随着我国经济建设的不断深入,对于薪酬管理也有了新的认识,而且作为人力资源管理的重要组成部分,对于薪酬管理的要求也在不断的被创新,通过对薪酬管理的加强,可以有效的推动人力资源的发展。下面是小编为大家整理的人力资源管理薪酬管理，供大家参考。

　　浅论人力资源薪酬管理

　　摘要：在我国社会经济转型的新时期，企业人力资源管理面临着很多的问题。薪酬管理作为现代企业发展中最为重要的一部分，对推动企业的发展有很大的作用，因此，必须注重人力资源中的薪酬管理，进一步提升企业的核心竞争力。本文分析了人力资源薪酬管理的相关方面。

　　关键词：人力资源;薪酬管理;问题;措施

　　中图分类号：S211文献标识码： A

　　随着我国市场经济体制改革的不断深入，企业的竞争环境越来越规范，同时也越来越激烈。企业之间的竞争越来越集中在人力资源的竞争上，人力资源状况对企业的生存和发展所起的作用也日益增大。企业之间的竞争归根结底还是人才

　　的竞争，因为拥有知识和技术的人才是企业的核心能量，对企业的发展起着至关重要的作用。在人力资源管理中，薪酬管理是一项重要内容，薪酬制度在员工激励方面发挥着无可替代的作用。

　　1、企业薪酬管理的内涵

　　企业工资和薪酬具有激励作用和优化劳动资源配置的功能，员工工资或薪酬是指员工付出相关劳动，企业根据员工的劳动成效提供的劳动报酬。企业薪酬管理，是在宏观战略指导下，运用支付原则、薪酬策略等对员工薪资进行科学、动态、合理地分配和管理。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整等是企业薪酬管理的重点内容，保障了员工管理的效率、公平及合法性目标。

　　2、薪酬管理制度的重要性

　　现代企业之间的竞争对知识的依赖程度明显增强，人才作为知识的载体在企业中的地位也越来越突出。他们直接推动了企业的创新和发展，是企业当之无愧的第一资源。同时针对这些人员的薪酬激励制度也成为企业人力资源管理中的一个重要方面。它是企业实现高效管理的重要标志，对于人力资源薪酬制度的管理和调整也成为企业内部改革的一个重要方向。就企业方面来说，对员工薪资的合理设计与实施在企业人力资源成本投资中发挥的作用越来越明显。同时薪资发放也是财务成本的一部分，薪资的高低对企业员工招聘情况也产生了重大影响。一个合理的薪资水平和规范的薪资体系成为人才选择发展平台的一个重要依据。这里所说的合理性并非不切实际的高薪。对于一个企业来说，薪资水平设置的过高也不是理性的做法。因为这样不但增加了企业的成本，同时对于员工激励来说也不能起到完全的正面作用。因此企业应当在设计薪资水平时做到合理、公平、规范。作为一个理性的人才在综合考虑企业实力和发展环境的时候也不会仅凭薪资水平就做出判断。员工的行为和选择趋向同时也受合理科学的绩效管理制度影响。因此，科学合理的企业薪资管理制度对于员工来说起着积极的促进和规范作用，能够最大限度的激发员工的生产创造力和积极性。

　　3、现代薪酬管理的内容和目标

　　3.1、现代薪酬管理的内容

　　1)薪酬管理与绩效考核密不可分

　　合理的薪酬设计能够进一步完善薪酬结构，通常情况下，薪酬结构可以分为:岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。在整个的薪酬管理体系中，绩效薪酬起着重要的作用。对于员工完成的业务目标，通过绩效薪酬给予一定的奖励，也就是说，绩效薪酬往往与员工为企业创造的价值相联系。目前，在其他激励措施不完善的情况下，通过绩效薪酬可以进一步激励员工工作的积极性。通过设定绩效薪酬长、短期的比例，在一定程度上对员工实施不同的激励。因此，需要企业建立健全绩效考核评价体系，确保绩效薪酬发放的科学性，进一步发挥激励作用。

　　2)薪酬管理的公平性、公正性

　　薪酬体系作为直接、有效的福利政策，在一定程度上能够激发员工的潜能。企业建立的薪酬福利体系是否公平、公正，决定着企业能否吸引、留住优秀人才，进一步影响自身的市场竞争力。在设置薪酬体系的过程中，一方面需要考虑社会的平均薪资水平、同行业的平均薪资水平;另一方面要考虑企业自身的承受能力，以及成本和效益等。企业员工判断和认识薪酬分配的公平感，是制定薪酬制度时首要予以考虑的。对于企业来说，其薪酬的公平性通常情况下，可以分为内部公平、外部公平性，其中内部公平主要是指在同一企业中，不同职务获得薪酬与各自的贡献成正比。在市场竞争中，提升自身薪资的竞争力，进而在一定程度上吸引并留住核心员工。

　　3.2、现代薪酬管理的目标

　　薪酬管理的目标是建立企业公开、公平、公正，内有激励性、外有竞争性的薪酬制度。可归纳为以下三个方面:第一，对内要保证公平性，包括薪酬分配的公平性以及薪酬管理程序的公平性。第二，对外要保持竞争性，能够吸引优秀的人才，保持员工的工作热情。第三，对员工要有激励性，利用绩效考核、人才评选、职称评定等手段充分调动员工的工作积极性和创造力，激励员工努力工作。

　　4、薪酬管理的“理性”与“感性”

　　4.1、薪酬管理的“理性”

　　(l)薪酬管理要以企业发展战略和核心价值观为依据。实现企业战略目标是人力资源管理体系的根本目标，薪酬管理的目标必须服务开人力资源管理这一整体，根据人力资源战略制定完善薪酬管理体系，以保证企业在管理上的整体一致性。

　　(2)薪酬管理要以完善规章制度为基础。企业支付员工薪酬受自身的支付能力所制约，企业在薪酬管理过程中，都要从自身的实际情况出发，选择适合于自己的薪酬支付方式，制定详细的薪酬规章制度和管理办法。

　　(3)薪酬管理以岗位价值为导向。岗位价值是指各岗位所承担的责任、对企业贡献、工作难度大小，是企业内部各岗位薪酬差异的评判依据。岗位价值的推广和应用保障了薪酬管理的准确性和公正性。

　　4.2、薪酬管理的“感性”

　　(l)薪酬管理要给予员工满意、公平的感受。员工的公平感是其满意程度的首要体现。对外，薪酬的公平感来自于补人与市场薪酬的比较，为员工提供在社会上有竞争力的薪酬能有效的激发员工的满足感;对内，通过岗位价值评估，确定企业内部各岗位薪酬的差异，保障员工的工作热情。

　　(2)薪酬管理要考虑员工个人能力。“同工同酬”曾被认为是合理的薪酬支付方式，但随着各岗位知识复杂程度的提高，操作维护技术的难度增大等因素，“同工未必同酬”正在成为薪酬管理的正统思想。企业对于特别优秀的人才要给予薪酬方面的倾斜，在员工得到物质和精神激励的同时，服务了企业的整体战略安排。

　　(3)薪酬管理要注重历史的延续性。企业的发展伴随着制度的变革，而涉及到变革，往往会出现要降低一部分人薪酬水平的客观要求。从“感性”的角度出发，可以采取延续历史的做法，保障平稳过渡，过渡期后采取岗位调动，竞争上岗等手段，慢慢使其薪酬步人企业统一的薪酬体系中。

　　5、现代企业工资薪酬管理的现状与问题

　　市场经济环境下，部分现代企业缺乏创新意识和竞争观念，工资与薪酬管理尚未形成科学高效的完整体制，企业薪酬管理存在着诸多弊端:

　　(1)企业工资与薪酬形式单一。受传统经济制度影响，很多现代企业的工资薪酬分配制度，没有真正体现多劳多得的分配特点，激励奖惩措施不明显。

　　(2)企业工资与薪酬结构模糊。石油化工企业的薪酬结构主要包括有:个人基本工资、绩效工资、福利津贴等。但是，通过长期观察，发现企业的薪酬结构已经出现失衡，主要表现为奖金和福利的平均主义严重弱化了奖金的激励作用，对员工工作的积极性没有起到很好的促进，反而会使员工主动性受到打击，同时，也易导致人才流失。

　　(3)薪酬涨幅过低。许多现代企业的工资薪酬结构僵化，工资长时间不变，影响员工情绪，导致工作效率降低，阻碍了企业的更快发展。

　　(4)薪酬管理缺乏激励性。虽然一些企业也针对薪酬管理缺乏公平性的问题采取了措施，对岗位的编制进行考核。但是企业的绩效考核并不健全，存在着很多的问题，考核缺乏科学的指导。考核的方式、标准和结果都只是流于形式。这种考核制度无法调动员工的积极性。

　　(5)薪酬管理理念相对落后。多企业进行实务工作阶段中，针对薪酬概念呈现出了较为模糊的理解。即将薪酬看做是相应数量的金钱，该类认识会给企业创建人力资源管理系统、完善薪酬管理形成一定的阻碍影响。当前，较多企业进行薪酬管理工作之时，支付给员工的通常为工资以及奖金。而在认识层面，则将高工资等同于对员工的高认同性与高满意度。因此，一些企业单位盲目的看重物质报酬。还有一些企业并没有重视对员工、劳动力进行岗位评估。在该类错误的薪酬理念影响之下，导致企业薪酬管理会存在一定困难。

　　(6)薪酬管理机制和福利体系不完善。我国的很多企业，都存在着不够重视员工福利待遇的现象。而且对福利待遇没有明确的规定，随机性比较大。这种情况会导致员工对企业的信任度不高。由于福利上的不合理，也会影响员工的工作积极性，从长远看，这种方式很容易导致人员的流失。

　　6、优化企业薪酬管理的对策

　　1)薪酬管理要符合本企业实际状况和特点。薪酬管理体制的建立、目标确定必须综合考虑企业内外环境，本企业的实际情况和特点，发展状态，经济背景，企业文化等因素。企业在稳定发展期，薪酬管理要考虑怎样留住人才;企业要开发新产品、开拓市场，薪酬管理要根据企业的经济背景考虑怎样引进人才等等。

　　2)薪酬管理与企业战略有机结合。薪酬的战略导向是将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机结合起来。在关注所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点，有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。

　　3)薪酬层次公平平衡。企业在制定薪酬制度时，最重要的事情是正确评估各个岗位的价值，对全体员工确定合理的层次，薪酬差距即不能太大，也不能太小，是在市场调查的基础上，结合企业自身实际情况进行确定。

　　在设计薪酬制度激励方面要遵循相应的原则，同时要突出重点。拉开薪酬层次、合理反差，使员工产生更持久的量比竞争意识。薪酬差距不能太大，必须建立在公平基础上，在制定方案和实施的全过程中，体现公开、公正、公平。合理的薪酬设计方案应具有一种平衡性质。在薪酬构成方面保证员工有一个适当的基本工资，使员工没有后顾之忧。激励方面是短期和长期激励的平衡，个人与团队激励的平衡。

　　4)制定科学规范的薪酬体系。通过完善的薪酬管理体系的建立、绩效评估、考核结果与员工所得的报酬是直接挂钩的。绩效评估体系的构建包括工作细则和工作标准，使得薪酬管理有章可循、有法可依。保证薪酬的内外部公平，服务于奖惩与调薪、晋升与配置、人才招聘与选拔。

　　5)善于运用非经济性报酬。要充分发挥精神薪酬、福利等非经济薪酬的综合作用，具体就是由企业同时推出不同的“福利组合”，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中一个弹性福利制。在规划此种弹性福利制时，企业依据员工群体的背景(如婚姻状况、年龄、有无眷属、住宅需求等)来设计，从而让员工与企业命运紧紧联系在一起。国有企业需要抓住这个机会，能在物质薪酬，尤其精神薪酬方面给予他们更多的发展机会，增加他们的挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业发展。真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引人才、留住人才、减少员工流失。

　　6)优化增资机制，优化法规体制

　　各企业单位应进一步明确合理的薪酬标准，创建优质的增资机制。针对相关行业以及工作岗位的薪酬管理、等级水平做好调查分析，细致的考核员工技能、业务，综合各类状况，在召开职代会的基础上，广泛听取意见，做出合理的决策，进一步优化增资机制。企业需要确定科学的薪酬标准，建立完善的增资机制。倘若单位薪酬管理同相关法律规范不一致，可利用调节管理体制的方法进行有效修正。例如进一步完善最低工资标准、调节休假标准等。针对法规同实际脱离的状况，企业单位可依据发展现状利用民主管理的方法设立规章体制，进一步优化补充法律法规。

　　7)优化资源配置，调整企业人才结构

　　企业通过采取调整员工工资和薪酬标准的方式，调整人事结构，促进人才合理流动，实现人力资源的优化重组。根据企业发展的需要，不同岗位存在劳动强度上的差别，如不合理优化薪酬管结构，必然会造成企业管理中人才资源配置上的失衡现象。

　　8)以团队绩效激励

　　以团队绩效标准为奖金基础，以效率、产品质量提高、成本节约为标准化奖金分配形式：团队内平均分配、根据基本工资按比例分配、根据成员在团队中的相对贡献分配团队绩效激励的优点有利于构建团队文化;减少员工嫉妒和抱怨;增加团队成员新的能力。缺点是搭便车;分配不公，影响团队的团结与合作。

　　人力资源管理实施薪酬制度要合情合理，符合时代发展的新要求，符合广大人力资源的既得利益。所以企业要根据自身的发展状况与未来的发展前景。企业要不断地创新薪酬制度，激励员工的工作热情，缩小管理阶层与专业技术人员的收人差距，让他们为企业做出最大的贡献，为企业带来更多的经济效益。

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【摘要】我国国有企业肩负着经济和社会发展的双重目标，是全面建成小康社会的重要力量。进入全面深化国有企业改革的新时期，人力资源管理改革成为国有企业深层次改革的关键。新时期的国有企业人力资源管理工作将增强人才活力与强化监督管理相结合。既要借鉴现代企业人力资源管理方法。又需要根据我国国情不断探索建立与国有企业功能定位相适应的、具有中国特色的国有企业人力资源管理模式。文章分析了新时期国有企业人力资源管理主要面临的问题和挑战。主要涉及人力资源管理战略定位、人才招聘、人员任用机制、薪酬制度和混合所有制改革等方面。并有针对性地提出提升国有企业人力资源管理有效性的对策措施。

【关键词】国有企业,人力资源管理,有效性

2015年8月，中共中央、国务院印发了《关于深化国有企业改革的指导意见》(以下简称《意见》)，随后陆续出台了相关配套文件，形成了“1+N”政策体系．标志着国有企业改革顶层设计基本完成。从2016年开始，国务院国有企业改革领导小组决定开展“十项改革试点”，国有企业改革正式进入“施工期”，各项改革工作全面铺开。国有企业人事制度改革是企业发展的核心竞争力，既是深化改革的对象，也是深化改革的主体。长期以来，由于受计划经济以及国有企业功能定位不够明确等因素的影响，存在着人才使用效率低下、人才激励性不足等弊端，很难适应日益激烈的市场竞争需求。在新一轮改革中，加强和改进党对国有企业的领导、社会化选聘经营管理者、推行职业经理人制度、企业薪酬分配差异化改革、重要领域混合所有制改革以及员工持股等重大改革举措将对国有企业人力资源管理产生深远的影响。

“人力资源管理是指组织为了实现自己的战略或经营目标。围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、制度以及管理实践”回。自1954年美国管理学家德鲁克首次提出“人力资源”的概念开始。西方企业越来越意识到人在经济生产中的重要性。纷纷从原来以事为中心的人事管理转变为以人为中心的人力资源管理．管理重心也从对人的控制转向对人的激励和开发。管理形式从命令式、控制式转向民主型、参与型。人力资源管理部门也成为企业重要的战略合作伙伴。企业人力资源管理理论发展至今已经形成较为健全的理论体系，主要基于“经济人假设”，从需求理论、激励理论、公平理论、委托代理理论、人力资本理论等管理学和经济学理论来研究人才管理和激励问题，根本目的是通过优化人才管理策略，不断提升企业经济效益。

我国国有企业肩负着经济和社会发展的双重目标，一方面国有企业的社会属性要求其承担社会责任、发挥政策引导功能。其人力资源管理比一般企业要求更加突出公益性、公平性、规范性以及政策的稳定性；另一方面，国有企业也是重要的市场主体，要服从市场经济发展规律，肩负着对国有资产保值增值、不断提升经济效益的经济性功能。因此，同样需要引人市场机制，不断提高在市场竞争中的适应性和经济性闭。目前，我国国有企业人力资源管理普遍存在的问题是过于强调国有企业的社会功能而弱化了经济功能．在实践中往往呈现出重视公益性甚于效益与效率、重视政策稳定性和保守性甚于灵活性和适应性、注重精神荣誉激励甚于经济性激励等特点，且与市场接轨度低、人才激励不足网。一些学者提出国有企业应借鉴现代企业人力资源管理模式来增强人员管理的经济效益。也有一些学者从委托代理理论的视角，提出照搬西方企业的人力资源管理模式不足以解决激励的问题。由于国有企业委托人层级复杂、契约关系非市场化等特有的矛盾，使得以职位晋升、薪酬、考核、评聘等为核心的经济性激励手段效果在一定程度上被削弱，因此，必须在建立完善现代企业制度和激励机制的同时，通过多种手段加强国有企业代理人的监督控制等同。

2015年我国出台的有关国有企业改革的《意见》及后续出台的“I+N”政策体系，为深化国有企业改革和发展进一步指明了方向。《意见》提出，国有企业改革要“坚持和完善基本经济制度，坚持社会主义市场经济改革方向，适应市场化、现代化、国际化新形势，以解放和发展社会生产力为标准，以提高国有资本效率、增强国有企业活力为中心”。以《意见》为指引，新时期国有企业人力资源管理工作将增强人才活力与强化监督管理相结合，借鉴现代化的企业人力资源管理方法。根据我国国情不断探索建立与国有企业功能定位相适应的、具有中国特色的国有企业人力资源管理模式。

二、新时期国有企业人力资源管理面临的主要问题与挑战

(一)人力资源管理战略定位不明确，难以满足国有企业经济性改革的需求

长期以来．我国国有企业人力资源管理停留在被动式的、事务性的阶段，工作内容以“工资考勤登记表、生老病死办劳保”这类执行国家人事方面政策为主，重视事务管理，忽视人才开发，管理理念保守且落后．人事管理与企业业务发展需求脱节严重。人事管理部门与其他部门之间缺乏沟通协作，甚至被视为不需要专业知识的、不为企业创造效益的部门而不受重视。

国有企业人事改革推进缓慢，既有客观原因，也有国有企业内部自身的原因。客观上，长期以来各类国有企业的功能定位不够明确，国家对国有企业人事制度也有诸多限制，导致国有企业人力资源管理的工作定位也不明确，国有企业便自然而然地沿袭政府部门的行政化管理模式。从国有企业内部看．国有企业管理层和相关部门在推动人力资源管理改革的动力不足。不愿承担除行政人事管理以外的其他角色。管理层的短期任命制也决定了企业管理层不愿意对人力资源管理投人过多精力。人力资源作为一项长期投资，在短期内难以取得成效，往往需要较长时间才能看到效益．因此，许多管理者不愿花费精力来推动国有企业人事管理改革，造成了人力资源管理工作长期得不到重视，对全局性的人力资源管理缺乏战略性思考，无法充分调动员工的工作积极性和创造性，难以满足国有企业持续提升经济性的改革发展需求。

(二)行政化的管理层任用机制难以激发人才活力

长期以来。企业管理层任命制在国有企业特别是在大型国有企业仍是主要方式。行政化的任命机制削弱了个人努力与个人绩效之间的关系，因为资历、人际关系等非工作因素可能会很大程度地影响企业对个人绩效的判断．造成员工对企业绩效考核标准认知模糊。导致普通员工认为“无论干得再好也不可能升职”．而国有企业管理层则无论工作业绩如何都能够享受相应的级别待遇。大大降低了个人绩效与企业回报的关联性。在这种情况下，晋升和加薪的激励机制的作用被减弱．形成国有企业管理层“能上不能下”的惯例，也容易导致管理层缺乏危机感和忧患意识，而普通员工则感到升职加薪的机会渺茫且不确定。工作积极性受挫。

(三)“官本位”的薪酬制度缺乏市场竞争力

许多国有企业的薪酬制度采取的是职位工资制度，这种工资制度的基本思想是以岗位级别为薪酬设计的依据，主要作用是保证薪酬政策的公平性和规范性。但在实践中，国有企业的职位工资制度往往带有浓重的“官本位”色彩，很难满足薪酬公平性的要求。一是缺乏内部公平，单纯以岗位级别的高低作为薪酬高低的依据，而不是依据岗位价值贡献。导致一些专业技术型岗位的薪资远远低于其实际贡献率。二是忽视外部公平，薪酬水平没有反映各类岗位的市场价值，往往是需要较高素质的、专业性较强的岗位薪酬要远低于行业市场薪酬水平，而不需要太多专业知识的一些岗位薪酬反而高于市场薪酬水平，导致高素质员工流失严重。在这种薪酬体制下，员工工资提升的唯一途径就是级别的晋升．而且还必须满足基本工作年限、资历、学历等硬性要求。专业技术人员要么为了获得更高的工资转岗做不擅长的管理工作，要么为了晋升而放弃专长的技术工作。

当前，一些企业实行简单化的绩效工资改革同样没能真正体现工作绩效的含义，其做法是简单地按照原本职位工资的一个固定比例提取“绩效工资”．对不同类型岗位的绩效工资比例实行“一刀切”．这就导致原本职位级别较高的管理层获得了更大程度的工资增长。而原本岗位工资较低的非管理岗位员工只能获得较少的绩效工资。可见，这样的绩效工资制度是无法真正反映不同类型的员工工作业绩对企业经济效益的实际贡献度的，只会使得各类岗位的工资收入与员工绩效进一步脱节。

(四)人才招聘重视程序的合法性，忽视有效性

国有企业招聘工作的一大特点是突出程序的公平性与合法合规性．而忽视招聘的针对性和有效性。许多大型国有企业对于员工招聘的程序和方法都形成自己的一套固定的制度，这些招聘制度往往以公务员招聘为参照，或生搬硬套一些“成熟”企业的做法，例如，笔试采取和公务员考试相同或类似的题库、安排十个人一组进行集体面试、无领导小组讨论、管理游戏等，几天之内完成对上千名求职者的筛选测评，不可谓效率不高。但是。这些方法几乎成为许多大型国有企业共同的模式。甚至连笔试面试的题库都一模一样，一些应聘者因为屡屡在这种固定模式的考试中获得高分而成为“笔霸”“面霸”，成为诸多国有企业争抢的对象，而往往一些有特点、有专长。但不善应试的人才则难以进入企业。这样固定化的招聘程序虽然能够满足公平性、规范性的要求，但招来的人与实际工作的匹配度则很难保证。根据人岗匹配原理和工作胜任力理论，不同类型的企业和岗位所需的人才在知识结构、个性兴趣、技能、价值观等素质构成上是不同的，采取的人才甄选方式也应当不同，这些已经形成套路的招聘方式的有效性是值得商榷的。

(五)混合所有制改革使国有企业人力资源管理面临转型压力

为了进一步提升国有企业的经济性。我国国有企业推进市场化改革的一个重要举措就是要推行国有企业股权多元化。《意见》中指出，除了少部分需要实施国有独资的国有企业外．要大力发展多种所有制、多种股权结构，不同的企业根据需要可不同程度地引人多种股权。混合所有制改革对国有企业人力资源管理将产生十分重大的影响。一是股权结构改变需要人力资源管理模式的改变。实行混合所有制改革后．企业的治理结构和产权发生变化，投资人越来越重视企业整体的营运绩效和投资收益。因此，要求企业在绩效考核、薪酬制度、人才选拔和任用机制上更加注重人力资源使用的效益性，要求建立能上能下、能进能出的人才管理机制。然而．长期以来国有企业的相关薪酬和福利待遇较高，是在职人员心中公认的“铁饭碗”“金饭碗”，缺乏市场竞争的意识，导致股权多元化改革在一些地区、尤其在经济较为落后的中西部地区的民众接受度不高。二是在引入股权多元化过程中，企业管理者往往只关注投资主体之间的资本的融合，而忽视改革过程中的文化融合与人员融合问题。许多国有企业对改革操之过急，缺乏合理规划，忽视了改革过程中的人员适应性问题，在引入新的投资者过程中，缺乏双方人员在企业文化、管理制度和理念上的沟通，引发人员震荡致使改革受阻受挫，甚至有可能引发罢工等事件。实际上．任何一种改革最终都离不开对人的思想、态度和行为的改变，若能充分发挥人力资源管理作为改革推动者的作用，不仅能够有效降低国有企业改革过程中的风险和成本，而且可保障国有企业改革的平稳过渡。

三、新时期提升国有企业人力资源管理有效性的对策

(一)按照分类改革的要求。建立与国有企业功能定位相适应的人力资源管理模式

明确国有企业功能定位是厘清国有企业人力资源管理改革思路的第一步。不同类型国有企业的功能定位、考核目标、监管目标对国有企业人力资源管理产生了直接而重要的影响。《意见》明确了国有企业分为商业类和公益类，实行分类改革、分类考核。商业类国有企业总体上都要求按照市场化规则实行商业化运作。以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值为主要目标。因此，商业类国有企业应在政策范围内大力提升其人力资源管理的自主性和市场连通性，人力资源管理改革应依据“经济人假设”进行．以提升经济性激励的有效性为重点，积极推进股权多元化改革，充分发挥市场在人力资源配置上的积极作用，将经济效益作为各类人员的考核与薪酬激励重点．建立起高度市场化的人才选、育、留用机制。公益类国有企业以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标，也应引入市场机制。提高公共服务效率和能力，重点考核成本控制、产品服务质量、营运效率和保障能力。根据企业不同特点有区别地考核经营业绩指标和国有资产保值增值情况。考核中要引人社会评价。公益类国有企业的人力资源管理应体现社会公益与公平，以提升人力资本效率为导向，将提升组织运行效率、增强管理规范化、有效控制人力成本、提升人员素质水平为改革重心，对人员评价既要考虑社会服务质量，也要考核经济效益。

(二)提升国有企业人力资源管理部门的战略地位随

随着国有资产监管机构对国有企业的监管模式逐步从以管企业为主向以管资本为主转变，企业自主经营决策的事项将逐步归位于企业，企业人力资源管理部门将对本企业的人力资源管理事务有更充分的自主权。将彻底摆脱被动执行各项政策的职能定位。战略性人力资源管理理论认为，企业人力资源管理实践必须与企业战略定位相结合，主动协助企业获取竞争优势。国有企业可以通过以下方式提升人力资源管理的效能和战略地位。一是人力资源管理部门应积极主动与其他部门开展沟通和合作，主动打破部门隔阂，增强服务意识，与各部门形成战略伙伴关系。确保人力资源管理政策支持企业业务战略．在制定人力资源政策时既要从企业战略目标出发，又要充分了解各部门业务发展需要，积极采纳各部门管理者的意见和员工诉求，将人力资源管理战略真正嵌入企业整体竞争战略中。二是人力资源管理部门应积极参与国有企业改革进程，通过在改革中作出贡献而拓展人力资源管理的新角色。例如，积极参与国有企业改革方案的设计，通过开展人力资源管理活动营造积极向上的改革氛围．从专业视角提出关于转型期的人员安置、激励、沟通、培训、文化转型等具体方案。三是通过进一步优化办事流程和提升人力资源管理信息化水平．提高办事效率，使企业人力资源管理工作的重心转向企业长期人才战略，从注重对人的管理转向注重对人的激发，不断提升人力资源管理对企业的战略贡献度。

(三)以加强党建为契机推动人力资源管理效能的提升

党的十九大报告把“坚持党对一切工作的领导”作为新时代坚持和发展中国特色社会主义基本方略的第一条，说明国有企业同样要坚持党的领导．这既是我国国有企业经济体制改革坚持社会主义发展方向的重要保证。也是我国国有企业人力资源管理工作的特点和优势。实践表明，将人力资源管理工作与党建工作相融合，借助党的政治优势、组织优势能够进一步提升国有企业人力资源管理工作的有效性。一是发挥党组织的监管职能。有效弥补企业人力资源管理在监督和约束机制上的不足。二是人力资源部门和企业党组织密切协作，在企业高级管理人员、重点人才、后备干部、党组织负责人等培养工作中，采取交叉培养的方式，将企业业务培训、经营管理理念、企业文化与价值观、国内外经济形势等与党员干部从严治党、四个意识、四个自信等党建培训内容相结合，将做人与做事相融合．不断提高各级管理者和党员领导干部的政治意识及经营管理能力。有利于培养德才兼备的高素质管理人才队伍。三是将企业文化建设与各级党组织活动相协调统一，以党建活动促进企业文化培育，运用党组织在宣传教育、活动组织能力上的优势，充分发挥党员的先锋模范作用。使党员成为企业文化和价值观的率先践行者和宣传引领者。四是通过发挥党组织的联接作用，将企业人力资源管理工作与党建工作、团委工作、工会活动进行整合协调，统筹开展企业文化建设活动、文体活动、思想政治工作、慰问活动等，并通过党组织的协同链接作用，使企业人力资源管理政策更加贴近实际，有效提升员工满意度．促进人力资源管理从关注事务操作向关注人才服务的职能转变。

(四)加强国有企业经营管理层的市场化和契约化管理

一是建立国有企业管理人员分类分层管理制度。对于高层管理者的任用，除少部分必须由政府实施委任或提名的国有企业高层管理人员外，应增加国有企业管理经营者的市场化选聘比例，积极推行现代职业经理人制度，实行内部培养和外部引进相结合。董事会根据企业性质和业务发展需求，按市场化方式公开选聘职业经理人，以有利于企业长远发展为原则合理确定职业经理人任期，避免行政力量过分干预而导致国有企业高层管理者岗位频繁更换。大力推行企业经理人任期制和契约化管理．增强对企业长期经营业绩的考核；增强国有企业职业经理人薪酬的市场化水平，确定任期内的绩效考核目标和指标体系，明确绩效考核与薪酬水平挂钩的方式，确保薪酬收入与绩效贡献成正比，建立奖罚分明、能进能出、能上能下的管理层激励机制。二是对后备干部的培养任用应重视内部选拔和外部招聘相结合，更要重视内部晋升机制对员工的激励作用。在晋升过程中突出业绩和能力导向，转变“熬年头、拉关系”的晋升观念。应突出工作业绩在晋升中的重要性，形成可量化的工作业绩评价指标体系，并综合考评管理能力、人格特征、主动性与责任意识等多个要素，减少对工作年限、年龄、背景等因素的限制。采取多种方式综合考察候选人资格。在考评程序上，将工作业绩考察、部门民主评议、领导考察等相结合，注重信息公开。本着“德才兼备、善于经营、充满活力”的理念来选拔后备干部。在确保过程公平的同时。又要注意创新人才任用机制，大胆提拔有能力、有闯劲、德才兼备的年轻干部，通过大力提拔年轻有为的后起之秀。形成对公司员工强有力的激励效应。

(五)根据人岗匹配原则提升人才招聘的有效性

对于需要对外招聘的各类岗位，应根据岗位需求分析的结果明确任职者资格。根据任职资格来制定招聘标准，再根据企业不同岗位的业务特点设计不同的招聘环节、不同测评方式和题目。防止生搬硬套“千人一面”的测评试题，尽快形成适合本企业业务特点、符合实际岗位需要的人才测评办法。例如，对于专业技术类的员工选拔应以技术能力和专业知识为主设计笔试和面试题目，不涉及或减少行政职业能力测试题库中的文学、历史类题目，而管理类行政类的岗位可适当增加相关文书写作方面的测评比重。人力资源部门应在每次招聘结束后认真收集各用人部门的反馈意见，做好招聘评价。对招聘的人员数量和质量进行总结评估．不断提高招聘的有效性。

(六)提升薪酬激励的有效性。增强核心型人才的市场薪酬竞争力

提升薪酬管理的市场化水平，建立以岗位价值为基础的、以业绩为导向的薪酬制度。除少部分由政府任命的国有企业高层管理人员以外，对于所有由市场化选聘的职业经理人和普通员工一律实现市场化的薪酬分配制度。在薪酬制度中彻底舍弃“官本位”的设计思想，加快建立与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资机制。一是薪酬制度必须建立在科学的岗位评估的基础上，以各类岗位价值作为基本工资的设计依据。在岗位评估过程中，要以企业业务类型与企业战略为出发点。在充分调查市场薪酬水平的基础上，客观衡量多种报酬要素对企业的战略重要性．例如岗位的知识与技能水平、责任、风险等，而不仅仅以原有的岗位级别作为岗位价值评判的唯一依据，通科学合理的岗位评价对各类岗位的价值作出客观的评估。在知识经济的背景下，岗位评价应大力提升对知识技术水平要求较高的岗位的价值．提高关键岗位和专业型人才的薪酬竞争力。二是绩效工资改革应建立在客观的绩效考核的基础上．绩效指标体系应通过部门对企业战略目标的分解及部门岗位职责进行设计，并根据企业不同时期的战略重心进行定期调整，客观全面地衡量不同岗位对企业的贡献度并设计绩效工资的比重，使得绩效工资真正体现按劳分配原则。三是根据不同类型的岗位设计不同的工资组合模式，建立管理类和专业类岗位序列并行发展、可相互转换的“双轨道”职业发展通道和相应的工资增长机制。例如。对于专业技术类岗位除了基本的岗位工资和绩效工资以外，还需加大技能工资的比例，使得市场紧缺、技术水平较高的员工工资不低于同类管理者，员工无论选择走管理系列还是技术系列均可以获得同样的工资增长机会。四是对于实行混合所有制的国有企业．应积极探索员工持股制度。尽快形成对核心人才的长期激励机制。员工持股主要对象应为对企业经营业绩和持续发展有重大影响的管理人员、科研人员以及业务骨干等。股权数量的分配是员工持股机制设计的重点，坚持以岗定股、动态调整原则，人力资本贡献率越大的岗位给予的配股数应当越多，这就需要人力资源管理者通过科学计算．确定持股人员范围和比例，通过动态化的岗位评价机制来量化不同层次和类别的人力资本。研究制定出员工普遍认可的持股方案。

(七)重视转型期的人力资源管理工作。降低改革过程中的人员风险

为稳妥推进国有企业发展混合所有制经济，避免混合所有制改革中重资产融合、轻人员融合所带来的潜在风险，处理好企业改革过程中人员的冲突与融合自然成为人力资源管理的一项重要工作。实践证明，企业积极开展转型期的人力资源管理工作能够有效降低企业改革成本、防范变革风险、保障变革的平稳过渡。一是在引入新的投资方或进行企业重组并购等重大改革前，尤其是涉及国有与民营资本融合的改革计划，人力资源部门应提前对各方的管理制度、人员现状、企业文化、价值观等因素进行合理评估并作出风险预案，将其提交高层领导作为决策的重要依据。二是在改革过程中，应积极开展与各投资方管理层及其人力资源管理部门的对接工作，协助搭建关于企业战略、人力资源、管理制度等方面的交流平台．促进各方在管理理念和人员安排等方面的深度融合，增强管理层的互信合作，并从降低人员风险的角度为管理层提出关于组织机构设置、人员安排、奖惩机制等方面的建议，降低改革的风险和阻力。三是做好全体员工的宣传教育工作，积极开展培训动员工作，使全体员工尽快对于混合所有制改革的内容、紧迫性和重要意义等达成共识，并有针对性地安排技能培训，帮助员工学习和发展适应改革需要的新技能，组织开展多种形式的企业文化建设活动．帮助员工适应新的企业价值观和管理环境，促进各类人员之间的协调与融合。四是对牵涉员工利益较广的改革计划，例如涉及人事变动、薪酬、绩效、岗位职责、工作流程等方面的改革．人力资源部门应协调各部门管理者做好沟通工作，确保员工对改革方案的参与权和知情权，确保信息的公开、透明，保证各项改革措施和办法符合国家的政策法规，使国有企业混合所有制改革得到平稳过渡。

总之，在新时期深化国有企业改革的进程中，应坚持社会主义市场经济改革方向、不断提升国有企业的经济实力。积极借鉴和吸收一切有利于国有企业改革的经验和方法，取长补短，努力提升国有企业人力资源管理的有效性，不断释放国有企业的人才活力。同时。在实践中应努力探索适合国有企业功能定位的管理方法．形成具有中国特色的国有企业人力资源管理模式，不断激发国有企业的人才活力和创造力，更好地实现国有企业社会效益与经济效益的双重目标。

近日，中央通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》，人社部副部长邱小平就相关问题进行了解答。

央企负责人薪酬制度改革的背景和意义。

深化中央企业负责人薪酬制度改革，是中央企业完善现代企业制度的重要组成部分，也是深化收入分配制度改革的重要任务，对促进企业持续健康发展、加快形成合理有序的收入分配格局具有十分重要的意义。

改革开放以来，随着社会主义市场经济体制的建立，中央企业负责人薪酬制度改革逐步推进。本世纪初，对中央企业负责人普遍实行了年薪制，探索建立了与经营业绩挂钩的薪酬分配机制。特别是2009年，经国务院同意，人力资源社会保障部会同中组部、监察部、财政部、审计署、国资委等六部门联合印发了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，推动中央企业负责人薪酬制度改革取得积极成效，企业负责人薪酬增长过快的势头得到控制，与职工收入差距扩大趋势得到扭转，初步形成了业绩导向的企业负责人薪酬激励与约束机制和统一监管、分别审核的管理体制，对促进企业改革发展发挥了重要作用。但是，中央企业负责人薪酬分配仍然存在一些突出问题，主要是：薪酬水平总体仍然偏高，对企业负责人薪酬没有实行分类管理；薪酬结构不尽合理，缺少对企业负责人的中长期激励；薪酬监管体制不够健全，企业内外部监督还不到位，等等。这些问题如不通过深化改革加以解决，不仅会影响企业的改革发展，而且会影响社会公平正义。

党中央、国务院高度重视规范国有企业特别是中央企业负责人薪酬管理。党的十八届三中全会明确提出，要合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平。习近平总书记多次作出重要指示，要求进一步加强和改进中央企业负责人薪酬管理，规范收入分配秩序。李克强总理在今年的《政府工作报告》中也明确提出，要加强和改进国有企业负责人薪酬管理。这次研究制定《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》，就是贯彻落实党中央、国务院决策部署的重要举措。

深化中央管理企业负责人薪酬制度改革，既要立足我国的基本国情、又要借鉴国外的经验做法，既要考虑企业改革仍处于深化阶段的特征、又要符合完善现代企业制度的改革方向。改革的总体思路是，认真贯彻落实党的十八届三中全会关于合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平的精神，从我国社会主义初级阶段基本国情出发，适应国有资产管理体制和国有企业改革进程，按照企业负责人分类管理要求，综合考虑企业负责人的经营业绩和承担的政治责任、社会责任，建立符合中央管理企业负责人特点的薪酬制度，逐步规范企业收入分配秩序，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有效，对不合理的偏高、过高收入进行调整。

深化中央管理企业负责人薪酬制度改革要遵循以下原则：一是坚持国有企业完善现代企业制度的方向，健全中央管理企业负责人薪酬分配的激励和约束机制，将物质激励与精神激励相结合，强化中央管理企业负责人的责任，增强企业发展活力；二是坚持分类分级管理，建立与中央企业负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配办法，严格规范中央管理企业负责人薪酬分配，中央企业市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制；三是坚持统筹兼顾，形成中央管理企业负责人与企业职工之间的合理工资收入分配关系，合理调节不同行业企业负责人之间的薪酬差距，促进社会公平正义；四是坚持政府监管与企业自律相结合，完善中央企业薪酬监管体制机制，规范收入分配秩序。

《改革方案》的适用范唯。

《改革方案》的适用范围确定为中央企业中由中央管理的负责人，包括由国务院代表国家履行出资人职责的国有独资或国有控股企业中，由中央管理的企业董事长、党委书记（党组书记）、总经理（总裁、行长等）、监事长（监事会主席）以及其他副职负责人。

同时，按照国有企业负责人薪酬制度改革的系统性要求，其他中央企业负责人、中央各部门所属企业和地方所属国有企业负责人薪酬制度改革，也要参照《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》精神积极稳妥推进。

针对当前中央企业负责人薪酬分配中存在的主要问题，这次深化中央管理企业负责人薪酬制度改革将突出四个方面的重点任务。

一是完善薪酬确定机制。第一，科学设定薪酬结构。将目前中央管理企业负责人的薪酬由基本年薪和绩效年薪两部分构成，调整为由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。增加任期激励收入的目的是引导企业负责人更加重视企业长远发展，防止经营管理中的短期行为。第二，健全薪酬确定办法。基本年薪是中央管理企业负责人的年度基本收入，根据上年度中央企业在岗职工年平均工资的一定倍数确定。考虑到在不同企业任职的中央管理企业负责人都是由中央任命的，为体现薪酬分配的公平性，对他们原则上确定相同的基本年薪。绩效年薪与中央管理企业负责人年度考核评价结果相联系，根据年度考核评价结果的不同等次，结合绩效年薪调节系数确定。设置绩效年薪调节系数，目的是考虑不同功能性质、不同行业以及不同经营规模企业的区别，体现这些企业的经营难度及其负责人承担的经营责任、经营风险等方面的差异。任期激励收入与中央管理企业负责人任期考核评价结果相联系，根据任期考核评价结果的不同等次确定。年度或任期考核评价不合格的，不得领取绩效年薪和任期激励收入。第三，完善考核评价办法。将目前薪酬管理中对中央管理企业负责人重点考核生产经营业绩，调整为对履职情况进行全面综合考核评价。一方面，加强和改进生产经营业绩考核，对不同功能性质的企业突出不同考核重点；另一方面，加强履行政治责任、社会责任等反应综合素质和能力情况的考核评价。

二是合理确定薪酬水平。确定中央管理企业负责人的薪酬水平，既要考虑他们在企业改革发展中的重要作用，又要考虑他们所承担责任、风险，还要考虑其他社会群体的工资水平，做到薪酬水平同责任、风险和贡献相适应。在综合考虑企业职工、中央国家机关和事业单位相关人员、城镇单位负责人等工资水平的基础上，参考一些国家国有企业高管薪酬相对水平，《改革方案》提出了确定薪酬水平的方案，即：中央管理企业主要负责人基本年薪根据上年度中央企业在岗职工平均工资的一定倍数确定（其他中央管理企业负责人的基本年薪依据其岗位责任和承担风险等因素，按本企业主要负责人基本年薪的合理比例确定），绩效年薪根据年度考核评价结果在不超过负责人基本年薪的一定倍数内确定，任期激励收入根据任期考核评价结果在不超过负责人任期内年薪总水平的一定比例内确定。与现行政策相比，改革后多数中央管理企业负责人的薪酬水平将会下降，有的下降幅度还会比较大。

三是规范福利性待遇。针对目前不同中央企业的福利项目和待遇水平存在较大差异的情况，《改革方案》明确提出，中央管理企业负责人应按照国家有关规定参加基本养老保险和基本医疗保险，并建立补充养老保险（年金）、补充医疗保险和缴存住房公积金等，纳入统一薪酬体系统筹管理。同时，规定中央管理企业负责人不得在企业领取国家规定之外的任何其他福利性货币收入。

四是健全薪酬监督管理机制。一要健全部门分工负责、密切配合的管理体制。中央有关部门负责指导、监督中央管理企业负责人薪酬分配，拟订完善薪酬管理政策，对政策实施过程和实施结果进行监督检查。监管部门负责中央管理企业负责人的考核评价和薪酬水平审核工作。二要健全企业内外部监督制度。将中央管理企业负责人薪酬制度、薪酬水平、考核评价结果、补充保险等纳入厂务（司务）公开范围，接受职工民主监督。发挥公司制企业股东大会、董事会、监事会等的监督作用。同时，进一步改进和加强政府有关部门、社会对中央管理企业负责人薪酬分配的监督。

《改革方案》的贯彻落实。

为贯彻落实《改革方案》，中央有关部门将根据《改革方案》抓紧起草中央管理企业负责人薪酬管理的相关文件和考核评价、薪酬审核、监督检查等具体实施办法。中央有关部门、地方政府根据党的十八届三中全会要求，参照《改革方案》精神，研究提出其他中央企业负责人、中央各部门所属企业和地方所属国有企业负责人薪酬制度改革的具体方案。同时建立国有企业负责人薪酬制度改革工作协调机制，加强对改革的统筹协调和指导监督，推动改革顺利实施。