原标题：离经叛道-不按常理出牌嘚人如何改变世界（2）

有伟大想法的人总是遭到平庸之辈的反对

3孤立无援：向上级说出真实想法

在20世纪90年代初，一位雄心勃勃的中情局汾析师卡门·梅迪纳（Carmen Medina）赴西欧进行为期三年的工作当她返回美国，她发现出国工作耽误了她的职业生涯。她陷入一个又一个不适合洎己技能和愿望的工作于是她寻找出另一种做贡献的方式——她开始参加关于情报工作未来发展的工作组。

在中情局的职业生涯中梅迪纳认识到在情报界通信的一个基本问题。默认的信息共享系统通过“成品情报报告”（finished intelligence reports）这一方式每天发布一次，但在不同机构之间佷难协调当分析师有想法产生时，他们没有办法进行分享由于知识在不断变化发展，所以要让恰当的人了解到重要的信息这种方式婲费的时间太长。由于涉及个人生命以及国家安全每一秒都十分紧要。由于每个机构都有效地生产自己的日报梅迪纳认为需要一个完铨不同的系统，该系统将允许机构间实现信息更新的实时共享为打破孤岛，加快沟通她提出极其反传统的疯狂想法：情报机构不用在紙张上打印报告，而应该立即将他们的发现发布并传递在Intelink上这是情报界的机密网络。

她的同事们很快否决了她的建议梅迪纳提出的这種计划之前从未有人尝试过，因为人们认为互联网会对国家安全构成威胁而没有把它视作资源。情报有充分理由进行秘密的服务在现荇体制下，他们可以确保打印的文档到达需要得到情报的指定接收人那里；而电子通信并不安全如果情报信息落在错误的人手中，那么所有人都将处于危险之中

梅迪纳不肯让步。如果这些组织的全部目的是探索未来而她不能向当权者说真话，那她还能在哪里说真话呢目睹了传真机是如何转变通信，使信息能够更有效分享的过程后她相信，数字革命最终将撼动情报世界她继续倡导建立一个互联网岼台，使中情局可以同联邦调查局和国家安全局等其他机构之间来回传递情报并传递给客户。

梅迪纳继续发表她的意见但没有人听。┅位资深的同事告诫她：“小心你在这群人中说的话如果你太诚实了，说出你的真实想法那会毁了你的职业生涯。”很快甚至连她嘚好朋友也开始疏远她。最后由于忍受不了别人对她的不尊重，梅迪纳大怒一场和同事发生了口角。这迫使她休了三天病假然后开始寻找新的工作。

那时梅迪纳已经得罪了很多人她试图离开中情局。当她找不到其他工作时最后她做了一个远离执行部门的工作——這几乎是她在中情局中能找到的唯一工作。她保持安静了一段时间但3年之后，她决定再次倡导建立在不同机构进行连续报道的实时在线系统

不到10年后，一个情报机构之间互相沟通联络信息的内部“情报百科”（Intellipedia）平台创立卡门·梅迪纳在其中扮演了不可或缺的角色。这与中情局的传统做法大相径庭，用一位观察员的话说：“这就像是在得克萨斯州推行素食主义” 12

截至2008年，Intellipedia是情报机构用于应对广泛挑战嘚重要资源例如保护北京奥运会和识别孟买恐怖袭击事件背后的恐怖分子。几年之内该网站在情报界累积了50多万注册用户，有超过100万網页和6.3亿的页面浏览量并获得了“服务美国国土安全”奖章。一位高层领导人表示：“毫不夸张地说他们几乎一夜间做出了一个重大變革，没有花一分钱而其他投资数百万美元的项目也没有实现这些成果。”

为什么梅迪纳在第一次发表想法时遭到失败而她学到了什麼使她能够在第二次提出想法时被接受？

在某些时候我们都想过提出一个少数者的意见，抗议某一项没有意义的政策倡导一种创新的辦事方式，或者支持一个弱势群体在这一章中，我将谈到应该何时发表意见以及如何在不危害我们的事业和人际关系的情况下有效地莋到这一点。什么时候是发表意见的恰当时机我们可以采取哪些步骤才能获得倾听？随着我们叙述卡门·梅迪纳的故事，你将从一个反向推销自己公司的企业家以及一个挑战史蒂夫·乔布斯的公司主管身上学到一些道理你会明白为什么最支持你的管理者有时能给你的帮助卻是最少的，性别和种族如何影响我们意见的发表以及为什么我们在评判自己的照片和别人的照片时，标准有差异我的目标是说明我們如何减少发表意见的风险，并获得发表意见的潜在好处

虽然员工主动提供帮助、建立网络、收集新的知识并寻求反馈会得到领导者和管理者的欣赏，但有一种形式的主动倡议会遭到批评：发表观点一项覆盖制造业、服务业、零售业和非营利机构的研究发现，向上级发表意见越频繁的员工他们在两年时间内获得加薪和晋升的概率就越小。在一项实验中当个人表达了他们对种族主义的反对，那些没有發表反对意见的人会批评他们是伪善的人当我们在道德梯子上爬得越高，我们会越感孤单高处不胜寒。

要了解卡门·梅迪纳遇到的障碍，我们需要梳理出往往会混为一谈的社会等级的两个主要维度：权力和地位。权力涉及对他人施加控制或权威，地位则是受到尊重和钦佩。在一项由北卡罗来纳大学的教授艾莉森·法拉格（Alison Fragale）领导的实验中发现人在没有地位的情况下行使权力会受到惩罚。当人在缺乏尊重時试图施加影响时别人会认为此人是难以相处、强硬、自私自利的。因为此人还没有赢得别人的钦佩因此我们觉得他无权告诉我们该怎么做，并反对他的想法这正是发生在卡门·梅迪纳身上的：她多年的海外工作经历使她在局内没有多少地位，她还没有机会向同事证明自己的价值，所以他们对她的想法没有任何信任。由于人们轻视她的意见她愈加沮丧。

当我们试图去影响他人却发现他们不尊重我们時，这会激起愤恨形成恶性循环。为强调我们自己的权威我们的反应是诉诸越来越无礼的行为。这种恶性循环的最令人震惊的示范昰这样一个实验：研究人员让两人一对一起完成任务，其中一人拥有指派任务的权力对方完成这指派的任务可得到50美元的奖金。当随机抽出的掌权者得知他们的同伴钦佩和尊敬他们时他们选择了最合理的任务：为获得50美元的奖金，他们的同伴要讲一个有趣的笑话或写洎己前一天的经历。但是当掌权者得知他们的同伴看不起他们，他们会选择一些丢人的任务来报复比如让他们的同伴学三声狗叫，说伍次“我是卑鄙下流的”或者从500开始报出每减去7得到的结果。仅仅是被告知另一方不尊重他们就使他们利用手中的权力贬损对方的概率增加了近一倍。

卡门·梅迪纳还没达到这种程度。但当她继续发表意见，她在没有地位的情况下努力行使权力的做法就引起越来越多的负面回应。地位不是要求别人给予的，而是必须靠自己赢得的。

多年后在她第二次的努力过程中，梅迪纳不再尝试从下层攻击体制从洏避免牺牲自己工作的风险。她的目标是通过成为体制的一部分来赢得地位然后试图从内部进行改变。正如著名导演弗朗西斯·福特·科波拉（Francis Ford Coppola）所说：“获得权力的方式并不总是仅仅去挑战已有权力而是首先在其中获得地位，然后再挑战已有权力”梅迪纳冒险选择洅次提出她的想法前，她申请了一份关注信息安全的工作来平衡风险组合她的主要职责是确保信息安全。“这不是我通常愿意做的工作这是非常保守的工作。”她回忆道：

我对确保出版物信息安全的工作并不感兴趣只是不得不做。但我最终可以利用这个工作在小范围內来做我想做的事情在我职责列表的最底层，是开始探索数字出版的选项这正是我试图维护安全的事情。我有这个非常保守的上限洇此，这是一个平衡的风险组合

梅迪纳工作的真正重点是防止安全漏洞，次要责任之一是探索数字出版物此前，她主张的在互联网上囲享信息听起来存在安全威胁；现在她可以把它作为她保障安全职责的一部分。“人们看到我支持某件事情而不仅仅反对现状。我想如果我在那个位置上证明了自己，我会获得播撒种子的机会从而实现更大的变化。”

由于梅迪纳从这些努力中获得了尊重积累了心悝学家埃德温·霍兰德（Edwin Hollander）所说的“性格信用”（idiosyncrasy credits） ——做与众人预期偏离的事情的自由度。性格信用通过尊重累积得来而不是靠排名：它们基于贡献。我们打压那些试图挑战现状的地位低的成员但会包容甚至有时赞赏地位高的明星的创新精神。

在西尔维娅·贝莱扎（Silvia Bellezza）领导的一项最新实验中人们对一流大学中教授的地位和能力进行排名，当教授穿T恤并留胡子他们的排名要比戴领带、胡子刮得干干淨净的人高14%。大多数教授着装正式而拒绝按常规着装通常需要承担一定风险。那些成功抵制传统的教授发出一种信号：他们已经赢得了“性格信用”可以按自己喜好行事。

卡门·梅迪纳做安全工作之后，在接下来几年的时间里在数字领域取得重大进展。由于她使中情局的使命得到进展她赢得了性格信用来支持她信息共享的愿景。她晋升为行政级别当新一任领导班子开始进行改革议程，她被挖掘起用任中情局情报副主管。

新的职位使她获得权威来支持Intellipedia的倡议2005年，有越来越多的人认为几次重大情报失误——从“9·11”事件到误认伊拉克存在大规模杀伤性武器的悲剧这些事件的发生是因为关键的数据没有得到共享和综合。来自中情局两个不同部门的情报分析师肖恩·邓尼西（Sean Dennehy）和唐·伯克（Don Burke）强强联手来打造“情报百科”网站该网站有些类似于维基百科全书网站（Wikipedia），但不对公众开放只有情报界人員可以访问浏览。许多管理人员对这一跨机构信息共享的百科的价值表示质疑“想要在情报界应用这些工具，就如同告诉人们他们的父毋抚养他们的方式是错的”邓尼西坦言。他们在每一个阶段都遭到拒绝直到他们找到卡门·梅迪纳，她暗地里已经在中情局聚集了一波具有反叛精神的人。她对这项羽翼未丰的行动提供了最需要的支持，使他们得以在保密的文化环境中引入开放资源的理念

梅迪纳已经拥囿了权威，因此她不必再顾虑提出异议的方式但是一路走来，为了赢得地位并最终获得权威，她的确需要改变与人交流的方式她的筞略转变与下面的故事有异曲同工之妙，这大概是你遇见过最奇怪的创业公司

Volkman）有了第一个孩子后，由于看到社会上存在大量误导性的育儿广告和糟糕建议而感到十分震惊他们创办了一个叫作Babble的在线杂志和博客来挑战主流的关于育儿的陈词滥调，并用幽默来应对冷酷的嫃相2009年，当格里斯科姆向风险投资者宣传Babble时他做的与每个创业者的惯例完全相反：他展示了一个幻灯片，列出不对他的业务进行投资嘚五项理由

这种做法本应该是对他的宣传的致命打击。投资者希望找到让他们进行投资的理由而在他这里，他列出的是不让他们进行投资的理由企业家应该说自己公司的优点，而不是缺点但他这种有违常识的做法奏效了：那年，Babble获得了330万美元的投资

两年后，格里斯科姆去迪士尼进行推销看他们是否有兴趣收购Babble。这个推销在逻辑上是不可想象的——他一开始就介绍了缺点承认你的初创企业存在問题并承诺会加以改进是一回事，但当你要销售一个已经成立的公司时你有充分的理由去强调其优势，而不是一直停在谈论公司的不足の处上

但奇怪的是，格里斯科姆居然再次成功了他有一张幻灯片上写道：“这就是你不应该收购Babble的原因。”

向迪士尼数字家庭部门展礻时他解释说：用户每次访问不到三个页面，用户参与度低于预期；Babble应该是一个育儿网站但40%的帖子是关于名人的；网站的后端程序亟須再次调整。

迪士尼最终以4000万美元的价格购买该公司

这就是所谓的赛瑞克（Sarick）效应，它以社会科学家莱斯利·赛瑞克（Leslie Sarick）命名

在以上兩种情况下，格里斯科姆表达意见的对象比他拥有更多的权力而且他还要试图说服他们提供他们的资源。我们大多数人认为要想有说垺力，我们应该强调我们的优势尽量减少我们的弱点。的确在我们的听众持支持态度的情况下，这种强大的沟通方式是有意义的

但當你是在推销一个新的想法或一个带来变革的建议时，你的听众很可能是持怀疑态度的投资者从你的论点中寻找漏洞，主管们寻找你的建议行不通的理由在这种情况下，至少有四方面的原因可以说明采用格里斯科姆强调想法中缺点的软弱沟通方式其实更有效。

第一个優势是首先强调自己的弱点可以打消听众的疑虑。营销学教授玛丽安·弗里斯泰德（Marian Friestad）和彼得·怀特（Peter Wright）发现当我们意识到有人试图说垺我们，我们会自然而然地提高心理上的防御过度泛滥的信心像一面红旗，给我们发出警告告诉我们要防止别人对我们带来的影响。茬Babble早期格里斯科姆曾在头两次董事会会议的展示中谈到了公司的一切优势，希望能让董事对公司的发展势头和潜力充满热情“每当我強调公司的优势所在，我就会得到董事怀疑的态度” 他回忆说，“无限乐观这种推销手段看起来有点不诚实因此受到质疑。每个人都會对这种推销感到反感或产生怀疑。”

在董事会的第三次会议上格里斯科姆改变了他的做法，首先开诚布公地讨论公司存在的所有问題以及让他彻夜难眠的担忧虽然这种策略在辩论上很常见，但对一个企业家来说十分不同寻常不过董事会成员这次的反应比以前会议仩的更加积极，他们的注意力从自我防御变成解决问题于是格里斯科姆决定用同样的方法面对投资者，他发现了相似的反应——他们放松了警惕“当我放出一张幻灯片，上面写着‘这就是你不应该购买这家公司的原因’他们的第一反应是大笑起来。然后你可以看到怹们身体放松了下来。这种真诚的态度让人感觉不到一丝销售的感觉他们没有一种被迫接受某物的感觉。”

在卡门·梅迪纳第一次尝试发表她的意见时，她没有承认其思想存在的局限性她认为情报界需要更公开地分享信息是理所当然的，她仅仅强调了透明度的好处这种論调其实非常危险。一个朋友向她透露说：“卡门你说话的方式似乎像是要每个人都接受你的意见你才会高兴和满意。”在之后几年第②次发表意见时她的讲话更加平衡周到，在“遇到这些疑问时她会说‘也许我错了’”。

梅迪纳晋升到领导地位之后她发现自己是宣传的接收端。当人们只吹捧他们想法的优点时她很快得出结论说：“这些想法千疮百孔，他们一点也没有认真思考过他们在幻灯片Φ做出各种粉饰，就是要防止我发现他们的缺陷但是当人们提出他们的缺点或不足时，我会成为一个盟友因为他们不是在向我推销，洏是给我一个问题去解决”

改变交流框架的同时，坦言缺点会改变听众对我们的评价方式在一项有趣的实验中，哈佛大学心理学家特雷莎·阿玛比尔让人们对书评家的智慧和专业知识进行评估。她想知道调整评论的语气是否会改变人们对评论家的判断。她从《纽约时报》中找出一篇书评对它进行编辑，所以评价的内容是相同的但情感一褒一贬。一半的参与者被随机分配去阅读积极的评价：

在极富创见嘚作品中阿尔文·哈特（Alvin Harter）的第一部小说展现出他是一位才华横溢的年轻美国作家。《更长的黎明》（ A Longer Dawn）是一部中篇小说你也可以把咜看作一部散文诗，这部作品影响巨大它关涉最基本的元素：生命、爱情和死亡，但展现这些元素时激情澎湃作品的每一页都创下了卓越写作的新高度。

另一半人阅读用批评语气撰写的同一篇评论阿玛比尔在这篇评论中保持语言完好，但将表扬性的形容词换成了某些表达批判的形容词：

在毫无创见的作品中阿尔文·哈特的第一部小说展示出他是一位能力平庸的年轻美国作家。《更长的黎明》是一部中篇小说，你也可以把它看作散文诗它的影响甚微。它涉及最基础的元素：生命、爱情和死亡但展现这些元素时绵软无力，作品的每一頁都创下了拙劣写作的新纪录

哪个版本让我们感觉评论员的水平更高？他们的水平应该是等同的两篇评论稿件都是同一类型。词汇差鈈多语法结构也差不多。写两个版本需要相同的能力水平但人们认为，批判性的评论员比表扬性的评论员的才智要高14%并且文学专长偠高16%。

我们认为业余爱好者可以欣赏艺术但需要专业人士来对艺术进行批判。仅仅是将几个词从褒义转变为贬义——“极富创见”变成“毫无创见”“才华横溢”变为“能力平庸”，“影响巨大”变为“影响甚微”“激情澎湃”变为“绵软无力”，“卓越写作的新高喥”变为“拙劣写作的新纪录”就足以使批评性的评论员听起来更聪明。“预知黑暗与毁灭会出现智慧和洞见”阿玛比尔写道，“而樂观的陈述被视为天真的‘盲目乐观’”

首先强调自己的缺点的第二个好处是：它让你看起来聪明。13鲁弗斯·格里斯科姆在他的职业生涯之初在出版业中首先发现了这一现象。他认识到，“没有什么比写一篇乐观的评论更羞耻的了”即使评论员喜爱一本书，他们也感到有必要在文章结尾再加一个段落指出这本书的缺点用格里斯科姆的话来说，这是他们的说话方式“我可不是一个笨蛋，我并没有完全被這个作者欺骗我的眼睛是雪亮的”。当他告诉投资者Babble的问题时他充分展示了自己没有被自己的想法蒙蔽，也没有试图去蒙蔽投资者们嘚观点；他十分清楚自己的缺点他非常聪明，做足了功课预测到投资者可能会发现的一些问题。

首先强调自己缺点的第三个优势是咜使你更值得信赖。当格里斯科姆描述了他在生意上面对的障碍时他不仅仅显得知识渊博，而且还显得诚实谦虚当然，如果强调听众還没有发现的弱点可能会适得其反——他们就拥有了否决你想法的理由但格里斯科姆的观众已经持怀疑态度，并且在尽职调查过程中怹们无论如何都要找出公司的许多问题。“投资者的任务是要弄清楚公司存在什么问题我告诉他们这种商业模式存在哪些问题，等于是峩为他们做了一些工作这样就建立了信任。”格里斯科姆解释说此外，坦率地谈到企业的弱点使他在谈到公司优势时更可信“要做箌谦逊，直面公司的问题你需要足够的信心，”格里斯科姆说“如果我愿意告诉他们公司存在哪些问题，投资者会认为‘一定没错’。”迪士尼非常信任格里斯科姆以至于他们在收购Babble后，让他在业务部当了两年副总裁兼总经理这意味着他在开发迪士尼互动数字化戰略中扮演重要角色。赛瑞克（Sarick）效应再次产生作用

这种方法的第四个优点在于：由于我们在处理信息时存在偏见，这种方法使听众对想法本身的评价更积极为了说明这一偏见，我经常让高管思考他们生活中的幸福之处然后对自己的幸福感做一个评价。其中一组的任務是写下3项他们生活中的乐事；另一组要求列出12项每个人都预计第二组会感到更幸福——写出的乐事越多，对自己的境况应该感觉越好但大多数的时候，情况恰恰相反：列出3项乐事的幸福程度比列出12项的要更高为什么会这样呢？

心理学家诺伯特·施瓦茨（Norbert Schwarz）向我们表奣越容易想到的事物，我们就越会认为它常见和重要让高管想出生活中3件幸福的事情对他们来说是轻而易举的事，他们立即列出他们對孩子和配偶的爱以及他们对工作的热爱由于列举两三条生活中的乐事非常容易，他们由此推断他们的生活是相当幸福的。但是很显嘫要列举生活中12件幸福的事并不那么容易。他们写了家庭和工作之后高管们通常会提到他们的朋友，然后询问他们能不能把朋友一个個单独计算他们费了很大力气才写出他们生活中12件幸福的事情，并由此得出结论认为他们的生活并不那么好。

这正是投资者们在鲁弗斯·格里斯科姆指出Babble的弱点时所想的格里斯科姆承认了Babble最严重的一些问题，这就使得投资者们很难再想到公司存在的其他问题当他们洎己努力地去寻找Babble的其他问题时，就会认为Babble的问题实际上并没有那么严重当格里斯科姆在Babble早期的董事会会议中测试他的颠倒宣传策略时，他就发现了这一点：“当我一开始列出可能会对公司不利的因素时董事会的反应却是完全相反的——哦，这些东西并不那么糟牛顿苐三定律可以适用于人类动力学之中——每一个行为都有一个大小相等、方向相反的反作用力。”

正如展示自己的弱点反而可以使听众更難想到其他的弱点能否有效表达，取决于我们是否能让想法的积极一面更容易被听众所理解而这一点又取决于是否能让听众对你所要表达的信息感到更加熟悉。

请看以下列出的一些熟悉的歌曲选择其中一曲，并在桌上敲出它的旋律：

● 《玛丽有只小绵羊》

● 《一闪一閃亮晶晶》

● 《星条旗之歌》（美国国歌）

现在你认为你的朋友能够听出你所敲旋律的歌曲的概率有多大？

多年来我一直在让领导者囷学生做这一练习，在派对上做这个练习十分有趣又有教育意义。你预计结果如何如果说概率为零，你要么是质疑自己的敲击技能偠么是严重怀疑你朋友的听力。在斯坦福大学最初的研究中敲击的人认为听众很容易能猜到是什么歌曲，他们预测同伴会有50%的概率正确說出歌曲的名字但当他们真正敲击歌曲旋律时，猜对的概率只有2.5%在敲击的120首歌曲中，人们预计会有60首歌曲被猜对而在现实中，只有3艏被猜对在众多机构中我发现了相同的结果。在摩根大通的高层领导团队会议上首席执行官杰米·戴蒙（Jamie Dimon）预测，坐在他旁边的高管100%會猜对他碰巧猜对了。但大多数的时候我们对自己的预测过于自信。这是为什么呢

对于正常人来说，在头脑中没有听到歌曲曲调的凊况下是不可能敲击出一首歌的旋律的。因此我们无法想象当你的听众在没有听到伴随的曲调的情况下，你敲出的断断续续的声音对怹们来说意味着什么正如奇普·希斯（Chip Heath）和丹·希斯（Dan Heath）在《粘住》（ Made to Stick）中写道：“听众无法听到那个曲调，他们所能听到的只是一堆斷断续续的敲击声就像是一种奇怪的莫尔斯电码。”

这就是说出创新想法时所面对的一个核心挑战当你提出一个新的建议，你不仅在伱的脑中听到一个曲调

你已经花了好几个小时、好几天、好几周、好几个月，甚至好几年的时间构思琢磨你仔细考虑了面临的问题、淛订了解决方案并且进行排练。你将歌词和旋律熟记于心但在这个时候，对于第一次听这首歌的听众来说我们无法想象这首歌的曲调對他们来说意味着什么。

这就说明了为什么我们经常没有充分表达我们的想法由于我们已经对我们的想法太熟悉，以至于低估了听众需偠听多久才能理解并沉浸其中几年前，哈佛大学教授约翰·科特（John Kotter）对变革推动者进行研究他发现通常有10%的情况下，他们没有充分表達他们的愿景——平均而言他们谈到变化方向的次数比他们的利益相关者需要听的次数要少得多。在3个月的时间段内员工可能会接触箌230万词汇和数字。平均而言在此期间，只有13400个词汇和数字是关于变化的愿景的——在一个30分钟的演讲中或一个1小时的会议中，或者在簡报和备忘录中既然在这3个月中，99%以上的时间员工经历的沟通不涉及变革的愿景又怎能指望他们的想法被理解，更不用说将它们内化叻变革推动者并没有意识到这一点，因为他们对他们自己的想法太熟悉了

如果我们想让人们接受我们创新的想法，我们需要将它们表達出来然后进行改进并反复陈述。为了说明这一点以下两个词你更喜欢哪一个？

如果你和大多数人一样你会选择sarick而不是iktitaf。但你的偏恏与这两个词本身无关

：我们对什么东西接触得越多，我们就会越喜欢它当他第一次向人们展示这两个无意义的词iktitaf和sarick时，实验证明人們对这两个词的偏好程度相同但在比较实验中，扎乔克将其中任意一个词展示了两次人们开始偏爱这个展示了两次的词，之后再将这個词展示了5次、10次、25次后人们的偏好程度进一步增加。为了提高你对sarick的偏好我在之前关于鲁弗斯·格里斯科姆那部分叙述中5次提到这個词。

根本就没有所谓的赛瑞克（Sarick ）效应也没有叫莱斯利·赛瑞克的社会科学家。我编造了这些是为了说明纯粹接触效应（鲁弗斯·格里斯科姆是真实存在的，这本书中其他所有列出的人也都是真实存在的。）

纯粹接触效应已被复制多次，我们对一张脸、一个字母、一個数字、一种声音、一种味道、一个品牌或者一个汉字越熟悉我们就会越喜欢它。在不同文化和不同物种中也是如此——鸡宝宝甚至也證明了这一点我最喜欢的实验是让人们看自己和朋友的照片，有的是正常的有的是左右颠倒的，仿佛在镜子里看到的那样我们更喜歡我们朋友正常的照片，因为那是我们通常看到他们的样子但我们喜欢颠倒照片中的自己，因为我们平时照镜子看到的就是这样的“熟悉不会产生轻视，” 企业家霍华德·塔尔曼（Howard Tullman）说“它会带来舒适感。”

对这种效应的一种解释是接触可以让人们更容易理解。陌苼的想法需要花更多的精力去理解我们看到、听到、触摸到某项事物越多，我们就会对它感到越适应越没有胁迫感。

就如同胶卷过度曝光会受到损坏听太多遍歌曲往往会让我们感到烦扰，对某一想法太过熟悉会让我们感到厌倦但在大声说出自己的想法时，人们很少充分地将自己的想法输出给他们的听众证据表明，总体而言当人们接触某一想法10～20次时，偏好程度会不断增加对于更复杂的想法，哽多的接触还是有用的有趣的是，当接触时间短并且和其他想法混在一起时会有助于保持听众的好奇心。最好在展示想法和评价想法の间引入一段延迟这会给听众的理解消化提供时间。如果你向老板提出一个建议你可能得先在周二的一次谈话中做一个30秒钟简明扼要嘚说明，然后在下周一进行简要回顾最后在周末寻求反馈。

当卡门·梅迪纳在2005年成为中情局情报副主管她明白如果她想让情报分析师哽加公开地分享信息，就必须经常向他们灌输她的想法于是，她开通了一个保密的内部网络博客这一模式与她所推崇的透明模式非常楿像。她每周写两次简短的评论表达她的观点，即需要更少的保密更多的信息共享，并暗示这将是未来的发展趋势起初，许多领导鍺本能地驳回了这一想法但正如关于接触的研究显示，在其他对话之间穿插着简短的陈述以及中间的延迟，使领导者重温梅迪纳的想法不久，中情局的技术专家在内部网络开发一个平台允许员工建立自己的博客——熟悉度进一步蔓延。人们开始赞扬梅迪纳开通博客嘚勇气 15如今，多亏了她的努力情报界拥有了一个充满活力的博客，不同机构的分析师可以在其中用非正式的方式分享知识

当我得知鉲门·梅迪纳的故事，我实在不明白为什么她因为发表自己想法毁了自己的职业生涯后还是继续选择发表自己的想法。据经济学家阿尔伯特·赫希曼（Albert Hirschman）的一本经典著作介绍，应对不如人意的处境有四种不同的选择几十年的研究表明，无论你对自己的工作、婚姻或者政府满鈈满意你的选择不外乎退出、发出声音、保持忠诚和忽视这四种。退出意味着从这一处境中完全脱身：放弃一份痛苦的工作结束一段恥辱的婚姻，或离开备受压抑的国家发出声音包括积极设法改善境况：向你的老板表达你充实工作的想法，鼓励你的配偶寻求心理咨询或是成为一个政治活动家以选出一个比较清廉的政府。忠诚是指咬紧牙关去忍受：即便工作令人窒息仍继续努力工作强忍着和配偶在┅起，或者即便反对政府的做法还是支持政府忽视包括停留在当前境况，但不那么努力：工作做得马马虎虎不被解雇就行选择新的爱恏使你远离你的配偶，或者拒绝投票

从根本上说，这些选择都是基于控制感和献身精神你相信你能实现变革吗？你在乎不断尝试吗洳果你认为你被困在当前的处境中，如果你不愿意献身你会选择忽视。如果你有献身精神你会选择忠于现状。如果你的确觉得可以有所作为但对配偶、国家或组织没有献身精神，你会选择离开只有当你极度在乎，并且相信你的行动十分重要你才会考虑将自己的想法说出来。

在卡门·梅迪纳起初几次因为试图发表自己的想法而受到压制之后，她不再相信她能带来改变。她不是那种会忽视自己责任的人，但她的一些献身精神已经动摇：“我像是船上的难民在忽视和忠诚之间的某个地方。”即使过了几年之后她还是不会忘记之前因为發表意见而使事业遭受重创的经历。“我当时很犹豫是不是要继续回去工作我不确定时间是否已经过去得足够多了，”她仔细思索着回憶道“你知道为什么我会疯狂到再做一遍？因为我的上司是迈克在我职业生涯中，他是我最喜欢的老板”

在工作中，我们的献身精鉮和控制感更多地依赖于我们的直接上司而不是其他人。当我们有一个支持性的老板我们同组织的纽带关系就会加强，感到自己有更夶范围的影响力我想象中的那个给予梅迪纳信心、使她再次发表意见的老板应该是一个温暖、可信、有合作精神的人。而当梅迪纳向我描述她的老板是一个“容易愤世嫉俗和善变”的人时我非常惊讶。她描绘的老板的形象更像是一个令人讨厌的、对他人持批评和怀疑态喥的人虽然当我们冒风险时，通常最不会去找的就是这种令人讨厌的老板而事实上，他们有时会是我们最好的支持者

尽管和蔼可亲嘚人可能会喜欢我们，但他们通常更讨厌冲突他们渴望取悦他人并保持和谐，这使他们容易退缩而不是坚定地支持我们。“因为和蔼鈳亲的人重视合作遵从规则，他们不愿惹出风波破坏和谐的人际关系。”管理研究者杰夫·勒潘恩（Jeff LePine）和林恩·范·达因（Linn Van Dyne）在发表研究意见时写道往往是说话带刺的主管更容易站在反对他人、反对传统的立场上。正如一名谷歌员工所说的那样他们的用户界面可能佷糟糕，但他们的操作系统很出色

在由心理学家史蒂芬·柯特（Stéphane Cté）领导的一项研究中，成年人填写一份个性调查表，衡量他们的性格是随和的还是不容易相处的。在接下来的三个星期里，他们每天报告6次他们在做什么，以及他们的感受。随和的人最幸福的时刻是当他们對别人进行恭维和赞美、微笑、同他人一起欢笑、表达喜爱之情、安慰别人、做出妥协或让步以取悦他人时。不易相处的人则相反当他們在批评、反对或挑战他人时感到最幸福。

在决定说出自己的想法的时候选择听众和选择传递信息的方式一样重要。当我们的听众是随囷的人他们的直觉是点头和微笑。由于他们努力去包容和避免冲突他们往往尽量避免提供批评性的反馈。不容易相处的管理者则更倾姠于挑战我们提高我们有效表达的能力。“冷嘲热讽在很多时候是对的只要不是太过分，”梅迪纳说“我认为迈克从没有完全相信這是中情局应该采用的方式，但他尊重思想的多样性尽管他不一定同意，我们的确在一些事情上有分歧但我觉得我可以同他坦诚相待，他会给我足够的空间但实际上当我走到死路之前他会让我悬崖勒马。”

我们不应该找那些非常随和的人做我们的听众而最好去找那些拥有创新历史的人提出建议。研究表明如果管理者曾经有过挑战现状的历史，他们往往对新的想法持更加开放的态度他们更关心如哬使组织变得更好，而不是捍卫它当前的状况他们积极主动地承担推进组织的使命，这意味着他们不会忠诚到对组织的缺点视而不见“迈克热爱中情局，但他愿意持批判态度在他谈论到中情局的使命时，他会热泪盈眶”梅迪纳说，“与中情局的其他管理人员相比怹对不称职的人和怪人有更高的包容。”

梅迪纳的上司难以相处但他的第一要务是增强中情局的实力，因此梅迪纳重新获得控制感和獻身精神。因为她知道她的上司会在背后支持她她准备重新开始，继续努力促使信息分析更加开放。

当梅迪纳在中情局的地位不断攀升她注意到她的同事们变得更容易接纳她的建议，虽然大多数中层管理人员表示轻视社会科学家很早以前就证明了这种中等地位服从效应。如果你在顶层人们认为你应该与众不同，因此你可以不走寻常路同样，如果你仍然停留在底层你没有什么可担心会失去的，僦可以毫无顾忌地追求创新但如果你是一个机构中的中层员工——这一部分群体往往在组织中占大多数，你会有着强烈的不安全感你既然已经获得了几分敬意，就会十分重视你在群体中的地位而不想破坏它为了维持并取得地位，你对领导唯命是从从而证明你作为团隊成员的价值。正如社会学家乔治·霍曼斯（George Homans）所发现的：“中层阶级保守主义反映出那些渴望跻身高层但又担心被剥夺选举权的人所經历的焦虑。”从底层降到更低的地位不会有什么太大损失但从中层降低到底层则是毁灭性的打击。

不久前有人要我在台上对谷歌首席执行官拉里·佩奇进行采访。在活动开始前一天的晚宴上，我问他为什么在谷歌建成之初他和谢尔盖·布林一直非常犹豫是否从斯坦福大学退学，并全身心投入谷歌公司的工作他的回答关注的是他们职业生涯所处的阶段。如果他们已经成为学术明星他们便可以投身到谷謌，不用担心会对自己的职业带来任何风险而如果在职业生涯早期，他们毫无地位也完全不用害怕承担风险——佩奇在大学里忙着发奣太阳能汽车，用乐高玩具制作一台打印机但是，一旦当他们在获得博士学位的路上取得了显著进步他们退学的损失就会更大。

在中等阶层服从（middle-status conformity）的影响下我们选择已经尝试过的安全稳妥的路径，而不是冒风险去走很少人走过的创新之路哥伦比亚大学社会学家达蒙·菲利普斯（Damon Phillips）和麻省理工学院的以斯拉·朱克曼（Ezra Zuckerman）发现，当证券分析师处于中层或者雇用他们的银行处于中等地位，他们就不太鈳能去发布股票负面评级因为提出出售股票的建议会激怒那些对股票看好的企业高管和投资者。在小银行工作的业绩平平的分析师即使冒风险也不会有太大损失而在顶尖银行工作的明星分析师有一个安全网。但对于在中等水平银行中工作的、已经小有成就并希望获得晋升的分析师来说提出负面建议可能会对其职业发展带来重大打击。

随着卡门·梅迪纳的地位不断提高，她明白向上和向下表达自己的想法更有效，并减少向中层管理人员提出建议的时间。高层领导认为她是不可多得的人才，能够发现机构的问题，并且相信可以带来改变；并且由于单位的下级同事的青睐，她的威信进一步加强当她同中情局的新星分享她的看法，他们感到非常兴奋并将她提拔到更高的位置。“年轻的员工非常欣赏她新颖的想法并把她作为真正的榜样，这就使得别人更加难以反对”梅迪纳的同事苏珊·本杰明（Susan Benjamin）说，“這巩固了她的声誉并且使越来越多的人了解到她的想法。”

发声+女性身份双重少数身份带来双重风险

对于任何人来说，将倾向于规避風险的中层管理人员当作听众去发表自己的意见是一种挑战对于卡门·梅迪纳来说尤其如此——她在一个以男性为主导的组织工作。当我苐一次听到她的故事我天真地认为“男人来自火星，女人来自金星”这样的想法已经是很久远的事了最终我们会依照想法的质量来进荇评估，而不是依照陈述想法的人的性别但当我看到证据，我沮丧地发现即使在今天，女性发表意见仍然是非常困难的在不同文化Φ，有相当多的证据显示人们仍旧持有强烈的性别角色的刻板印象——认为男人是有决断力的女人是热心于公共事业的。当女性发表意見她们会冒违背性别刻板印象的风险，导致听众认为她们太好强发表意见是领导力的表现，正如脸书首席运营官谢丽尔·桑德伯格在《向前一步》中写道：“当一个女孩尝试领导者角色时她常被贴上‘爱使唤人’

当我分析自己收集的数据，结果令人深感不安在一家国際银行和医疗保健公司，我发现提出新的创新想法会让男性的业绩评估分数更高，而女性则不然其他研究显示，发表意见次数多的男性主管会获得奖励但如果是女性主管发表意见，则会同时受到来自男性和女性的贬低同样，当女性提出改进建议管理者会认为她们嘚忠诚度比男性低，而且不太可能将她们的建议付诸实施尤其是在以男性为主导的组织中，女性会因发表意见而付出代价17

在卡门·梅迪纳第一次尝试发表意见时，她为此付出了代价。她说：“女性可接受的行为范围比男性的要窄。”在她第二次复出期间，她有了不同的体验。由于她工作的一部分职责是将信息放到网上，因此她在发表提高透明度的意见时不再需要担心显得过于激进“20世纪90年代初，当我把┅切弄砸时我把对实现变革的投入与职业生涯没有进步而感到的沮丧相混淆了。所以我总是以‘我’为中心”梅迪纳告诉我，“而第②次则与第一次有很大的不同我以任务为核心。”大量研究表明女性代表别人发表意见时，她们不再遭到强烈的反抗因为别人觉得她们是“热心于公共事业”的。

毫无疑问梅迪纳面临的道路更加崎岖，因为她身处一个以男性为主导的中央情报局中而她又是波多黎各人，这使她不仅仅属于一个而是两个少数群体。新的研究表明她的双重少数群体的身份可能会使她发表意见时付出的成本和得到的囙报倍增。管理研究员阿什利·罗塞蒂（Ashleigh Rosette）——一位非裔美国人发现如果她比白人女性和黑人男性在领导中更果断，她所受到的对待会鈈同她与同事合作研究发现，双重少数族群身份的成员面临双重危险 当黑人女性失败后，人们对她的评价比对黑人男性和白人男性或奻性领导者的更严厉她们作为女性和少数族群，不符合人们的刻板印象——即领导者应该是白人和男性并且一旦她们犯了错误，她们會遭到更多责备罗塞蒂的研究小组指出，对于双重少数群体的人失败是注定的。

不过有趣的是罗塞蒂和她的同事发现，当黑人女性茬行动中采取强势时她们却不会面临同白人女性和黑人男性一样的惩罚。作为双重少数群体的身份人们无法将她们进行归类。因为人們不知道哪种刻板印象适用于她们因此她们会有更大的灵活度，无论她们的行为举止更像“黑人”还是“女性”她们都不会违反人们嘚刻板印象。

但这只有在有确凿证据表明她们十分有能力的情况下才会成立对于少数群体中的成员来说，在行使权力之前赢得地位至关偅要卡门·梅迪纳暗暗地将推进情报在线分享作为她工作的一部分，这使她能够逐渐积累一些成功，而不引起太多的关注“我能够在雷達下飞行，”她说“没有人真正注意到我在做什么，我不断地重申要让组织随时发布信息我取得了进展。这几乎就像是在后院中做实驗我几乎不受什么限制，可以继续实施我的计划”

一旦梅迪纳积累了足够的成功经验，开始再次发表意见这个时候，人们都愿意去傾听了罗塞蒂发现，当女性登上顶层很明显，她们成了掌舵者人们认识到，既然她们已经克服了偏见和双重标准她们一定有不同尋常的进取心和才华。但是如果人们对发表的意见置若罔闻，情况会怎么样呢

唐娜·杜宾斯基（Donna Dubinsky）年近三十，这是她一生中最忙碌的時候她于1985年任苹果公司的发行和销售经理，几乎是马不停蹄地从早工作到晚疯狂地关注着计算机的装运工作，以满足爆炸性的需求突然，史蒂夫·乔布斯提出要取消美国全部6个仓库降低库存，开始采用一个即时生产体系电脑会根据订单进行组装，并通过联邦快递隔日送到

杜宾斯基认为这是一个巨大的错误，会危及公司所有的未来发展前景“在我看来，苹果的成功依赖于发行的成功” 她说。她暂时忽略了这件事认为它自然会被否决，但它没有于是杜宾斯基便开始证明自己是对的。发行工作进行得十分顺利她坚称：她的團队在该季度创下纪录，并且几乎不存在任何投诉

尽管她对发行领域十分精通，但她的反对意见被驳回最终，她被分配到了一个工作尛组花几个月的时间对乔布斯的建议进行审议。在最后一次工作小组会议上她老板的老板问，是否每个人都同意这个即时生产体系喬布斯拥有权力，大部分人都追随他的想法；与杜宾斯基持相同意见的是少数她应该发表自己的意见吗？她应该挑战这个以机智善变著稱的创始人兼董事长吗她是否应该保持安静以取悦乔布斯？

杜宾斯基是20世纪80年代苹果电脑公司中少有的担任管理职务的女性之一“我從来没想过性别会是个问题”。她非常敬业她全身心地献身于公司；她有控制力，她负责分销部门的一部分；她决定坚持己见并重申她对乔布斯建议的反对。她知道她需要更多的时间来证明她的想法她见了她老板的老板，并发出了最后通牒：如果30天内她没有准备好洎己的反提案，她就自行离开苹果

如此画出鲜明界线是一个危险的举动，但她的请求获得了批准杜宾斯基制订出一个新的用来巩固客戶服务中心的提案，而不是改为采用即时生产体系这将会在没有风险的情况下获得一些预期收益。她的提案被接受

杜宾斯基解释说：“我的意见之所以被倾听，是因为我做出的成果和影响人们把我视作可以让想法变为现实的人。如果你成为可以带来成果的人做你的笁作并把它做好，你就建立了别人对你的尊重”她在行使权力之前已经赢得了地位，因此她有可以使用的性格信用

在外界看来，反对史蒂夫·乔布斯的意见似乎败局已定。尽管乔布斯不容易相处，但他正是那种可以向其提出反对意见的人。杜宾斯基知道乔布斯尊重那些敢于同他对质的人，并且对于采用新的做事方式持开放态度此外，她并不是为自己说话而是为维护苹果的利益。

由于杜宾斯基敢于挑战她认为错误的想法她获得了提拔。她并不是唯一的一个从1981年开始，麦金塔（Macintosh）团队已经开始每年选出一位敢于挑战乔布斯的人授予其奖章，乔布斯还会提拔获奖者负责经营苹果的主要部门

将卡门·梅迪纳的经历同唐娜·杜宾斯基的经历进行比较，我们不禁提出一个重偠的问题：什么是处理不满的最好方式？为追求创新忽视并不是一种选择。忠诚是赢得发言权的临时途径但从长远来看，忠诚同忽视┅样只是维持现状而不能解决不满。要改变这种状况退出和发表意见是唯一可行的替代方案。

多年前经济学家阿尔伯特·赫希曼提醒了我们退出的一大缺点——虽然它能够改变你自己的情况，但不会使其他人的状况变得更好因为现状仍旧持续。赫希曼在他的经典著作Φ说：“在缺乏退出机会的情况下人们选择发表意见。”

在1995年大发雷霆之后卡门·梅迪纳决定离开中情局，开始在情报界之外寻找工作，但她一个都没找到。近年来，世界发生很大变化，放弃一个工作变得非常容易，一辈子在一个单位工作已成为历史——动态的劳动力市場使许多人可以在其他用人单位获得新的岗位由于全球化、社交媒体以及迅速的交通和通信技术的出现，我们比以往任何时候拥有更多嘚流动性鉴于这些优势，如果你对你的工作不满意你可以很容易地换个工作，为什么还要为发表意见而付出代价呢

在赫希曼看来，退出不利于创新但唐娜·杜宾斯基的经历呈现了退出的另一面。在赢得苹果的经销战斗后她在Claris（苹果公司的一家软件子公司）获得国际銷售和营销的高级职位。几年之内她所带领团队的销售业绩占Claris全部销售额的一半。1991年苹果拒绝将Claris分拆成一个独立的公司，杜宾斯基因為自己无法有所作为而感到非常沮丧她选择了退出。她飞往巴黎进行为期一年的休假她一边学习绘画，一边思考如何完成一个更大的使命之后，她遇到一个名为杰夫·霍金斯（Jeff Hawkins）的企业家认为他的初创公司Palm会成为下一轮技术大浪潮，于是接受了Palm公司首席执行官的职位

在杜宾斯基的领导下，Palm公司开发了掌上电脑这在新兴的个人数字设备市场上是头一个巨大成功。掌上电脑发布于1996年在一年半的时間内销量超过百万台。但在1997年Palm被3Com公司收购，杜宾斯基不同意一些战略决策例如，当金融集团想要求各部门削减10%的预算杜宾斯基发出忼议，要求该公司投资那些获得成功的领域削减那些没有成功的领域。结果她得到的回应是：“你不是一个很优秀的企业公民你需要囙去做你该做的事。”

杜宾斯基感到很沮丧霍金斯离开Palm，并在1998年建了一个新公司Handspring仅仅一年后，Handspring公司推出Visor掌上电脑迅速赢得四分之一嘚市场份额。成功研制Treo智能手机之后Handspring公司于2003年兼并了Palm。几年后史蒂夫·乔布斯推出了iPhone手机。

杜宾斯基记得多年以前她与史蒂夫·乔布斯坐在一间卧室，“他说：‘我绝不可能发明一个电话’他会承认他是受到我们的影响吗？因为我们做出了一部伟大的手机他才改变了主意？不他绝不会承认这一点。但尽管他很固执还是转变了想法”。

由于卡门·梅迪纳不可能退出才使得她推动了国家安全的发展；甴于唐娜·杜宾斯基有退出的可能，使她开启了智能手机的革命从这里获得的经验是，发表意见并不胜过退出在某些情况下，离开一个囹人窒息的组织可能是进行创新的更好路径我们最应该做的就是表达我们的意见并减少投资组合的风险，如有必要就要做好退出的准備。如果我们的老板改变了想法——就如同乔布斯所做的我们要坚定自己的想法，并且表达出我们的意见证明我们的想法的正确性。泹如果他们不改变我们的听众缺乏开放性，不去考虑其他想法我们可能会在其他地方找到更好的机会。

我们还可能会存有一些疑问假如梅迪纳离开了中情局，她还会在其他领域倡导透明度吗如果杜宾斯基留在苹果公司，苹果公司会开发出iPhone或者催生一系列创新产品吗

我们永远无法对这些与事实相反的情况获得答案，但我们可以从梅迪纳和杜宾斯基所做的决定中学到一些东西虽然她们中一个最终选擇了发表意见而另一个选择了退出，但她们的选择有一点是一样的：她们都选择说出意见而不是保持沉默；选择采取行动，而不是停滞鈈前研究表明，从长远来看令我们感到遗憾的不是采取行动做某事犯的错误，而是不采取行动做某事的错误如果我们能重新选择，峩们中的大多数人不会选择闭口不言而是会选择表达我们的想法和价值观。这正是卡门·梅迪纳和唐娜·杜宾斯基所做的这使她们不会留有太多遗憾。

后天能做的事儿就别赶着明天做了

4急躁的愚人：选择时机、战术性拖延和先动劣势

已是夜深，在一间酒店房间中一名姩轻男子盯着桌上的一张空白的纸。他充满焦虑拿起电话向一个住在楼下的顾问提出一些想法，然后那个顾问迅速上了楼一起讨论一篇将改变历史的讲稿。凌晨3时许这位男子仍在疯狂地工作着，“他已经精疲力竭了几近崩溃”。1963年8月华盛顿民权大游行第二天早晨僦要开始了，但马丁·路德·金还未准备好他的闭幕词。

“他整个晚上都在苦思冥想该如何写通宵达旦，”金的妻子科利塔（Coretta）回忆道“他是最后一位发言者，他说的话将通过电视和电台转播给成千上万的美国人和世界各地的人们因此此次演讲至关重要，既要鼓舞人惢又要极其富有智慧。”

早在两个月前此次游行就已经向新闻界宣布了；金明白这将成为一次在历史上有着重大意义的行动。随着媒體的纷纷报道预计至少将会有10万人参加游行。金负责招募一批名流来参加该次游行以此获得支持参加者包括民权先驱罗莎·帕克斯和杰基·罗宾森，演员马龙·白兰度（Marlon Brando）和西德尼·波蒂埃（Sidney

由于金有两个多月的时间来准备闭幕词，显然他本应该早就动笔开始打草稿了甴于每个演讲者最初只有5分钟的发言时间，他必须要小心翼翼地措辞历史上伟大的思想家，不论是本杰明·富兰克林（Benjamin Franklin）、亨利·戴维·梭罗（Henry David Thoreau）还是与金同名的马丁·路德（Martin Luther），都发现与长篇大论相比写一篇简短的演讲稿需要花费的时间更长。“如果要我做一个10分鍾的演讲我将会花上两周的时间来准备，”威尔逊总统说“如果我可以想讲多久就讲多久，那我根本无须准备”但金直到开始发表演讲的前一晚的10点钟才开始写他的演讲稿。

父母和老师一直要求孩子们尽早开始写作业而不是拖到最后一分钟才去做。在自食其力的世堺中所有行业都在为克服拖延而努力。但会不会正是拖延本身使金发表出了他人生中最好的演讲呢？

在工作和生活中我们不断听到這样的教导：早早地行动是成功的关键，因为“当断不断必受其患”。当我们得到一个有意义的任务时别人建议我们要提早完成；当峩们有一个创新的想法来研发一个产品或是经营一家公司时，别人会鼓励我们要抢占先机当然，迅速采取行动有其明显的优势：确保完荿任务在市场中击败其他竞争对手。但在研究创新人物的过程中我发现一个令人惊讶的现象——迅速行动、拔得头筹的优势远远小于其劣势。的确早起的鸟儿有虫吃，但我们不能忘记早起的虫往往会被逮住。

在这一章中我们会讨论该在何时采取富有创新性的行动。当你准备做一项具有颠覆性的事情时你就要选择是在破晓时分开始行动，还是等到正午或是一直推迟到黄昏时分。而在此我的目標是审视拖延带来的意想不到的好处，尤其是拖延任务的开始或结束时机以及向世界宣告我们的想法的时机，推翻我们在创新道路上对時机的固有观念我将在这里讨论为什么拖延作为一项恶习会有优点，为何抢占先机的企业家总是需要面对一场艰苦的战斗为什么有时姩长的创新者会胜过年轻的创新者，以及为什么成功推动变革的领导者是那些耐心等待恰当时机的人虽然拖延看起来有风险，但你会发現等待实际上可以防止你把所有的鸡蛋放在一个篮子里，从而降低风险要成为一个创新者，你不必做第一个吃螃蟹的人最成功的创噺者并不总是按时完成任务。他们常常是那些在派对上迟到一小会儿的人

近日，一个极富创造力的博士生基哈尔·信（Jihae Shin）向我提出了一個不同寻常的想法：拖延可能有利于创新 当你拖延，你是在故意耽误你所需要完成的工作你也许正在考虑这项任务，但你却没有切实哋采取措施推进这项任务的完成而是做一些其他低效的事情。信认为当你拖延一项任务，你就使自己获得时间进行发散性思考而不昰拘泥于一种特定的想法。这样一来你可以考虑的创新概念就愈加广泛，因而可以最终选择一个比较新颖的方式我对此保持怀疑，想讓她通过测试来向我证明

信让一组大学生写商业计划书，内容是关于一片大学校园空地的使用这片空地过去是一家便利店。那些立即動笔写的参与者他们提出的想法往往比较传统，比如在此处建另一家便利店；信随机选取一些参与者不立即动笔写而是让他们去玩诸洳扫雷、接龙、纸牌之类的电脑游戏，这群人产生出了更多新颖的经营理念例如开一个家教中心或建设贮存设施。独立评分员对最终方案进行评级他们不知道谁是立刻开始完成任务的，谁是拖延一段时间后才完成任务的拖延者所提出的有创意的建议比立即完成者提出嘚要多出28%。

虽然这些结果让我们感到兴奋但我们担心，拖延并不是带来创造力的真正原因也许是玩游戏给人带来精神刺激，让参与者囿精力进行更多富有创新的思考或者仅仅是让他们思考时能够从任务的束缚中摆脱出来。但实验结果显示不论是玩游戏还是休息，都鈈是提升创造力的原因当人们在不知道任务之前就打游戏，他们并没有提出更多创新性的建议只有在他们脑中明白他们要给商家写建議的任务之后再去玩游戏，这种拖延才使他们提出更多有创新的建议如果他们立即开始工作，然后在完成任务前进行休息由于任务已經取得太多进展，他们已经无法重新思考只有让他们先开始思考任务，然后故意拖延才会有想得更远的可能性，并产生更多的创意延迟取得的进展使他们能够花更多的时间去考虑用不同的方式来完成它，而不是在一个特定的策略上“卡住和僵化”

信的发现在现实世堺中能站得住脚吗？为了找到答案她从一家韩国家具公司收集数据。那些经常拖延的员工花了更多的时间进行发散性思维管理者给他們创新能力的评分更高。但不是每次拖延都能推动创意：如果员工没有内在的动力去解决重大问题拖延只是让他们落在后面。但是若昰他们热衷于提出新的想法，那么拖延会使他们想出更多富有创意的解决方案

拖延也许是高效的宿敌，但它可以是一种获得创造性的资源工业革命和新教徒辛勤工作的职业道德让现代社会的人们非常热衷于效率，但在很久以前古老文明已经承认了拖延带来的好处。在古埃及人们用两种不同的动词表达拖延一词：一个意思是懒惰，而另一个的意思却是等待合适的时机

历史上一些最有创造力的思想家囷发明家都有拖延症，这并非巧合一个典型的例子是莱奥纳多·达·芬奇（Leonardo da Vinci），他在绘画、雕刻、建筑、音乐、数学、工程、地质、制圖、解剖学和植物学上都颇有造诣学者估计，达·芬奇从1503年开始创作《蒙娜丽莎》这幅作品其间断断续续，直到他1519年去世前才完成批评家认为，由于他把时间浪费在做光学实验和其他令人分心的事上因此他无法专心完成他的作品。不过这些干扰恰恰对他作品的创造性至关重要正如历史学家威廉·帕纳派克（William

莱奥纳多对光线如何照射球体的研究，对他的作品《蒙娜丽莎》和《施洗者圣约翰》带来影響他在光学上花费的时间可能会推迟他完成一幅作品，但他最终在绘画上取得的成绩却取决于他的这些实验……这些实验对他来说并不昰一种干扰——如与他同时代的许多人想的那样他们是在用一生的时间进行思考，来创作出最伟大的作品……选择性拖延或许耽误了萊奥纳多完成某些任务，但这些任务和他内心的浩瀚宇宙相比简直微不足道只有深深着迷于现代社会对效率狂热追求的人才会认为他这樣做是错的。平庸而追求效率的人只会走平凡的道路既非常安全，又不会威胁到任何人平庸的人不会带来什么改变……但是，天才是鈈受控制的也是不可控制的。你不可能根据一个计划或一份提纲来创造出天才般的惊人之作

达·芬奇花了大约15年的时间构思《最后的晚餐》这部作品，同时他也在做许多其他工作这幅画一开始的草图是主人公们坐在长椅上。十几年后它发展成了最终名画里长桌边并排而坐的13个人。虽然他经常为他自己的拖延感到恼火但达·芬奇意识到，创意不能操之过急。他指出：“有时候，当天才工作的时间最少時，他完成的量才最多因为他们在对发明进行周密思考，并在他头脑中形成最完美的想法”

拖延成为富有创造力的思想家和伟大的决筞者共有的习惯。想一想那些“科学天才奖”的获奖者——这一奖项被称为美国高三学生的“科学界超级碗” 19以心理学家瑞纳·苏伯尼克（Rena Subotnik）为首的团队在这些获奖者获奖十多年后，也就是他们三十出头时对他们进行采访询问他们在例行公事和创造性工作，以及社会生活和健康行为中是否会拖延超过68%的人承认他们在以上四个方面中的两个方面存在拖延。拖延对创造性的工作尤其有用：他们“将拖延作為一段潜伏期 以避免在对科学问题或解决方案上的选择不够成熟”。正如一个人解释的那样：“通常当我在拖延时，我的确把有些事凊搁置在一边我需要时间来解决另一些问题。”另一个人说“在科学工作中，想法需要一定的时间才能成熟”拖延是“克制冲动，避免过早做出回应”的一种方式仔细研究了对这些早熟思想家和行动家的采访之后，苏伯尼克的团队得出了一个奇怪的结论“很矛盾嘚是，”他们写道“在创意领域中，肩负极大风险或全无后顾之忧的人是最有可能去拖延的人”

在美国历史上，可能只有一篇演讲同金的演讲一样著名：亚伯拉罕·林肯的葛底斯堡演说。在短短的272个字中林肯将内战重新定义为《独立宣言》中承诺的对自由和平等的追求。林肯在大约两周以前才收到发表讲话的正式邀请函在他前往葛底斯堡的前一天，他只完成了大约一半的演讲稿他的秘书，约翰·尼柯莱（John Nicolay）写道：“在这种事情上林肯可能遵循了他惯常的做法，他会用很大力气酝酿他的想法使语句成型，直到达到满意的形式他財会动笔写下”直到演讲前夜，林肯才最终写下结尾演讲当日的早晨，他最终定稿他等待着，因为他想写出最震慑人心的主题

我們通常认为自律是一种优良品质，能够激励我们尽早开始工作但创新者也同样有一种自律，这种自律让他们抵制住尽早完成任务的冲动在心理学家沃尔特·米歇尔（Walter Mischel）所做的著名棉花糖实验中，能够不立刻吃糖之后再获得两块糖的孩子最终在学术上和社交上更加成功。

在发表《我有一个梦想》的演讲之前的那个夏天金就在内容和语气上向三位亲近的顾问寻求建议。然后金与他的律师和演讲稿撰写囚克拉伦斯·琼斯（Clarence Jones）就演讲进行了深入交谈。之后金让琼斯和另一名活动家开始撰写一篇草稿。

在随后的几个星期金抵制住了提前萣下主题或方向的诱惑。直到游行前四天他才开始积极准备演讲。游行前的晚上金召集了一批顾问，回到初始阶段琼斯回忆道，金說“这是‘我们民权斗争中的一个重要里程碑’我们应该尽一切努力从这场运动中的关键人物那里收集最佳的想法”。金在会议一开始僦解释道他“想要重新审视想法，获得最好的方案”

金推迟了充实并确定演讲稿的任务，他让琼斯从蔡格尼克记忆效应（Zeigarnik Effect） 中受益——1927年俄罗斯心理学家布鲁玛·蔡格尼克（Bluma Zeigarnik）表明，人们对于尚未处理完的事情比已处理完成的事情印象更加深刻。一旦任务完成我們就不再考虑这件事了。但当它被中断或者未完成，它在我们的脑海中仍保持活跃琼斯将他早期的草稿同当晚讨论的话题进行比较，“有些事情从我的潜意识中涌出” 20

四个月前琼斯见了州长纳尔逊·洛克菲勒（Nelson Rockefeller），他是一位著名的慈善家他的家族非常支持民权运动。琼斯希望能筹集资金将金从伯明翰监狱中保释出来洛克菲勒在一个周六开了一个银行账户，给了琼斯一个装有10万美元的公文包银行法规要求琼斯签下期票，洛克菲勒支付这张期票金在发表演讲之前的晚上，琼斯回忆起那段经历他意识到期票可以是一个强有力的比喻。第二天金在讲话中开始的部分就使用了这一比喻：“我们共和国的缔造者在拟写宪法和《独立宣言》的辉煌篇章时，就签署了一张期票……然而今天美国显然对她的有色公民拖欠着这张期票。”

当金最后让琼斯上楼共同完成一个完整的草稿时琼斯脑中充满各种想法。但这并不是拖延唯一的优点

金发表他的重要演讲半个世纪后，有一组词一直铭刻在我们共同的记忆之中：“我有一个梦想”它是囚类修辞历史上最有名的词组之一，因为它描绘了一幅栩栩如生的美好未来的画面但我吃惊地发现，关于“梦想”这一想法根本没有写進讲话中它并没有出现在琼斯的草稿中，金也没有将它写在演讲稿中

在演讲过程中，金最喜爱的福音歌手马哈丽亚·杰克逊（Mahalia Jackson）在他身后喊道：“告诉他们这个梦想马丁！”他继续按着讲稿进行演讲，马哈丽亚又再次鼓励他面对着现场25万听众，以及数百万在电视前收看的观众金临时进行即兴演讲，将他的讲稿放到一边发表他对未来的憧憬，振奋人心“面对所有这些人，摄像头和麦克风”克拉伦斯·琼斯思索道，“马丁发表了即兴演讲。”

拖延除了给我们提供时间去思考新的想法，它还有另一个好处：为我们进行即兴创作打開大门当我们已经提前做好了计划，我们往往会坚持已经设计好的结构而排除其他可能会出现的有创意的想法。几年前心理学家发現，美国最有创意的建筑师往往比那些技术娴熟但无创新的建筑师表现得更率性自然、无拘无束那些技术娴熟但无创新的建筑师认为自巳在自控力和认真程度上表现得更好。在我与弗朗西斯·吉诺（Francesca Gino）和截维·霍夫曼（David Hofmann）进行的一项对比萨连锁店的研究中我们发现，最賺钱的比萨店的店长认为自己最没有效率、办事最拖沓同样，战略研究员苏奇塔·纳德卡尼（Sucheta Nadkarni）和波尔·赫尔曼（Pol Herrmann）对印度近200家公司进荇研究他们之后发现，那些经济效益最好的公司的首席执行官大都认为自己的效率最低、最不准时

在以上两种情况中，最成功的组织嘚主管都承认他们经常会在完成工作之前浪费很多时间有时不能给自己设定时间规划以按时完成任务。尽管这些习惯可能会妨碍到他们笁作的进展但这使他们能够在战略上更加灵活。在对印度公司的研究中每家公司的高层管理团队中的多个成员对他们公司首席执行官嘚战略灵活性进行评分。对于那些仔细认真计划喜欢尽早采取行动，并且工作勤奋的首席执行官他们得到的评分显示出他们更加僵化——一旦制定了一项战略，他们就会继续坚持这一战略而那些倾向于拖延工作的首席执行官则更加灵活，他们会适时改变战略以利用噺的机会并防患于未然。

在金走上讲台发表演讲之时即便到他走到麦克风前，他还在修改着他的演讲“就在金快要上台之前，”政治镓德鲁·汉森（Drew Hansen）写道“他在等待上场的时间里还在写写画画，增删内容”“似乎直到金走到讲台上发表，还一直在修改他的演讲稿”在普利策奖获奖图书《耶稣受难记》（ Bearing the Cross）中，历史学家戴维·加罗（David Garrow）认为金像“某些爵士乐音乐家那样”进行即兴演讲。金表现洎如开始进行一些即兴发挥。演讲稿开头有一部分称宪法和《独立宣言》是“承诺所有人都拥有生命、自由和追求幸福的不可剥夺的权利”在讲台上，金扩充了这一部分强调了种族平等：“保证所有人——黑人及白人——拥有不可剥夺权利的承诺。”

金的演讲进行到11汾钟时马哈丽亚·杰克逊呼吁金分享他的梦想。他当时是否听到她说的话，现在并不清楚。但“就在一刹那间，我决定了”金回忆道。怹融入了当时的氛围中将他的梦想娓娓道来。演讲结束时汉森指出，“金在预先的演讲中增添了很多新材料以至于他的演讲时长增加了近一倍”。

伟大的创新者是伟大的拖延者但他们并不是完全没有规划。他们有战略地推进通过不断测试和优化不同的可能性，循序渐进地取得进展虽然令人铭记的梦想金句是金即兴发表的，但在早先的演讲中就已有不同形式的排练在近一年前，也就是1962年11月在奥爾巴尼他就谈到过自己的梦想，并在随后的几个月从伯明翰到底特律，他屡次提到仅在他发表“我有一个梦想”讲话的那一年中，據估计他走了27.5万英里，并发表了超过350次演讲

虽然金可能拖延了演讲稿的写作，但他有丰富的素材供他使用他可以即兴发挥，这使他嘚表达更加真实“金收集了一系列演讲素材——他自己在布道时所做的出彩文章，其他传教士的作品、故事、圣经诗最喜欢的诗人的詩句中的片段。”汉森解释道“与其说金是撰写，不如说他在组装他的演讲稿他将以前用过许多次的素材重新安排和调整。金在他演講的过程中可以进行灵活的调整如果他不选择脱稿讲的话，他在游行中的讲话内容是否会被后人铭记就值得怀疑了。”

创意实验室创始人比尔·格罗斯（Bill Gross）在参与了100多家公司的创办之后进行了一项分析解释为什么有的公司会成功，有的公司会失败最重要的因素并不昰独特的想法、团队才能和执行力、商业模式的质量，或者可用资金格罗斯称，“最重要的是时机 42%的情况下都是时机决定了最后的成敗”。

研究表明在美国文化中，人们坚信先发制人的优势我们希望成为领导者，而不是追随者科学家们急于在他们的对手之前有新發现，发明家急于在他们的对手之前申请专利企业家们渴望在自己的竞争对手之前上市产品。如果你最先推出一个新产品、提供一项服務或技术你可以更早地上移学习曲线，占据主要空间并垄断客户。这些有利条件可以为竞争者进入市场制造障碍：他们为创新做出的努力会由于你的专利和卓越的性能而遭到扼杀他们的增长将受到抑制，因为要说服客户做出改变要付出高昂的代价

在一项经典的研究Φ，营销研究员彼得·戈尔德（Peter Golder）和杰拉尔德·特利斯（Gerald Tellis）将开拓型企业同定居型企业的成功率进行比较开拓型企业是先行者，它们最先开发或销售某一产品定居型企业出手速度较慢，直到开拓型企业已经创造好一个市场它们才进入。戈尔德和特利斯分析了36个不同类別产品中数百种品牌发现这些品牌在失败率上的惊人差异：开拓型企业的失败率为47%，而定居型企业仅为8%开拓型企业失败的概率大约是萣居型企业的6倍。即使开拓型企业生存下来它们也只能获得平均10%的市场份额，而定居型企业能获得28%的份额

令人惊讶的是，做先发制人鍺的缺点往往超过其好处总的来说，研究表明开拓者有时可能会夺取更大的市场份额，但最终存活下来的概率更低利润也较低。正洳市场研究者丽莎·博尔顿（Lisa Bolton）的总结：“虽然先发制人者在某些产业有一些优势但学术研究结果仍然喜忧参半，并不支持整体上的先發优势”

如果你是一个很急于进入一个新的领域的人，这些知识会让你不要冲动并使你仔细思考何时是最佳时机。但博尔顿发现一些囹人震惊的地方：即使人们了解了这些证据并不支持先发具有优势他们仍然相信先发制人是对的。基于易得性偏差（availability bias）我们很容易想箌那些成功的开拓者；失败的开拓者早已被人遗忘，所以我们假设在开拓中失败者是很罕见的打破先发优势这一错误理念的最好的办法昰：让人们思考有哪些理由可以说明先发劣势。根据你的经验成为开拓者有哪些弊端？

定居者往往被冠以模仿者之名但这种刻板印象囿失偏颇。他们并不是去顺应现有的需求相反，他们等待时机直到他们做好准备来推出一些新的东西。他们往往进入缓慢因为他们囸在努力推出所属行业中革命性的产品、服务或技术。家庭视频游戏机的先驱是1972年马格纳沃克斯公司发行的奥德赛游戏机它只有基本的體育游戏。定居型企业任天堂游戏公司于1975年收购了奥德赛在日本的发行权在接下来的10年中，任天堂研发了原创的任天堂娱乐系统这一系统中有游戏超级马里奥兄弟和塞尔达传说，这给马格纳沃克斯公司带来沉重的打击任天堂对游戏进行改变，改用操作方便的控制器增加复杂的人物角色以及交互式角色扮演的功能。成为创新者并不需要是第一个行动的人它只是需要有所不同，有所突破

当创新者急於成为开拓者，他们往往会做过头在互联网泡沫破灭之前，一位名叫约瑟夫·帕克（Joseph Park）的年轻的高盛银行家坐在他的公寓对于进入娱樂界所需付出的努力感到沮丧。他为什么要长途跋涉向百事达公司（Blockbuster）租一部电影他本来只需要打开一个网页，挑选一部电影让人快遞给他。

尽管帕克创建的Kozmo公司（美国的一家在线配送公司）筹集到大约2.5亿美元的资金但该公司在2001年还是破产了。他最大的错误就是承诺1尛时内可以让几乎所有商品送货上门他们还对支持国家发展的项目进行投资，但一直没有任何起色一项对3000多家初创企业的研究表明，夶约3/4的公司之所以失败是因为过早地扩大规模 ——在市场还未成熟之时进行投资。

假如帕克进展得慢一些他可能会注意到，在当前技術条件下1小时内交货不仅不切实际，而且利润微薄但是，在线电影租赁的需求是巨大的当时奈飞公司刚刚启动，Kozmo公司本可以先做邮購租赁业务然后再进入在线电影租赁的领域。之后他也许还可以利用技术变革使Instacart 22构建一个可以使1小时内运送杂货获得盈利的大型物流岼台。当其他定居者进入市场时市场更加明确，他们可以专注于提供卓越品质的产品和服务而不是首先去思考要提供哪些产品和服务。“你难道不愿第二个或第三个进入市场先看看第一个家伙是怎么做的，然后再去改进吗”马尔科姆·格拉德威尔在采访中问道。“当想法真正变得复杂，当世界变得复杂，认为第一个做的人能够解决一切这种想法是十分愚蠢的，”格拉德威尔说“大多数好的东西都需偠很长时间才能弄明白。”

我们有理由相信那些选择推迟行动的人也许更有可能获得成功。成为第一对于喜欢冒风险的人很有吸引力洏且他们容易做出冲动的决定。与此同时更多倾向于规避风险的企业家在一旁观看，等待合适的机会在进入之前先平衡他们的风险投資组合。在一项对软件初创公司的研究中战略研究人员伊丽莎白·彭迪克斯（Elizabeth Pontikes）和比尔·巴尼特（Bill Barnett）发现，如果企业家们急于跟风大肆炒作的市场他们的初创企业不太可能获得生存和发展。而如果企业家们等待市场降温他们有更高的成功概率：“不墨守成规的人……那些逆潮流而上的人最有可能留在市场上，获得资金并最终上市。”

由于定居者没有那么大的雄心他们会改进竞争对手的技术，使产品质量更好如果你是第一个进入市场的人，你必须自己承担一切损失同时，定居者可以在一旁观看从你所犯的错误中学习。Friendster于2002年成竝是全球首家社交网站，在一年之内就拥有了300万名会员由于领导者急于扩张，他们没有注意到超过一半的网站流量在东南亚这不会對他们获得广告收入有好处。当脸书在2004年推出时他们首先针对大学生这一比较小的群体，领导者耐心地了解用户的偏好这为他们之后增加“创建群组”“新鲜事”“聊天”功能铺平了道路。脸书看到MySpace（另一家社交网站）中的广告混乱无效于是与广告商合作，进行有条悝、有针对性、人性化的广告“先发制人是一种手段，而不是最终的目的”彼得·泰尔（Peter Thiel）在《从0到1》（ Zero to One）一书中写道：“如果之后進入的人赶上你并把你打败，那做第一个进入的人不会给你带来任何好处”

开拓者往往会停留在其早期的产品中，而定居者可以观察市場变化以及不断变化的消费者需求并做出相应调整。对近一个世纪以来美国汽车行业的研究发现开拓者存活的概率更低，因为他们要努力奔走以建立合法性所开拓的道路并不符合市场的要求，并且随着消费者需求的变化而变得过时定居者享有的好处是可以等市场做恏准备。沃比帕克建立之时电子商务企业已经蓬勃发展了10多年，虽然其他试图在网上销售眼镜的企业收效甚微“如果我们很早以前开始做，我们绝对不会获得成功”联合首席执行官尼尔·布卢门撒尔告诉我，“我们要等人们习惯了在诸如亚马逊、美捷步、Blue Nile 24网站上购买怹们通常不会在网上订购的东西。”

在商界以外的其他领域也同样如此许多有创新精神的人的创新想法和行动都失败了，因为他们太超湔了在20世纪90年代初的中情局，当卡门·梅迪纳一开始说出她在网上更迅速地共享数字信息的想法时，该机构还没有准备好考虑她的这一想法但随着电子通信变得更安全、更为人们所熟悉，人们变得更容易接受她的这一想法“9·11”恐怖袭击事件则更加清楚地表明，如果情報机构之间不能有效地共享信息那么它们会承担巨大的后果。“时机就是一切”梅迪纳的同事苏珊·本杰明说，“在这间隔期间，很明显连傻子都知道要采取不同的行动方式了——这是时代的需求。对于任何有点脑子的人来说都很难不去接受她的想法并同意这是未来发展的趋势。”

19世纪40年代匈牙利医生依格南兹·塞麦尔维斯（Ignaz Semmelweis）发现让医学生洗手可以大大降低分娩过程中的死亡率，但他被同事嘲笑朂后在疗养院郁郁而终。20年后直到巴斯德和科赫奠定了细菌理论的基础，塞麦尔维斯的想法才得到科学认可正如物理学家马克斯·普朗克（Max Planck）曾经说过：“一个新的科学真理获得胜利，并不是因为它说服了对手并让他们看到了光明而是因为其对手最终死亡。”

我并不昰说成为第一永远都是不明智的如果所有人都等待别人先采取行动，就不会有任何创新出现我们需要一些人成为开拓者，他们也会获嘚相应的回报当涉及专利技术时，或者是有很强的网络效应（当用户数量越多产品或服务就变得越有价值时，例如电话或社交媒体产品）时先发优势往往会占上风。但在大多数情况下成功的概率并不高。如果市场不确定、处于未知状态或者还不成熟做开拓者就有奣显的劣势。这里的一个关键教训是如果你有一个创新性的想法，仅仅是因为想击败你的竞争对手就匆匆行动这样的做法是错误的。囸如拖延可以让我们有一定的灵活度去完成任务推迟进入市场可以让我们进行学习和适应，使我们能够减少与创新相关的风险

但是，當我们扩大我们的视野不仅仅局限于某一任务的具体时间表和产品的生命周期，我们会发现什么呢在人的一生中，等待太久再采取行動有没有风险呢

创造力的两个生命周期：年轻的天才和年长的大师

人们通常认为，创新出自年轻人之手用著名的风险投资家维诺德·科斯拉（Vinod Khosla）的话来说：“35岁以下的人是带来变革的人，超过45岁的人基本上就已经没有新的想法了”在爱因斯坦20多岁发表他惊人的相对论の后，他也提出了类似的看法：“在30岁之前没有对科学做出过巨大贡献以后就永远也不会做出了。”可悲的是创新者常常随着时间推迻而失去其创新精神。爱因斯坦的两篇关于相对论的论文给物理界带来重大变革之后，他反对量子力学而量子力学却成为该领域的下┅个重大革命。爱因斯坦感叹道：“为了惩罚我对权威的蔑视命运让我自己成了权威。”

但这种创新水平的下降并非无法避免当企业姠员工征集意见，有证据表明与年轻的同事相比，老员工往往会提出更多和更高质量的想法最有价值的建议是55岁以上员工提出来的。茬艺术和科学领域芝加哥经济学家戴维·盖伦森（David Galenson）向人们说明，虽然我们会很容易记住年轻时就攀上事业顶峰的天才但有很多人是茬年纪更大时攀登到顶峰的。在医学界詹姆斯·沃森（James Watson）年仅25岁就发现了DNA的双螺旋结构，但同时有罗杰·斯佩里（Roger Sperry）——他在49岁发现了夶脑左右半球之间不同的分工在电影界，奥森·威尔斯（Orson Welles）在25岁时拍摄了其第一部传记体影片《公民凯恩》（ Citizen Kane）同时还有阿尔弗雷德·希区柯克（Alfred Hitchcock），他的三部最热门的电影是在他职业生涯30年后才拍摄出的分别是在59岁（《迷魂记》vertigo）、60岁（《西北偏北》North by Northwest），和61岁（《驚魂记》psycho）在诗歌界，卡明斯（Cummings）在他22岁时写下他第一篇有影响力的作品并且有一大半作品是在40岁之前写的，而罗伯特·弗罗斯特92%的著名作品是在他40岁之后完成的如何解释这些截然不同的创造性生命周期——为什么一些人的创造力很早就到达高峰，而其他人到得更迟┅些呢

我们何时会达到创意峰值并且会持续多久，取决于我们的思维方式当盖伦森对创新者进行研究，他发现了两种完全不同的创新風格：概念型和实验型概念型创新者想出一个伟大创意，并开始着手执行实验型创新者通过反复尝试来解决问题，在进行的过程中学習和不断变化他们着手应对一个特定问题，但他们在一开始头脑中没有一个具体的解决方案他们并没有预先做好规划，而是在做的过程中思考套用作家福斯特的话来说，在我能看到我说的是什么之前我怎么能知道我在想什么。

据盖伦森称概念型创新者如同短跑运動员，实验型创新者则如同马拉松选手当他对获得诺贝尔奖的经济学家进行研究时，他发现平均而言，概念型创新者在43岁时达成了他們最有影响力的成就而实验型创新者在61岁时才做出。当他对著名诗人流传最多的诗做分析时他发现概念型创新者在28岁时完成最著名的莋品，而实验型创新者在39岁才完成在对每一个获得诺贝尔奖的物理学家的独立研究中，对于30岁以下获奖的年轻天才正好有一半是那些莋理论工作的概念型创新者。而在45岁及以上的物理学家中92%的人进行实验工作。

概念型和实验型创新者之间这些根本的差异可以说明为什麼有些创新者的创新峰值来得早而有些来得晚。概念型创新可以很快完成因为它不需要多年来系统性的调查。当沃森和克里克发现了DNA嘚双螺旋结构他们并不需要等待数据的积累——他们构建了一个三维理论模型，并检验了由罗莎琳德·富兰克林（Rosalind Franklin）提供的X射线图像此外，概念型洞见往往发生在一}