。对于采購供应环节的采购物流来说要满足生产运作的需要，必须做到将适当数量（Right

随着市场竞争激烈程度的提升来自市场竞争的压力通过各種方式传递到企业运作的各个环节，对于基于企业外部资源管理的供应链管理这种压力尤其明显。对现代供应链管理的要求已经从组织箌资源的基本保障越来越要求提供更低成本、更高质量、更高效率、更低风险的保障。

图3-5 供应链中的完整物流过程

供应链管理还可以通過价值创造直接对企业利润增加起到作用，这是供应链管理对企业运营的第二大战略作用根据对企业利润来源的深入分析，企业利润┅般有4个基本的来源

（1）企业的第一利润源是通过降低直接投入生产的各类资源成本提高企业利润水平。生产产品所需要的原材料以及苼产过程中投入的人力资源是产品价格最基本的构成也是产品价格“冰山”上露出水面的部分。在价格不变的情况下通过削减这部分荿本可以直接提高产品利润水平。单纯通过降低投入生产的各类资源往往会导致产品功能、质量等水平的下降本质上这是一种粗放的利潤增长方式，产品功能和质量等要求的存在使不改变劳动生产率的情况下降低原材料和人工成本有严格的约束空间。由于原材料是通过采购从外部获取因此通过实施有效的采购管理，如实施集中采购、引入战略采购等方式可以大大降低物资采购成本。根据对战略采购應用情况的跟踪目前世界 500强的 1/3 以上的企业已经引入了战略采购的管理思想和方法，这些企业通过战略采购一般能降低10%～15%的采购成本。

（2）企业的第二利润源是提高劳动生产率、扩大销售额依靠规模效应的增加提高企业利润水平。劳动生产率的提高一方面会带来单位產品的人工投入成本的降低，在销售价格不变的情况下提高单位产品的毛利率同时通过提高单位时间产出水平并将这些增加的产品销售絀去，通过增加产能和销量进一步提升总的利润水平。劳动生产率的提高有赖于先进的生产技术和管理技术，本质上是一种集约的利潤增长方式

（3）企业的第三利润源是建立高效的物流运作体系，有效降低物流运作成本以此提升企业利润。物流体系被管理学大师彼嘚·德鲁克称作企业管理中的一块“黑暗大陆”，源于该领域在企业生产运营过程中既不直接作为原材料进入产品中，也不是生产过程，能直接看到投入人力等成本的多少，因此物流体系在企业利润形成过程中，一直处于幕后角色从直接成本构成的视角来看，物流的运作成夲包括直接投入物流运作的人员、物质资源以及在物流过程中形成的库存所带来的成本物流对企业利润的影响除了这些直接的投入外，還有大量的风险成本比如物流体系运作失效会导致企业的停工停产等额外的损失。这些投入物流的资源以及物流失效可能导致的损失嘟是物流成本的构成。因此通过建立高效的物流系统，并使之有效运作可以大大减少生产运作的直接成本，降低生产运作失效的损失从而有效提升企业利润水平。

（4）企业的第四利润源是构建以本企业为核心的供应链通过提高供应链运作效率提升供应链整体的价值沝平，最终实现企业利润水平的提升按照制度经济学的交易成本理论，企业之间是通过契约等制度联系起来的经济共同体企业之间在達成契约以及履行契约过程中的制度安排等活动，将会产生大量的成本这些基于交易而产生的成本就是交易成本。随着信息技术的不断發展企业管理以及企业之间的管理有了效率提升的有力工具。基于信息技术的电子商务、企业间信息协同、计划协同等方式大大提高叻企业之间信息沟通和商务交易的直接成本，还通过使商务交流全过程的透明有效降低了市场的不确定性，从而为企业之间建立更为紧密的产品开发、市场拓展等合作关系奠定了基础

企业4个利润来源及供应链管理在利润获得中的作用，如图3-6所示

图3-6 供应链管理在企业利潤创造中的作用

大利润源来说，供应链管理的相关管理活动直接对产品的原材料成本造成影响并且是物流运作成本和供应链整体运作成夲的直接构成。供应链管理作为企业利润源不是简单地通过降低单次采购或某一个产品的价格来提升企业利润水平，供应链管理往往是著眼企业的全局和长远发展需求通过机制和制度的设计，通过创新的管理手段系统提升企业利润水平，这种价值创造的作用对企业而訁是战略性的因此杰克·韦尔奇说：“一个企业里，除了采购和销售创造利润其他部门产生的都是成本。”

3.2.3 核心竞争力提升

核心竞争力嘚提法源自普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》一文目前关于企业核心竞争力的理念已经被企业堺和学术界广为接受，核心竞争力也被认为是决定企业生存发展的关键因素根据普拉哈拉德和哈默尔的解释，核心竞争力是企业基于学習的一种系统整合能力这种能力首先是基于客户长期价值的，并且必须是独树一帜且难以被竞争对手所模仿和替代的当然作为企业能仂核心，核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力能为企业的长期发展和竞争提供核心的支撑。

根据核心能力的客户价值导向、難以模仿性和市场延展性3个特征供应链管理对企业核心能力的提升，主要体现在3个方面

（1）有效的供应链管理具有快速识别并满足客戶需求的能力。供应链存在的前提在于这个链条通过提供满足最终客户的产品从而获得客户所支付的价格。供应链管理出现之前对客户需求的识别和满足是通过下游企业层层将其对客户需求的判断通过采购行为间接传递给上一级企业的，这种方式存在着串行时间长、效率低、信息传递失真等缺陷基于合作共赢的供应链管理，依靠先进的信息技术不但能通过信息的并发将客户信息的分发从间接改为直接，从串行改为并行还可通过更为紧密的企业间合作，共同分析客户行为和需求、共同开发产品、共同开展市场营销和产品推广

（2）對关键资源以及供应链上关键资源供应商的控制能力。供应链上的供应商作为企业管理的外部资源具有所有资源都具有的稀缺性特征。與供应链上的企业特别是那些拥有行业内独特资源的企业，建立的合作关系越紧密就意味着其他企业对该资源获得难度的加大或成本嘚上升。对关键资源的控制不但意味着企业自身生产运作持续性的保证还意味着对竞争对手的极大限制或削弱。

（3）对市场竞争的快速反应有效的供应链管理是核心企业对供应链各节点企业的一种整合，在核心企业和上下游企业之间建立合作伙伴关系取得竞争优势。這种整合是链上所有企业的管理、技术和运作方式的重构以便在组织内部和外部创造、转移和组合知识，并快速有效地体现在产品当中从而有利于企业更有效地利用其资产扩大经营范围，提高在市场中的竞争力这种能力具有很大的不可模仿和替代特性。当前市场竞争樾来越多地体现为供应链之间的竞争因此通过供应链管理建立起来的能力，可以有效帮助企业获得长期的竞争优势

3.2.4 供应链管理对企业戰略三大作用之间的关系

供应链管理的三大战略作用都体现在支撑企业整体和长期的发展与竞争中。其中资源保障是供应链管理战略作用嘚基础是供应链管理对于企业价值创造和核心竞争力提升的前提。价值创造是供应链管理战略作用的价值体现和衡量标准企业战略最終需要体现为企业整体价值和长期价值提升，判断供应保障的有效性需要用价值标准来评价供应链管理是否提升了企业的核心竞争力也需要用较长期的企业价值变化来判断。核心竞争力提升是供应链管理战略作用的关键今天的企业处于越来越激烈的市场竞争中，生存还昰被市场淘汰的关键就在于能否在竞争的洪流中始终居于前列企业的生存能力归根到底是从竞争中胜出的能力。供应链管理的三大战略莋用如图3-7所示

图3-7 供应链管理的战略价值

任何一项管理职能在企业中的地位和作用，都是由该职能对企业生存和发展所起到的作用决定的供应链管理作为具有典型外部特点的企业管理职能，其在企业中的地位深受外部资源和环境影响本质上供应链管理的相关职能在企业Φ的地位和作用随着经济环境、企业所面临的竞争形势而不断变化。根据对供应链管理的基本要求对企业作用不同可将供应链管理的相關职能在企业内部的作用分为供应管理、采购管理、资源整合以及供应链协同4个阶段，如图3-8所示

第一阶段，供应管理阶段当企业所在荇业整体处于产能严重不足、市场的需求远远大于供给阶段的时候，对于企业来说无论其从上游获得的原材料价格如何，只要生产出来都能保证非常高的利润水平。因此处于该阶段行业内的企业在制定生产经营的战略方针时最优先考虑的是扩大产能，以满足巨大的市場需求此时采购端对于企业来说，其首要责任在于能采购到物资及时响应生产的供应需求，既不需要特别对采购物资的成本考虑更無需对产品生产出来后的营销和市场拓展考虑。因此这个阶段的采购在企业中的作用完全属于战术层次既不需要有供应链的整体观，也鈈必有供应链的长期观对于信息流的管理也是非常简单。

第二阶段采购管理阶段。随着市场供需矛盾的逐步缓解市场竞争逐步加剧。对于企业来说确保利润水平、企业发展的关注点，已经从单纯扩大产能满足新的市场需求向提供性价比更高的产品转移。因此企業运营的重点从确保生产、提高产能，逐步过渡到既管理好生产还要关注成本，力争从原材料角度就开始降低成本在这个阶段，采购茬企业内部的重要性有了明显的提升从战术层面提升到策略层面，采购成本在绩效评价中的权重大大提高企业在采购过程中，必须根據上游供应市场情况着眼于下游市场竞争，从众多供应来源中选择能长期确保供应的低成本供应源由于采购时对成本的关注，因此跟仩游供应商之间形成的供需关系是临时或短时期的合作关系讨价还价增多。在该阶段由于供需的临时性且合作的点非常单一，因此供需双方的信息交流主要围绕交易信息展开

图3-8 供应链管理的战略发展阶段

第三阶段，资源整合阶段社会生产的快速发展，使企业面临的競争形势空前复杂企业基于长期发展着眼于整体的管理观点日益流行，战略管理对于企业的重要性越来越高基于职能的管理逐渐向基於流程发展。这种背景下企业进一步提高了采购相关管理职能在企业内的作用，日益将其视为公司战略的重要环节对于采购的要求，吔从安全保证、低成本安全保障向通过采购提升企业综合效应转变为此，企业一方面对内部与供应链管理的相关职能进行整合对外除叻面向客户发出“一个声音”外，还通过整合各级公司和部门的供应链管理资源特别是采购需求部门、采购部门和物流部门之间的协同，逐步形成基于计划协调、信息通畅对外呈现出步调一致、口径一致、要求一致的内部供应链管理体系。与供应商的关系交易合作并偅，并且特别关注供应商管理与合作交流对于重要供应商形成长期的供需合作关系，尝试与供应商之间建立信息沟通渠道现代意义上嘚供应链在这个阶段有了雏形。

第四阶段供应链协同阶段。在经济全球化、信息化的背景下整个世界日益成为一个大的世界工厂，更哆的企业站在全球运营和竞争的角度考虑企业内部的管理问题竞争的边界也逐步扩大，从以往短兵相接的客户端逐步延伸到内部运营效率、对上游关键资源的掌控力度从整个市场的角度来看，竞争已经从企业之间延伸到供应链之间企业必须从更高的战略角度定位供应鏈，供应链的管理能力成为企业核心竞争力之一供应链之间的竞争需要带来供应链参与各方的协同能力提升，包括各方策略性规划与风險的分享；供应链各参与方信息交流和共享各种产业资讯；供应链上的物流、信息流、资金流的交互方式和实现手段通过网络提高效率、降低成本、提升服务质量企业与上游核心供应商之间的关系从交易关系更多地向基于价值共赢的全方位合作关系发展，更多地发展企业の间基于市场拓展、产品开发、共同防御的协同关系

管理实践中，计划常常又称规划在传统的管理理论中，无论流派如何对管理职能的划分怎样，计划都是被作为管理的首要职能事实上，目标是计划的一个不可分割的组成部分目标的设定本身就是一种计划的方式，所以任何以目标为导向的活动计划都是行动的第一步，也是其他行动存在的根据

由于企业生产经营的多目标性、多层次性以及周期性，可以从多个角度对计划进行分类表4-1展示了基于规划周期、涵盖范围和编制方式下，常见的规划类别

表4-1 规划的分类方式

4.1.1 基于规划周期的计划分类

按照编制的周期的不同，计划可分为远期规划、中长期规划、短期工作计划（包括年度计划、季度计划、月度计划更为详細的计划甚至有周计划和按日编写的计划）。

远期规划也叫战略规划是为设定企业长期发展目标、企业总体行动方向和路线、重要的行動方案而制定的计划，远期规划的周期往往是10年以上远期规划的内容由以下3个要素组成。

（1）方向和目标对于远期规划，方向和目标昰企业领导人管理风格、基本判断、追求理想和环境因素综合评估的结合

（2）约束和政策。这是对企业发展所面临环境以及自身能力和資源的具体考量企业的发展既有主观选择的一面，更有顺势而为尊重客观规律的一面良好的远期规划能在两者之间实现良好的平衡。

（3）计划与指标计划工作必须要在设定的远期的方向和目标与企业当前所处位置中间寻找到最佳的路径，由于远期规划的目标性其路徑往往是由一系列分散在当前和远期规划时点之间的计划与指标所串成的曲线来表示。

由于企业管理的层级和层次的不同远期规划也分為企业整体发展战略规划、职能的战略规划以及某项工作的战略规划 3 个层级，每一级也均有 3 个要素：方向和目标、政策和约束以及计划囷指标。这9个因素构成了战略规划矩阵也就是战略规划的框架结构。由于时间较长规划内容通常就重大发展趋势、可能的重大事件进荇预测，突出主线条、主旋律和目标性目标也往往采用自上而下的方法确定，为实现远期目标提出的举措往往是战略性的举措而不会落实到具体细节中。

中长期规划的周期介于远期规划和年度工作计划之间一般是3～10年。中长期规划首先要对长期发展目标的可行性进行評估当远期目标所提出的发展假设、政策条件发生了重大变化时，中长期规划应对企业发展的远期目标提出调整方案在评估远期规划囿效性基础上，中长期规划应提出相对具体的承接企业远期规划所确定的发展目标的方案一方面将远期规划的各项指标细化、分解到规劃中的各年，另一方面对实现各指标所需要的行动方案进行细化实质更具可操作性。

以年度工作计划为代表的短期工作计划则更为具體。短期工作计划将中长期规划的各单项目标及行动方案进一步细化形成一条条具体的工作方案，每一个工作方案将包括工作目标、工莋时间进度表、工作责任人、工作成效评估标准等等，以确保承担这些工作方案的每一个人看到工作计划就能按图索骥完成责任范围嘚工作。

企业的远期规划是企业一切活动的根本指导思想是企业制定中长期规划以及年度计划的基础和前提。中长期规划的核心任务就昰选择企业实现远期蓝图的发展途径目标是以企业战略的展开为主。年度计划则是通过不断落实中长期规划所确定的目标和任务为企業远期规划和战略目的的实现而服务。

不同周期规划的特点见表4-2

表4-2 不同周期规划的特点

4.1.2 基于涵盖范围的计划分类

按照涵盖范围的不同，計划可以分为企业发展计划、部门或职能计划以及具体某一项工作的专项计划。

企业发展计划是对企业的发展所做的整体性、综合性计劃企业发展计划站在企业生存和发展的角度，一般以市场发展为主线涵盖企业生产运作和管理的各个方面。为了更好地确定对企业未來一段时间的发展目标、发展路径和重要行动策略企业发展计划一个很重要的内容就是做好各部门、各职能以及企业最为重要的工作计劃之间的平衡和协调。企业发展计划带有很强的粗线条特征是对企业发展轨迹的预设，对于细节的职能举措不做深入的细化。通过企業发展计划这个环节明确计划期内企业发展的关键任务、企业资源在各部门的投放策略，为企业内部职能和管理边界的协调沟通建立规范的管理机制

部门工作计划，又称职能工作计划是基于企业内部某一部门或职能而编制的规划。部门工作计划一般基于本部门的工作職能通过对未来影响本部门本职能的外部环境、影响本部门在企业内部重要性的企业战略定位、发展阶段、管理体制的综合评估，围绕企业发展战略将企业的各项发展目标和举措分解到计划期内部门的工作中。根据职能的不同部门工作计划一般包括市场计划、供应链管理计划、生产运作计划、人力资源工作计划、财务计划，等等

专项计划是指对某些特别重要的具体工作所开展的计划。市场瞬息万变企业在不同的时期面临的挑战和压力都是不同的，在各阶段发展的侧重也是不断变化的为做好各阶段的发展重点，对于部分重要性强、对公司运营影响大、牵扯面广的工作拿出来单独做一个有针对性的计划是确保重点工作得以落实的有效方式。比如对于集团型的企業来说，集中采购在降低成本、提高供应商管理效果等方面发挥了重要作用但由于集中采购牵涉到各个部门、各级工作的生产运作计划，因此该项工作对于企业经营来说尤其重要有必要通过制定专项的集采工作计划，以便有效衔接各生产计划同时也为与供应商的生产采购计划进行协同。

4.1.3 按照编制方式的计划分类

按照编制方式的计划分类计划可以分为周期性计划和滚动计划。

周期性计划是指在时间轴仩按照一定的周期，定期进行计划编制的一种方法将各周期性计划所确定的企业或部门发展路径串起来，将成为一条完整的企业发展計划曲线一般企业长期的、远期性质的计划、年度的工作计划都会采用周期性计划的方式进行编写。

滚动计划是一种将中长期展望和短期落实有效结合的计划编制方式远期规划和中长期规划是企业为应对大的环境变化而编制的战略性计划，而年度计划则是年度间的经营計划通过对中长期规划进行检讨，以每年为基准把最初企业的计划制定为具体的年度工作计划，为后续几年的发展建立性的发展基准并对中长期规划中制定的后续几年的发展目标和路径进行不断的微调和修正。滚动计划和中长期规划以及年度计划的关系如图4-1所示

图4-1 Φ长期规划、年度工作计划以及滚动计划

当前的市场竞争已经从企业之间扩展到供应链之上，同时企业供应链中的采购与物流作为企业价徝链中的支撑性工作和原料输入环节成为企业生产运作的第一步，供应链管理对企业的重要性越来越大另外，瞬息万变的社会经济发展还导致企业的供应市场在不断的变化中企业内部组织架构和职能调整的频率越来越高，供应链管理工作面临的复杂性和挑战也在提高因此，有必要针对供应链管理编制专门的计划以反映供应链管理工作面临的形势变化、企业内部对供应链管理要求的变化，更好地将支撑企业运作的各项供应链管理工作系统开展起来

作为企业职能之一，供应链管理计划首先是企业职能计划的一种同时供应链管理在企业运营和发展中具有重要的战略性作用，供应链管理将全面支撑企业各层面的运作因此其计划体系总体上与企业的计划体系保持一致，即涵盖远期规划、中长期规划、年度计划以及专项计划

完整的企业供应链管理包括企业为了外部供应商或下游客户之间着眼于交易而形成的全部管理内容。但在企业内部为了管理的便利，通常将销售端与下游客户之间的职能划分到营销或市场部门因此就多数企业而訁，其作为内部管理职能的供应链管理一般只包括后向面向供应商的采购、物流、供应商管理以及为确保供应质量、降低供应风险衍生絀来的供应质量、供应风险、信息、IT系统、企业供应链管理组织架构和人员、资金管理等内容。

一个完整的计划必须包括目标（做什么）、措施（怎么做）、步骤（何时完成）三要素，因此规划编制的过程就是制定目标、提出举措、设计步骤同时对上述结论的必要性和鈳行性进行论证的过程。

由于规划是对一定时间内企业或某项工作从当前到未来某个时点由此及彼的设想和谋划的过程因此发展路径的兩端描述是规划的重点内容。规划期末企业需要达到的状态及发展目标是作为规划工作的核心任务也是规划成果内容之一。而当前现状昰企业或工作的起点当前拥有的资源、工作的状况、在市场上的主要优势和劣势、面临主要的问题和机遇等是企业发展道路和目标的决萣因素，规划虽然是以目标导向的但其前提还在于对现状的把握。因此对工作现状的分析和诊断往往是各类规划的第一步

规划的过程昰主观选择适应客观环境的过程，或者是在一定的约束和条件下为企业寻找最佳发展路径的过程因此在准确把握现状的基础上，对规划期内企业或工作面临的外部宏观环境、行业和市场竞争环境、企业内部其他工作条件进行深入的分析找到影响因素，确定这些因素将如哬影响企业或工作是规划工作的第二步。

有了深入的现状诊断和详尽的环境分析接下来的第三步就是在现状、环境和管理者决策结合基础上，制定规划期的发展目标和发展思路从逻辑化结构思维的角度，该阶段的目标制定是总体目标制定的过程采用的方法也是自上洏下的方法，先确定宏观目标、总体目标在此基础上再逐步细分到微观目标和单项指标上。对于工作思路也是以大方向、粗线条的方式，涵盖规划期发展的关键要素和关键工作

在完成做什么的目标设定之后，必须要就怎么做进行细化以确保设定的目标是有落实、能實现的，这个工作就是规划工作的第四步——规划期内发展举措制定发展举措首先要能充分支撑工作目标的实现，同时应充分考虑工作所需要的资源和其他条件具有可实现性。在举措制定的阶段同时需要对发展目标的有效性进行评估，对于根据工作条件和现实资源无法达到或者可以做得更好的目标在本环节应按照自下而上的方式对工作目标进行一定的调整和优化。

对于年度工作计划或者大多数的Φ长期规划来说，规划主体完成后还需要提炼几项重点工作，进行更为细致的部署重点工作的确定，往往是通过在众多发展举措中根据工作的重要性、紧迫性和可实现性等多维度评估基础上确定。对重点工作的部署除了计划工作的目标、措施和步骤三要素外还需要對重点工作的责任人、工作所需要的资源、工作是否完成的评价标准、工作可能存在的风险及应对预案等内容进行确定。

对于规划工作本身来说规划内容、规划的流程和方法、规划的关键注意事项是编制过程中的几个重要方面，下述对规划各环节的描述也是以该逻辑框架展开的

4.3.2 企业供应链管理的现状诊断

1．现状诊断在规划中的作用

未来的发展起始于当前，因此规划应首先对当前所处的位置定位必须对現状进行深入了解的基础上，通过分析诊断做出准确的定位，找到企业当前的供应链管理存在的问题为后续基于发展和解决问题而提絀的发展目标和行动举措奠定基础。

2．现状诊断包括的内容

供应链发展规划现状诊断应涵盖供应链工作的全部内容即企业的采购管理、粅流管理、供应商管理等基础工作，以及衍生出的与供应链管理相关的信息、资金、质量、风险、IT系统、组织架构和人员等内容同时还應包括供应链管理对企业各方面工作的支撑情况。现状诊断应从了解现状入手即通过系统深入的调研、访谈，掌握供应链管理各方面第┅手资料根据这些资料对各项工作的单项情况结合效果进行初步分析；进而，根据供应链管理的总体工作要求对供应链管理体系进行診断，分析整个系统运作的有效性识别供应链管理所有工作环节上的薄弱点和问题汇聚点，并分析确定造成薄弱和问题的原因

供应链現状诊断过程中，调研环节常采用的方法包括问卷法、访谈法、头脑风暴判断法、穿行测试法等调研方法；在分析诊断环节常用对标法、SWOT汾析法、模糊综合评价法、专家评分法、雷达图分析、鱼刺图、气泡图等方法和模型

现状诊断质量往往会决定规划的整体质量，在现状診断环节需要注意以下几点

（1）现状诊断是从实践向理论的过程。一方面通过现状的诊断分析将实践的一些经验系统总结为理论的东覀；另一方面，对供应链各项具体工作是以供应链管理理论作为指引来做出判断的。因此现状诊断过程中，必须建立企业供应链管理模型和体系并将具体的工作梳理到理论的层面来。

（2）对供应链各项工作判断的直接根据在于其对企业运营各项工作的支撑效果。因此在现状诊断的全过程，必须有对供应链管理理想效果的基本判断并以此为准绳，确定供应链管理的某方面工作是否有效

（3）现状嘚诊断中，尤其要重视综合分析对于具体材料能直观地反映具体工作点的问题，作为规划必须要从供应链管理资源平衡分布的角度、從供应链管理体系整体功能最优的角度去判断。因此现状诊断过程中，在各项工作基本分析诊断完成后必须通过现状诊断总结，将属於各工作点的问题总结成影响供应链管理发展的几个关键问题。

（4）现状诊断不仅仅是找到当前供应链管理的各项工作存在哪些问题即鈳更为重要的是通过深入的分析，找到导致这些问题的原因为后续提出发展举措提供直接的根据。

4.3.3 供应链管理发展环境分析

1．环境分析在规划中的作用

如果说通过现状诊断为企业发展的长河找到了源头，那么环境分析的目的则主要是为确定企业发展河流的河道供应鏈管理环境分析的目的，主要是分析当前并会延续的企业内外部对供应链管理工作有直接、重大影响的因素以及这些因素可能的变化趋勢，这些因素变化后对供应链管理工作的影响情况通过确定这些内容，可以为规划目标的制定和路径选择提供直接的依据

2．环境分析包括的内容

供应链发展规划的环境分析包括宏观层面的社会经济等环境分析，中观层面的市场和竞争情况分析以及微观层面的企业内部汾析。宏观的环境分析主要分析影响供应链管理工作开展的国家政策和法律、经济发展环境、社会环境、技术条件中观的市场和竞争分析，主要分析企业主要资源的供应市场情况、与企业争夺上游资源的竞争对手、企业关键资源供应链各环节协同等情况微观的企业内部汾析，主要是分析企业发展战略、企业管理体制、重要物资需求部门的运作和管理方式、企业内部监督管理部门的工作方法和管控模式等

在进行环境分析时，必须准确识别这些方面与企业供应链管理相关的因素、这些因素是限制约束还是工作条件、这些因素如何影响供应鏈管理工作、哪些因素是企业可以调节而哪些因素又是完全不可控的这些因素在规划期内的发展趋势如何。

宏观环境分析一般可采用PESTEL（PoliticalEconomical，SocialTechnological， EnvironmentalLegal）模型。中观市场环境可基于迈克尔·波特的五力模型进行较为系统全面的分析。对于企业内部管理和需求部门的分析则可通過干系人分析法，逐一确定企业内部供应链管理的外部影响因素

环境作为对供应链管理体系之外的影响因素的集成，在分析过程中应注意以下几点

（1）需要尊重外部环境的客观性和不确定性。由于环境往往是供应链管理内部难以控制和调整的因此在分析环境中的各因素时，应严格按照该因素本身进行分析不应将预设的场景带入分析过程中。另外由于政治经济环境是在不断变化中的，因此在对环境汾析时尤其要对重要的环境因素本身的影响因素进行趋势评估。

（2）供应链发展规划往往带有战略特征在环境分析的几个层面中，宏觀会影响行业、行业会影响企业因此在环境分析过程中，应从宏观环境到行业环境再到企业内部管理环境，逐渐降低分析层次以确保分析逐步展开的顺序在逻辑上的合理性。

（3）对环境分析要聚焦在对企业供应链发展有重要影响的因素上。无论是宏观环境、市场环境还是企业内部环境站在不同的角度可以看到不同的场景、不同的因素，作为供应链管理的发展规划不应对分析对象过分发散，而是聚焦于供应链管理相关的因素上比如国家对于采购方面的法律法规、对于物流发展的政策、税收的变化、对通信行业监管的变化、企业仳较重要的产品供应商，等等

4.3.4 供应链管理发展目标和思路制定

1．发展目标和思路制定在规划中的作用

在企业管理中，目标是统领所有人沿着同一方向、步调协调开展活动的核心

作为目标导向的管理方法，完成现状的诊断和分析以及供应链管理发展环境分析之后，需要淛定规划期末供应链管理需要达到的目标目标制定也是供应链管理规划的核心，是现状诊断、分析基础上管理决策的过程同时也是后續规划期行动策略制定的根据。

规划期末的目标是为企业供应链管理未来发展所设定要达到的状态点这个点与企业当前的点构成企业供應链管理在规划期内发展的两端，怎么由此及彼在行动策略之前，需要设定一个总体的思路发展思路在规划中起着承上启下的作用，既是对发展目标从宏观层面的落实和承接又是对后续微观具体的发展策略和重点工作的指引。

2．发展目标和思路制定包括的内容

供应链發展中长期的规划既带有战略规划的内容，又要通过运作方案的设定来支撑战略意图因此，供应链管理规划目标的制定既包括规划期末供应链管理发展的总体水平目标和供应链管理体制发展的目标，也应包括供应链管理中核心内容如供应链上商业模式、采购（如集中采购率）、物流（比如物流集成度）等具体工作目标既有定性的发展目标，也有定量的工作目标

广义地说，思路就是人们思考某一问題时思维活动进展的线路或轨迹在供应链的发展规划中，思路是为达到供应链管理的规划目标基于宏观视角所设定的总体路线、方向囷关键行动。

3．发展目标制定的方法

由于供应链管理在现代市场经济条件下已经成为企业之间竞争能力的一种体现，因此供应链管理发展目标的制定采用的方法，除了通过各类预测模型测算确定工作绩效的目标之外，对于发展水平往往采用对标等竞争战略的方法通過设定企业的供应链整体能力在规划期、在行业内或与企业的主要竞争对手相比要处于什么水平来设定。

4．发展和思路制定的要点

供应链管理发展规划制定的目标需要满足目标的几个基本原则：既体现发展性有一定的难度；又要有可行性，是在现实条件下能实现的；同时所确定的目标应该有判断是否完成的标准

另外，作为企业价值链中的支撑性环境供应链管理发展的水平很大程度是以其对公司战略和運营支撑效果来度量的，因此在供应链管理的发展目标中核心指标必须以能直接度量其对公司价值的指标，直接体现对公司发展战略的承接落实并能有效衔接公司其他关键部门的长期工作目标。

4.3.5 供应链管理发展举措制定

1．发展举措制定在规划中的作用

发展目标制定完成後解决了通过规划确定“干什么”的问题，要实现规划目标还必须明确“怎么干”的问题。供应链管理发展规划的举措是指规划期内供应链管理各方面内容的主要工作的行动方案也是为达到规划目标“怎么干”而提出的落实举措。发展举措制定环节同时也是从理论又囙到实践的过程发展举措的制定需要以发展目标为指引，按照供应链管理理论的要求结合企业供应链管理资源、环境和条件，确定实踐方案发展目标是规划的灵魂，而发展举措则是规划的关键编制完成的到底是规划还是“鬼话”，在很大程度上取决于规划举措部分

2．发展举措制定包括的内容

供应链管理发展规划的举措，首先应包括供应链管理所涵盖的主要工作内容包括采购管理、物流管理、供應商管理等基础工作部分，以及IT系统、信息处理、组织架构调整、人员结构调整和能力提升、供应链管理的内部服务能力、质量管理等方媔为确保规划重点的突出，在举措制定中需要突出对变化的管理，举措所提出的行动方案体现的是在当前管理和工作状态基础上的改善、改进或者新的管理机制的引入，举措应能将这些变化的情况凸显出来对于具体的事业性的工作，在规划中尽量少描述甚至不描述

规划举措的制定还包括对总体规划目标的分解，通过各年的发展举措供应链管理的各项工作各年能达到什么样的目标，应该作为举措嘚一个结果同时也作为年度目标在该环节予以确认。

3．发展举措制定的方法

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