如何为艺术在职老师可以在家带孩子吗挑选一位艺术老师

中国五千年璀璨的文明及无与伦比的丰富文字记载都已为世人所认可,在这一博大精深的历史长河中,中国的书画艺术以其独特的艺术形式和艺术语言再现了这一历时性的嬗变过程。而具有姊妹性质的书画艺术在历史的嬗变中又以其互补性和独立性释读了中国的传统文化内涵。书法是汉字的书写艺术,它不仅是中华民族的文化瑰宝,而且在世界文化艺术宝库中独放异采。汉字在漫长的演变发展的历史长河中,一方面起著思想交流、文化继承等重要的社会作用, 另一方面它本身又形成了一种独特的造型艺术。

掌柜文化金服艺术公馆——钰墨堂齐玉克艺术馆承载了这样博大精深的“传统文化精神”,用毛笔沾墨书写汉字而衍化出的一种特殊的艺术语言。齐老师是一位黑龙江本地人,幼年随附学习书法,已有很深的书法底蕴。他热爱书法,觉得书法能达其性情,形其哀乐,具有干湿浓淡等墨色变化,又有气韵、疾涩等美学原理,能融抽象性与哲理性于一体,是世界上唯一以文字为艺术载体的东方艺术瑰宝。

齐玉克,1963年生于黑龙江省海伦市,现居哈尔滨市,专职书画,幼年随父学习书法。高中毕业后在镇中学任职美术教师。1983年-1984年在哈尔滨师范大学美术系进修一年。2018年拜齐白石二代传人---吴景山为师。现为,中国齐白石艺术研究院黑龙江分院副院长,黑龙江省报业集团特聘签约书画家,黑龙江省书法家协会会员,文史馆馆员。

“海纳百川”出自晋·袁宏《三国名臣序赞》:“形器不存,方寸海纳。”李周翰注:“方寸之心,如海之纳百川也,言其包含广也。”意指大海可以容得下成百上千条江河之水。比喻包容的东西非常广泛,而且数量很大。海纳百川,有容乃大;壁立千仞,无欲则刚。齐老师通过“海纳百川”四个字同时表达人要有豁达大度、胸怀宽阔的气度。

厚德载物,这个成语出自《周易》:“地势坤,君子以厚德载物。”意思是指君子的品德应如大地般厚实可以承载万物。厚德载物,作为中华民族的精神和优良传统是十分重要的。一个有道德的人,应当像大地那样宽广厚实,像大地那样承载万物和生长万物。

上善的人,就应该像水一样。水造福万物,滋养万物,却不与万物争高下,这才是最为谦虚的美德。在老子思想里,上善若水是为人处世的至高境界。至今,“上善若水”依旧是不少人的座右铭,可挂在家里或办公室,提醒自己。

本着为广大热爱中国文化热爱艺术品的爱好者服务,打造国家级的高端艺术品平台的目标,“艺术公馆”是深圳文化产权交易所(深圳市文化金融服务中心)专门为中外艺术家和收藏家量身打造的线上艺术殿堂,是专业提供文化艺术品展示、艺术衍生品推广、交流和艺术品交易服务的集成平台,让广大艺术品爱好者在线上也可以欣赏到高雅艺术,建立起以“共享”为特色的文化艺术品展览模式以及艺术品行销模式。平台遵循公正、公平、公开的原则,将艺术藏品的鉴赏性、投资性及流通性紧密结合,以电商方式实现艺术品的转让、销售、投资、消费,为广大艺术品爱好者打造了一整条艺术藏品鉴定严谨、交易规范、支付安全、服务到位的创新型版权转让交易生态链。

艺术公馆根据场馆专业性和功能的不同下设艺术馆区和收藏馆区,其中艺术馆区是艺术公馆的旗帜和核心,是艺术公馆中最能体现中国优秀文化内涵和西方文化气息的艺术作品的展示区。按照馆区作品主题和艺术领域的不同,艺术馆区分为美术馆、工艺美术大师馆、非遗传承大师馆。面向省级以上的工艺美术大师,及省级以上文化艺术类协会成员、或省级以上官方机构认定的画家、书法家、非遗传承人,也面向各类合法合规经营的博物馆、艺术馆、画廊、拍卖行等。

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作文「校长如何与教师融洽相处」共有 56760 个字,其中有 50892 个汉字,15 个英文,331 个数字,5522 个标点符号。作者佚名,请您欣赏。玛雅作文网荟萃众多优秀学生作文,如果想要浏览更多相关作文,请使用网站顶部的作文搜索引擎进行搜索。本站作文虽然不乏优秀之作,但仅为同学们学习交流的习作,不能当作范文使用,希望对同学们有所帮助。

作者简介:米色日拉,男,彝族,四川凉山布拖县龙潭镇中心校,小教副高级,大专学历,从事小学数学教学。
【摘要】虽然实行校长制,但校长一人独木难支,学校工作要靠全体教师,校长要与教师健康相处,才能推动学校工作健康发展。
【关键词】校长教师融洽
校长负责制是教育改革中的重要环节,这一制度赋予了校长不小的权利,对教师有着考核大权和聘任大权。所以校长如何正确使用手中的权利,处理好校长与教师间的关系,推动学校工作健康发展,这是非常重要的。然而某些校长与教师不能良好相处,教师对校长反映强烈,严重影响团结,降低教育教学质量。严格来说,这是校长在学校管理上的失败。笔者认为要当好校长,务必要与教师融洽相处,可从以下六个方面完善自身。
一、各类制度要公正、公开
虽然实行校长负责制,但人管人同样管不住的,必须用制度管人。而制度能否管得住人就看学校制度是否公正、公开。所谓公正就是学校制度一定要在教职工代表大会上通过,一定要符合广大教师和学校的根本利益,不能因某人某事而定,也就是不加入个人因素。所谓公开就是排除暗箱操作,所有制度完全公开,并且依照制度严格执行,不能因特例而随意改变,这会破坏制度的依照度、损伤教师的情感。比如“年度考核”制度应在年初就制定并公开,并且根据这个制度 制成一个量化积分表,把一年来教师的分数都记在表上,让教师们一目了然。这样就不会让教师们有异议,有利于教学工作顺利进行。再如职称、各种先进、优秀等关系到教师切身利益的评选都应事先制定出既科学,又相对公正,还能选出优秀教师的方案。这样, 才能充分调动教师积极性,树立校长的威信。
二、充分发掘并利用人才
发掘并利用人才是学校管理上成功的重要手段。学校工作千头万绪,仅靠校长和几位中层干部是不能完成的,而动用全体教师则是毫无必要,这就存在一个正确用人的问题。校长用的人应该是有道德的,有能力的,在教师中有威信的,在校有带队力量的,做事能让教师们心服口服的,顾全大局不求私利,有集体主义精神的人。在用人的过程中校长就要把好利益关,如果你把有利益有好处的东西送给或评给在校不做事但和你亲近友好的人,这将使在学校工作中兢兢业业、作为中流砥柱的教师寒心,更会另其他教师心中怨愤。久而久之,学校管理就会乱套,校长与教师间的关系也将闹僵,这就是失去“民心”的结果。
校长有学校财产管理权和支配权,而这些财产是属于学校的,理所当然应服务于学校。校长一旦染指学校财产,采取各种手段据为己有,就会失去教师的信任,淡化校长与教师间的情感,失去威信。现在校长权利过于集中,不利民主。把制度当摆设,形同虚设。一把手当成“一霸手”,班子成员当“家奴”;大型采购、大额资金支出等应当集体研究决定的重大事项,仍然是“先定调子,后做样子”;大小事情一个人说了算,一个人拿主意,一个人定盘子,喜欢一手遮天。这对学校发展严重不利,同时影响个人发展。要知道一个人的手段无论多么高明,也瞒不过学校那么多双眼睛。一所学校有多大,收入有多少,就算教师无权查实,也能知道一个大概。教师们一双双眼睛在看,看校长怎样使用钱财,干了些什么,值不值?该不该?如果不值,不该,校长在教师心目中的领导形象就会荡然无存,就会拉开校长与教师之间的距离。
一所学校除校长外,还有几位副校长,副校长是副职领导,在领导班子中占据重要位置。是校长的助手兼参谋。校长要充分利用与信任他们,让他们在各分管工作中有不同工作职权,对自己分管的工作能说了算,定了干。让副职感到自己手中的权利不是虚的,位子不是多余的。但授权不意味着撒手不管,撒手不管的结果是权利失控。这样校长与副职才会心往一处想,劲往一处使,从而推动学校发展。
古人云:骏马能历险。耕田不如牛;坚车能载重,渡河不如舟。每个教师受教育程度不同,所攻专业不同,成长经历不同,做事能力有大小,性格有差异。只有 把教师放在与自身相适的学科和年级上任教,使教师能力水平与所承担的工作相统一,发挥各自特长,教师才能在工作中感到轻松如意。这就要求校长对自己的员工要了如指掌,了解每个人的长处与短处,做到用其所长避其所短,不断提高教师工作能力。
如果教师或教师父母生病,校长要主动看望;教师困难,校长主动帮助。在日常生活中校长多关心教师,就会拉近校长与教师间的情感距离,很多意见、分歧与矛盾自然而然就会化解。从而有利于开展各项工作。
总之,金无赤足,人无完人。但校长应做到“在其位,谋其政”,做事主动。不能认为我是校长,有“校长责任制”这个保护神,就目中无人,滥用权力,这样终将铸成大错。校长与教师们的关系处理不好,就会影响教育事业的发展,就会殃及我们的下一代,这是一个大问题,也是值得校长们思索的问题。

校长怎样消除教师的“对立”情绪

校长怎样消除教师的对立情绪刘中平

  在一所学校,由于内部管理的不断强化和各项改革的不断深入,必将带来教师利益格局的重新调整,引起部分教师的不理解、不支持,与校长产生“对立”;由于校长与教师所处的位置不同,思考问题的角度不同,与教师的沟通交流不够,也可能使教师对校长的决策和做法不认可、不赞同,产生“对立”;由于校长对教师的专业成长过程中或工作生活中的困难关心不够,或在考核评价、升职晋级等涉及教师切身利益的问题上慎重不够,也可能使教师与校长产生“对立”。   如何消除教师“对立”情绪,作为校长,应从以下方面努力。      一、做到以身作则   
  现代学校处在急剧变革的社会现实中,各项改革与发展的任务十分繁重,各种观念和思想的碰撞分外激烈,各种矛盾和问题的解决都不容易,校长只有时时以身作则,处处真抓实干,各项工作才会有生气。如果满足于办公室里发号施令,校园内外走马观花,工作上蜻蜓点水,做表面文章,应付上级检查,在教师中“和稀泥”,搞平衡,那无论如何是做不好工作的,更不说要开创工作局面。因此,校长应“到教师中去,到学生中去,到课堂中去”,成为师者之师,哪里工作繁重就出现在哪里,哪里任务艰巨就出现在哪里,哪里矛盾突出就出现在哪里,始终坚持说实话,干实事,求实效,始终保持求真务实的工作作风,始终发扬真抓实干、艰苦奋斗的精神,就会打开工作新局面,创造事业新业绩。我想,看到校长一心为了学校,身先士卒、率先垂范,不计辛苦、不计得失,即使教师对校长的一些做法有看法,有“对立”情绪也自动消除了。      二、加强思想工作   
  思想政治工作是我们党的光荣传统和最大优势,是一切工作的生命线。在新的历史条件下,党中央提出了爱国守法、明理诚信等二十字的《公民道德规范》,全国教育工会和教育部颁布了《中小学教师职业道德规范》;提出了爱岗敬业、依法治教等8个方面的要求。作为校长,要采取措施,加强学校思想政治工作,把思想政治教育和教师职业道德教育作为教师继续教育的必修课程,开展多种形式的教师职业道德教育实践活动,将思想政治工作的优势发扬光大,使《公民道德规范》、《中小学教师职业道德规范》等成为教师的自觉行为。要通过坚持不懈的思想政治工作,使教师清楚地意识到肩负的历史任务和神圣使命,认清教育改革与发展的方向及对教师提出的新要求,明白学校的发展和前途与教师的发展和前途息息相关,理解校长的决策和做法的出发点和目的,从而自觉消除与校长的“对立”情绪,主动关心学校的建设与发展,全力支持校长的正确决策。      三、支持专业发展   
  当前,全面实施素质教育、切实减轻学生过重课业负担、大力推行基础教育课程改革等,对教师的专业要求越来越高。广大教师迫切希望通过学校的大力支持和自身的不断努力,提高自己的专业水平,适应形势的发展要求。但是,有的校长认为,只要是爱岗敬业、发扬时间+汗水的教师,就能够提高办学质量和效益,教师参加业务进修会影响正常的教学工作,外出参加学习考察是游山玩水,没有实际意义。个别校长也担心一旦教师素质提高了,能力增强了,就会“孔雀东南飞”,从而提出限制条件,设置种种障碍。长期以往,教师就会与校长产生“对立”情绪。作为一名有远见的校长,为了学校的发展与进步,为了教师的前途和进步,就应该大力支持教师的专业发展。一要以实施新课程改革为契机,鼓励在职教师参加学历教育和继续教育,促使教师具有正确的教育理念、执着的敬业精神、广博的学识修养和较强的教育能力,推动教师改进教学手段,提高教学效益。二要积极组织开展教育科研,既要开展好常规科研,保证学校教学工作能够事半功倍,不断提高学校的办学质量和办学效益,又要积极组织开展专题科研,提高教师的教育理论水平,充分展示学校的科研实力。同时,校长要为教师的专业成长提供机会,创造条件,搭建舞台,使他们能够施展才华,尽快成长成熟,成为教学骨干,成为管理栋梁。      四、解决个人困难   
  教师和其他人群一样,工作、生活、家庭、个人等方面都面临一定的自己解决起来十分困难甚至无法解决的问题。校长要坚持以人为本,多关心、主动关心教师疾苦,理解他们政治上的追求,帮助他们事业上的进步,体谅他们工作中的困难,为他们排忧解难、提供便利。要通过会议、谈话、家访、联欢等多种形式,不仅增加与教师的密切联系与情感交流,更重要的是了解教师的困难和问题,并在教师还没有提出甚至不知情的情况下予以解决。“人非草木,孰能无情”、“投我以木瓜,报之以琼琚”、“士为知己者死,女为悦己者容”,校长对教师的关心,必然消除教师的对立情绪,激起广大教师的工作与生活的热情。特别是在推行学校内部人事制度和分配制度改革的过程中,要本着“无情制度,有情操作”的原则,注意教师情感的变化,善于疏导,细致关心,保证各项改革的顺利推行。      五、严格民主决策   
  教师与校长对立,一个重要的原因是认为校长的很多决策是凭空想象、闭门造车的,不符合实际情况,没有征求教师的意见和建议,剥夺了教师的民主参与权和建议权,因此,产生“对立”情绪,要么软拖,消极执行,要么硬抗,拒不执行。因此,校长必须具有民主意识,做到民主决策。不论是制订计划,进行决策,还是修改完善各项规章制度,都要注意吸收广大教师的合理化意见和建议,集思广益、群策群力,增强他们的责任感与主人翁意识,调动他们的积极性、主动性和创造性。首先,决策过程要民主化。在做出决策前,要广泛征求教职员工的意见,使决策正确科学。其次,监督机构要完备化。党支部、工会、教代会、团委(支部)、学生会都必须健全起来。再次,监督过程制度化。教代会作为对校长工作有力的监督机构,必须组织健全,定时召开会议,讨论学校大事,听取教职工意见,正确履行权利,包括对学校改革和发展的重大问题的建议权,有关教职工切身利益的事项的决定权,学校内部出台的有关教职工权益的重要规章制度的通过权,学校领导德、勤、能、绩的评议权等。      六、实施科学评价   
  目前的教师考核与评价,从表面看,内容全面,德、能、勤、绩都包括;形式多样,“定量评价”与“定性评价”、“终结性评价”与“过程性评价”、“自我评价”与“他人评价”等想结合,因此,许多校长都认为是“科学”的,并将评价结果与教师的年终考核、升职晋级、评先选优甚至高职低聘、低职高聘等直接利益挂钩。但是,考核和评定下来,得到教师认同的时候不多,更多的是牢骚、怨气,是“对立”。如何实施科学评价,成为困扰校长的一个管理难题。一些学校校长在这方面作了有益的探索,江苏翔宇教育集团总校长卢志文在教师评价中,围绕教育就是服务的理念,对教师实施“五维”评价,就是由家长——教育服务的购买者,学生——教育服务的享受者,同行——教育服务的协作者,领导——教育服务的管理者,自我——教育服务的实践者来进行评价,并用满意、喜欢、信任等间接评价指标,代替品德高、能力强等直接指标,将价值判断权交给评价主体;用很满意、满意、一般、不满意这些等级指标,对评价对象进行定性评价;给不同的等级指标赋分,将评价结果量化汇总,实现“定性评价,定量统计”;评价结果反馈对象是相关教师个人(体现发展性)及其上级领导(体现奖惩性),对其他人严格保密;对评价满意率特别高的教师进行公开表彰,对满意率低的教师进行单独交流。江苏常州武进区湖塘桥实验小学校长庞荣瑞在实施教师基本评价的同时,着力于教师评优的辅助性机制的校本建设,包括师德评价、班主任评价、课堂教学评价、教科研评价和教育绩效评价,积极营造多元化的评价氛围,促进教师发展个性,扬长避短,形成多主体、多侧面、多层次的评优机制。不管哪种评价,最关键的是要客观科学、公平公正,让每个教师在同一起跑线上,在同样的机遇条件下,比工作、比成绩、比贡献,这样不仅能够消除教师的对立情绪,而且能够在学校形成积极向上的气氛。

用好权力 深挖潜力 焕发魅力曾本友

  摘 要:校长为了不断扩大自己在师生员工中的影响力,就必须明确形成这种影响力的要素,以便按照正确的路径与方法不断增强自身的影响力。   关键词:权力;潜力;魅力
  校长影响力是校长言语指令和榜样示范引起被领导者作出预期反应的感召力量,它在本质上是权力作用的人格表现,是领导者将个人意志以各种方式施加到他人身上的能力。校长为了不断扩大自己在师生员工中的影响力,就必须明确形成这种影响力的要素,以便按照正确的路径与方法不断增强自身的影响力。
     一、全方位用好权力,增强校内影响力   
  对领导工作的大量研究表明,领导者的影响力形成受多重因素的综合制约,主要有:职权的合法性、领导者的个性条件、被领导者的相关性。
  遵守“三性”,不断增强职权影响力。校长行使权力是有条件的,必须做到合法性、合理性、合情性,才会得到下属的尊敬和佩服,从而产生职权影响力。首先,要合法。校长在从事教育管理实践中较多的是常规管理,在常规管理中依法治教是非常必要的,不能越过组织法规和团体规范滥用职权。其次,要合理。由于教育管理实践的极其复杂性,例外情况随时可能出现。而要直接行使职权,似乎没有针对性强的依据。面对这种情形,校长多半将相近的依据拿来作为行使权力的理由,使行使权力合理化。最后,还得尽可能合情。教育管理过程中要做许多事情,要按程序、规则和标准进行,但事情做得好坏关键在于人,而人的认识、感情、态度、能力、责任心又是很难直接地、标准化地进行管理的。这样,对某些特殊地位或者特殊功能的人,就有可能出现不同管理程序、规则等。在这种情形下,就得依靠校长的权变,要求校长从实际出发,因时、因地、因人制宜,讲究合情性,追求“在当时情形下的最好管理”。
  用关爱的真情,浇灌出信任的幼苗。教育管理的难点不在于是否能够处理好复杂的问题,而在于如何把教育管理者的基本理念转化为师生的信仰和追求。校长要让师生相信他想的和说的都是真的,更关键的是相信校长在明里和暗中都是这样做的,而且做得好、做得对。首先,校长自己就要相信这是真的、对的。教育管理就是要改变师生过时的观念、错误的信仰和价值观,构建出新的管理逻辑,使师生相信你是一个成功的教育管理者,是全心全意为学校教工和师生谋利的。为此,校长需要用真情和体贴入微的关怀抚平受伤的心灵,让师生为你动情,打心底里信你、服你。教职工在工作和生活中并不总是一帆风顺的。当遇到困难和矛盾时,容易产生心理挫折,导致情绪低落,影响工作积极性。校长首先要正确认识和理解教师的挫折及表现。对受挫者的不佳表现要豁达大度,满腔热情地给予帮助,创造解决问题的气氛。其次,创造条件让受挫者将情绪释放出来。可以通过私下交谈,让他们诉说自己的不满;可以通过开会,让其当众表达,也可以暂时回避让其发泄。再次,针对受挫原因,改善受挫者的处境,尽可能消除那些引起挫折和冲突的因素。最主要的是要对教职工进行思想教育,引导他们树立正确的世界观、人生观,让他们正确对待挫折,培养不畏困难、百折不挠、乐观进取的精神。只有真正感动了师生员工的校长,才能让师生员工对其产生信任感,并愿意模仿和服从校长的领导。
  以心换心,用心灵筑起影响力的文化长城。校长的关爱,苦心经营学校的成果,一开始不一定都能被师生员工理解。开始时,师生员工对校长的为人、管理和关爱的认可,可能是各不相同的,甚至还有人怀疑校长是在笼络人心,利用师生员工为自己挣业绩以便往上爬。校长对这些想法和议论应该采取宽容态度,站在教职工立场上进行换位思考,一方面表示理解,另一方面加以正确引导。校长要同教职工多进行推心置腹的交流,让他们也理解你。校长应该坚信路遥知马力,日久见人心的道理。长期的相处之后,教工之间,学生、家长之间就会相互交流,逐渐地在许多方面就会有相同的感受,对校长的很多方面取得一致的看法。如果师生员工相同并且较稳定的认可占据优势,那么实际就形成了一种校长影响力文化,它可能长期对校长影响力发生积极或消极作用。校长在领导过程中,对与此有关的影响力文化必须给予高度关注,以便因势利导,并作为改进领导工作的一面镜子。      二、准确定位新时代校长角色,深挖社会影响潜力      准确定位 一般认为,学校是教育系统的基层组织,校长是基层组织的“高级”管理人员,在校内扮演决策者和指挥者的角色;同时由于受到上级部门的管辖,他们又扮演着上级命令执行者的角色。由此,传统上将校长的职责定位于贯彻上级方针政策,组织好学校内部的教育教学工作。但是在改革开放的社会环境下,在市场经济的体制下,国家对于学校的管理转移到了集权与分权相结合,学校被赋予更大的办学自主权,资源配置方式也由单一的国家供给转变为国家与社会共同承担,而且配置的机制更多地具有竞争的因素。在这种环境下,校长们的工作价值取向更多地融进了“创业”的因素,他们不再是简单地执行上级的命令,而是在不同程度上自主地办学,因而他们的角色也就有了相应的变化。根据这些新变化,有人将校长的角色总体定位于“学校经营家”。根据这个定义,校长首先是教育战略家,其特征是具有个性化的办学思想与思路,有较强的成就欲望,追求开拓和创新;其次是作为联系上级与学校工作的中介,具有较强的理解和执行上级方针政策、协调与上级关系的能力;最后,校长既要娴熟地把握学校全部复杂工作,又要较为超脱地运筹帷幄。这个定位重点在于强调,校长不仅要有较强的内在适应性,还要有对环境变化的外在适应性,善于在复杂多变的情况下为学校发展确定方向,开辟道路。
  深挖社会影响潜力从“经营家”的角度看,校长在实际工作中所扮演的角色就不止一种。校长受国家的委托管理学校,要在根本大政方针上服从国家的政策,完成各种“规定动作”,所以是“挂名首脑”;但校长又是自己学校的主宰,在学校范围内他要能动地出击。不仅对内要影响自己的下属,而且要影响外部力量,尽一切可能推动学校日常工作开展,并时刻准备抓住时机进行必要变革,争取更大成就。这一来,校长首先就应内外结合,做好学校的战略规划。为此,校长要有战略意识和开拓精神,敏感于社会的新变化和新需求,善于做出独立的决断并推进其实施。其次,组建好一支领头实施战略规划的干部队伍,要在选、用、养三方面苦心经营。最后,实施战略规划中校长自己要科学决策,统筹好全局。校长是学校行政负责人,对学校的各项工作负有最终责任。其经常性工作就是“拿主意”,除了对学校发展的重大事项进行决策外,还要对日常工作中的特殊事情及时决断,保证学校工作顺利运转。      三、成为追求自我完善的领跑者,焕发出影响他人的魅力   
  扬长避短,增强人格魅力影响。校长可从三方面增强人格影响力。一是政治和道德素质方面。要能

正确地理解、执行国家的方针政策,并能实事求是地制定学校的有关政策;有事业心和成就感;尊重人,关心教职工和学生的实际利益:办事公正,以身作则。二是专家素质。这是指校长要具备为专业工作者所认可的管理与教育教学方面的知识和能力。在管理能力方面,校长除了应具备一般所提到的决策能力、组织指挥能力、沟通能力和创新能力以外,信息的获取和处理能力要作为一个特别的能力范畴加以关注。这是因为,如果校长能迅速获得和传递新的信息,就可以在校内作为思想的旗手,影响和转变教师的观念,更新其行为,真正起到变革发动者的作用。三是心理素质。校长应有较高的智力水平,思维敏捷,头脑清晰;应有主见,理智性强,意志坚定,性格开朗;豁达大度。尽管我们要求所有校长都应按理想标准努力,但实践表明由于管理环境和校长自身个体差异,最终形成的管理类型与展示的个性是大不相同的。每个校长都应该反思自己是什么类型的学校管理者,在管理上已经形成或需要形成什么风格。美国学者布莱克(RRBlake)和莫顿(JsMouton)在《新管理方格》>一书中,按照关心业务的程度和关心人的程度,各自划分为九个等级,然后把关心人的程度和关心业务的程度结合起来,这就形成了81种管理者类型。每个校长都可以从管理方格图上找到自己属于哪种类型的管理者。仔细对照,一是明确自己距离理想的管理者还有多远;二是根据自身人格特征形成的实际管理类型扬长避短,充分发挥自己优势。
  规划校长职业人生要真正追求校长影响力的最高境界,就得把当好校长作为一种人生职业来追求,因此统筹规划校长职业人生就显得非常必要。规划校长职业人生,重在把握好校长职业人生坐标:1.确定好坐标原点,做好校长人生职业规划。2.坐标轴一:确定发展方向,明确校长职业与自己兴趣——找到事业成功之基点。3。坐标轴二:确定管理风格类型,明确校长职业与自己人格类型的关系一一增强适应性,打造自己的优势,形成领导风格。4.坐标轴三:时间轴上分阶段规划,明确跃上每一新台阶的高度和周期,定位每一个新台阶的亮点。5.做好持久努力的心理准备和行动计划。在整体规划上,藐视发展阶段中的困难;但是在阶段规划中,要重视困难的组成部分,将其放大、分解,找到可行的解决办法。
  选好监督者,制定规范自我成长的制度。克服自身缺陷,战胜自我,对谁都是一件难事,没有外人的监督和严格的自我约束机制是很难持久的。要想真正改变、完善自我,就必须为自己设立一套精简高效的制度约束,并请身边具有监督能力的人员,比如教师代表、秘书、学生、朋友、亲人等,按照规章制度严格监督,对于违犯条规的事必须按规定处罚或自罚。请求周围的人帮助想出下一步的改进办法,形成可持续的自我发展、完善机制。这样,在完善自我的同时,实际上校长也就成了引领师生员工,向着追求完美境界冲刺的榜样。其职业管理形象和人格魅力,在师生员工心中将会日渐高大;它将像核能一样,不断辐射出影响师生心理的能量;越过学校的围墙,在社会上产生广泛影响!

校长必备的五度素养石兆胜

  校长是国家教育方针的贯彻者和学校发展的导航者,需要努力提高自身的全面素养。我认为,要成为一名优秀的校长,就必须具备认识有高度、思想有深度、专业有厚度、视野有广度和落实有力度的文化素养。   
  一、认识要有高度   
  校长肩负的使命和责任决定了校长在认识问题上必须高瞻远瞩、高屋建瓴。一是要站在落实科学发展观的高度。作为校长,就必须适应形势和任务的发展变化,自觉运用科学发展观思考、研究教育问题,形成科学的教育发展观,不断增强工作的前瞻性和主动性,努力使学校的发展更加体现时代性、符合规律性、富于创造性。二是要站在“三个面向”的高度。面向现代化、面向世界、面向未来,提高民族素质是学校教育的最终目的,也是学校办学的根本指导思想。作为校长,必须以广阔的视野和高远的境界来思考教育,以“三个面向”为指导,确立正确的教育价值观,从长远利益和根本利益出发办学育人,坚决克服应试教育倾向,扎扎实实地实施素质教育。      二、思想要有深度   
  “校长领导学校,首先是教育思想的领导,其次才是行政上的领导”,有思想的校长才能办出有灵魂的学校。作为校长,必须成为一个有思想的人。所谓思想有深度,主要表现为:一是分析问题有深度,二是提出见解有深度,有主见。衡量一个校长有没有思想,思想有没有深度,关键是看两个方面:一是有没有自己先进的教育理念。凡优秀的校长,都能理性地思考未来社会对教育的要求,深刻地理解国家的教育方针政策,善于学习与研究,精通教育原理,拥有科学、先进的教育思想,形成了明确的个性化的办学主张、办学目标、办学举措,并在实践中不断探索教育规律,不断反思、总结、提升自己的思想理念,从而形成先进的办学理念,并被人们普遍认同且为之奋斗。二是有没有创新精神。创新是办学的灵魂,是学校保持旺盛生命力的关键。凡优秀的校长,不是从“过去”来推演“现在”,而是能适应教育改革的时代潮流,以“未来”的要求去设计、规划学校的发展,在工作中敢于冲破传统教育观念和陈旧办学思想的束缚,采取一系列改革、创新的行为,表现出敢为人先的志气、标新立异的勇气、与时俱进的锐气和唯实求是、开拓创新的品格,最终探索出了顺应时代潮流、适应教育发展的教育思想、教育内容、教学方法以及人才培养模式,形成了自己成功的办学之路和独特的办学风格。      三、专业要有厚度   
  校长专业有厚度主要是指教学有高度、专业有深度、文化有厚度。首先,校长应该是一位出色的教师,是教学的能手和旗手,既要有丰富的学科知识和教学经验、高超的教育教学能力和教学研究能力,又能够直击学科前沿,追踪学科发展的新动向,不断优化学科知识体系,不断更新学科教学理念,创造性地改进发展自己的教学,能站在学科教学的“制高点”上,引领本学科、本领域健康发展。其次,校长应该是精通业务的行家里手,是教育教学的专家,具有专业化领导的深厚知识和高超艺术。校长的专业深度既体现在理论上,更体现在实践中。校长在提高专业理论素养深度的同时,要加强专业实践的探索和应用,培养解决复杂问题的实践能力和创新能力,在理论与实践的良性互动、双向建构中,挖掘和推进自己的专业深度,提升自己的专业厚度,推动自己不断向高层次迈进,真正实现专业化领导。再次,校长应该是有深厚文化底蕴的文质彬彬的文化人。作为校长,应该善于读书,博闻强记,积极拓宽文化视野,努力积累文化底蕴,培养自己的书卷气和学者风范,使自己的言谈举止能显示出学校的气度和风采,从而成为学校的文化符号;同时,校长应该把自己的深厚文化底蕴转化为学校管理的生产力,依托自己深厚的文化底蕴致力于学校文化的传承与创造,实施智能化、人文化、艺术化的文化管理,努力营造制度文化、课程文化和精神文化,提升学校管理的文化品位,用优良的学校文化创造优美的环境、和谐的团队和卓越的成绩,真正成为学校的文化领导者。      四、视野要有广度   
  宽广的视野是一个优秀校长的必要条件。首先,一个出色的校长必须具有宽广的认知视野,因为教师、学生和家长情况的多样性和复杂性决定了校长工作的对象是动态变化的,要应对不断变化的教育新情况,校长就必须具有宽广的认知视野。为此,在工作中,校长就应该把认知视野努力拓展到哲学、教育学、心理学、社会学等更广阔的领域,切实做到既能精教学、懂管理,又能善感知、会调研,力求掌握更多的“沟通语言”和思维方法,使工作得心应手。其次,一个出色的校长必须具有宽广的学习视野,要牢固树立全方位、全天候终身学习的学习观,既要向大师、学者、老师和学生学习,又要向书籍和网络学习,更要向实践学习,积极参加校内外组织的有关校本培训、考察学习、学术研讨和经验交流,不断提高专业化水平。再次,一个出色的校长应该具有宽广的发展视野,要树立远大的职业志向,具有做专业权威和管理专家的气度和境界,为此,在工作中,就应该关注名校、名校长的成长历程及其背后的职业思想,加强自我历练,潜心钻研教育理论和管理知识,积极主动地吸收先进的思想、理念和经验,不断探索教育规律,提高自己的教育教学能力和教育科研能力,提高宏观把握事物的能力,提高计划、组织、指挥、协调和控制能力,不断完善自我,超越自我,推进自身的专业发展和职业成长,使自己在专业领域和职业生涯上不断向深层次、全方位发展,努力成长为学者型、研究型、创新型的专业人才、专家或优秀校长、名校长。最后,一个出色的校长应该具有宽广的办学育人视野,要树立“一切为了学生的发展”的核心理念,确立指向基础和未来的教育价值观,不仅关注学生的现在,更要关注学生的未来。在学校管理上,确立“以人为本”的管理理念,坚持教育以育人为本,以学生为主体;办学以人才为本,以教师为主体。在课程建设上,加强课程领导,建立有利于学生选择学习、自主学习和主动发展的课程体系;在教育教学管理上,不以加班加点牺牲学生的身心健康来换取教学质量,不以学生的考试成绩为衡量教师的指标,不以片面追求“分数”和“升学率”来换取“政绩”,不以强调尖子生培养而忽视全体学生的发展,能够公平地对待学生,面向全体学生施教,把眼光聚焦在学生的可持续发展上,把精力用在如何在学校实践中实施素质教育上,用在促进学生的全面、主动、和谐发展上,实现学生的全面发展、差异发展、个性发展和潜能发展,追求多元化的教育成果。      五、落实要有力度   
  落实要有力度是一个优秀校长的重要标志。首先,一个优秀校长必须做到唯实求是,坚持走群众路线,一切从实际出发,不断转变工作作风,以高度的使命感和责任感,脚踏实地,求真务实,真抓实干,始终保持高昂的情绪和奋发有为的精神状态,全身心地投入到工作的落实中去,努力解决师生关注和社会关注的热点、难点、焦点问题,切实做到思想过硬,作风过硬。其次,一个优秀校长必须做到深入一线,坚持“一线工作法”,深入教学实际,到教师和学生中去,力求做到“问题在一线发现,困难在一线解决,经验在一线总结,典型在一线推广,任务在一线落实”。为此,要努力做好以下工作:一是承担教学任务,与工作“零距离”接触,把握工作主动权和决策发言权;二是开展调查研究,通过听课、评课、问卷调查、师生座谈等手段,了解学情、教情,研究教师、学生,探索教育教学规律,改进、完善教育教学工作;三是进行督查指导,对学生的学习常规和教师的教学常规、教育科研和后勤服务等各层面的工作定期不定期进行督查指导,通过重心下移、指导前移,随时将问题解决在一线,提高工作效能;四是解决疑难问题,对工作中存在的困难和问题,及时召开研讨会共同研究,运用集体智慧,商定解决办法,给以妥善解决。再次,要抓好细节,要深谙细节表现修养、细节体现艺术、细节提高效率、细节产生效益、细节决定成败的道理,在工作中注重细节,一丝不苟,精益求精,追求卓越。

正视学校管理的几个效应王秀彩

  当前,有关学校成功管理的报道很多,笔者也有幸对一些名校作了考察,发现尽管各校的管理理念不尽相同,管理措施各式各样,但是他们至少有一点是相似的,那就是一一在学校管理活动中有意或无意地借鉴了下面几种“效应”。   
  一、热炉效应一一制度的权威性   
  每一所学校都有其相对完善的一整套规章制度,这是学校“依法治校”的根本。而在执行过程中能否充分体现制度的权威性则是一所学校是否具备可持续发展的一个重要标志,也是一所学校是实行“人治”还是“法治”的一项硬性指标。成功管理的学校无不借鉴“热炉效应”强化制度的权威性。
  1.警戒作用。一个热炉往那儿一放,就会让周围的人产生这样一种想法:如果我触摸了它,我就会被灼伤,因此,我应该敬而远之。学校的制度也应产生这样一种效果,它的目的不是为了处罚,而是为了警醒,是为了让学校的每位师生员工始终怀有一种“一旦我有触犯它的行为,就会受到它的惩罚”的戒意,从而能够按照它的要求去规范地工作、学习。   2.即时效应。热炉有这样一个特点:一旦你触摸了它,马上就会被灼伤。学校的制度执行也要如此,只要有人触犯了校规校纪,就要即时对之作出相应的惩罚,要雷厉风行,而不能优柔寡断,更不能拖拖拉拉。
  3.公平效应。无论是谁触摸了热炉都会被灼伤。这就是热炉所产生的公平效应。反映在学校的制度执行上面,就是要做到“制度面前,人人平等”,绝不能因为某人的身份特殊而对其网开一面,也不能因为某人的地位平庸而对其罪加一等,这一点是强化制度权威性的核心。
     二、羊群效应一一选好领头人   
  强化了制度的权威性,就为学校各项管理活动的有序运转提供了根本保证。但是要想让学校的各项工作都能够正确、高效地开展,根据“羊群效应”选好各个部门的领头人就显得至关重要。
  羊群是一种相对散乱的组织。平时,大家在一起盲目地左冲右撞;后来,一只头羊发现了一片肥沃的绿草地,并在那里吃到了鲜嫩的野草,后来的羊群就一哄而上,你争我夺,甚至看不到不远处还有更好的青草。“羊群效应”告诉我们:人们都有一种从众心理。因此,如果在学校的每个部门都能够选出一名优秀的“领头羊”,将会起到一种良好的示范作用和导向作用,从而在每一个“头羊”的周围就影响着一批人,这批人的周围又分别影响着另外一批人。这样相互影响、层层带动,很快就可以在整个学校范围内形成一种良性的学习和工作氛围,而这种健康向上的校园氛围对学校各项工作的高效运转所产生的作用是不言而喻的。      三、南风效应一一重视管理的人文关怀   
  通俗地说,“管理就是让人做事”。如果一名管理者能够让人愉快地做事,则他的管理就可以上升为一种艺术了。那么怎样才能让人愉快地做事呢?南风效应或许能给我们以启示。
  北风和南风比赛,看谁能让行人脱去外衣。北风鼓足了劲向行人猛吹,结果行人将外衣裹得更紧;而南风将暖意向行人徐徐吹送,于是行人自动脱去了外衣。这就是南风效应,它给每一位管理者指明了道路:要想让你的员工主动地、创造性地工作,必须对之施以人文关怀,让他们感受到组织的温暖。学校管理也不例外,每位教师都有自己的需要,学校领导要针对他们各自的优势需要,启用各种激励机制以最大程度地满足他们的需要,这样才能充分调动每位教师的内在积极性,从而达到事半功倍的效果。      四、鲇鱼效应一一引入竞争机制   
  很久以前,挪威人从深海捕捞的沙丁鱼总是还没到达岸边就已经口吐白沫,渔民们想了无数的办法,想让沙丁鱼活着上岸,但都失败了。然而有一条渔船却总能带着活沙丁鱼上岸。这是什么原因呢?原来他们在沙丁鱼槽里放了鲇鱼。鲇鱼是沙丁鱼的天敌,由于它会不断地追逐沙丁鱼。而在鲇鱼的追逐下,沙丁鱼就会拼命游动,从而激发了其内部的活力,最终活了下来。这就是所谓的“鲇鱼效应”,其道理非常简单,无非就是通过引入竞争机制激起内部的活力。
  竞争无处不在。一个人如果没有竞争对手,他就会盲目自大或甘于平庸,久而养成堕性,最终庸碌无为。因此,学校领导在安排工作时,要充分考虑到诸如校际之间、年级之间、班级之间乃至学科之间的竞争,努力在整个校园内促成一种“你追我赶、人人争先”的良性竞争氛围,充分激活每位师生员工的积极性与主动性,以使他们能够创造性地开展各自的学习与工作。      五、木桶效应一一抓好薄弱环节   
  众所周知,一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最长的那块木板,而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结为“木桶定律”。这一定律告诉我们:要想增加木桶的容量,就应该设法加高最低木板的高度,这是最有效也是唯一的途径。它在学校管理活动中也有着广泛的应用。
  教育是一项系统的工程,每一个环节的松懈都会影响到学校整体工作的效率。因此,学校在抓好毕业班教学管理的同时,也绝不能忽视起始年级的基础教学;在抓好名优教师成长的同时,更要加强对年轻教师的教育与培训;在对学生“培优”的同时,还要注重“补差”……要知道,最短的那块木板一一薄弱环节,最能折射出一所学校整体的管理水平。因此,抓好薄弱环节、打造团队精神是每一所学校走向成功的必要前提和学校领导者永远的使命。      六、马太效应一一学校管理的前瞻性   
  上世纪60年代,著名社会学家罗伯特·莫顿首次将“贫者越贫,富者越富”的现象归纳为“马太效应”。学校管理同样印证着它的神奇。
  当今社会,许多名校在享受着“马太效应”的同时,一些普通中学正深受其苦:没有好的待遇,引不来也留不住优秀的师资,招不到优质的生源,自然就考不出理想的成绩,然后继续优秀师资与优质生源的流失……如此周而复始,陷入恶性循环。那么,普通中学怎样才能走出上述恶性循环呢?我认为,依照“马太效应”,改变游戏规则,找准自身的亮点(再差的学校也总会有成功的闪光点),抓住机遇加大宣传力度,领先一步打造自己的品牌,迈出成功的第一步至关重要。有一所农村中学在五年前还是一所三类高中(该县高中共分三类),其生源基础非常之差,学校生存状况堪忧。然而,该校在2002年有一名学生以本县高考状元的身份考入北京大学之际,学校管理者适时打出一张“状元牌”,并借助各种媒体加大宣传力度,以至全县家喻户晓,学校名声一时大噪,也给后面的学生带了个好头,增强了他们成功学习的信心;及至后来又有两名学生连续两年(2004年和2005)获得该县高考状元的桂冠之后,学校已被当地老百姓誉为“状元学校”,优秀师资纷至沓来,优质生源也蜂涌而至,至此学校走入良性循环的轨道。   学校管理中可资借鉴的“效应”还有很多很多,只要学校管理者心系教育、勤于思考,时刻做个有心人,就一定会在学校管理中实现质的突破。

学校副职与正职和谐相处的艺术苗夏梅

  学校副职能否正确处理与正职的关系,与正职和谐相处,这既是事关领导班子是否团结、领导效能高低的一个重要问题,也是事关学校副职能否正常开展工作,能否健康成长的一个关键问题。就像人们常说的:互相补台,好戏连台;互相拆台,都得垮台。作为学校副职,如何正确处理与正职的关系,做到与正职和谐相处,不仅是工作态度、工作方法的问题,更是一门值得研究的艺术。
  一要摆正关系,配合而不旁观。副职与正职的关系好比舞台上的配角与主角,都是戏中不可缺少的角色。配角的作用在于配合和衬托主角,恰似绿叶扶红花。副职只有和正职相互依赖、相互补充、相互支持,才能共同完成领导班子应承担的使命,才能在这个过程中成长成熟起来。华尔街老板对副手有一个标准:“你要站得比他高,但是你要弯腰行动,让任何人看不出你比他高。”话虽然说得绝对,但其中的道理是值得所有副职领导深思的。副职要摆正关系,就要出以公心,以大局为重,破除名利思想和虚荣心,把自己的角色形象规范在恰当的心理位置和权力位置上,时时、事事、处处维护正职的威信地位,积极主动地支持和配合正职工作,甘心当好“左膀右臂”。正职一时考虑不周的事情,副职要主动拉拉袖子,给予提醒,拾遗补缺;正职在决策遇到困难时,副职要帮助分析其中的利弊得失,使其尽可能减少失误;正职在推行决策意图面临困境时,副职要挺身而出,为其排忧解难,起到“保驾”作用。
  二要坚持原则,服从而不盲从。正职作出的决定,一般来说都是从大局出发,周密权衡了各方面的情况后,经过集体讨论研究决定的,反映了全局要求和多数人意志,并非完全是正职个人的意见。因此,正职决定了的事,副职一般都应当服从,通过自己创造性的工作积极贯彻落实。副职服从正职,不意味着对正职的盲从。正职所处的特殊地位,使其容易重整体谋划,轻具体操作,加之经验、能力、知识等方面有局限性,即使是正职也不可能做到对任何事物的认识、判断都准确无误,在工作中难免有考虑不周、安排不当的时候。在这种情况下,副职就不能像薛宝钗那样“老太太喜欢的我都喜欢”,一味附和。副职服从不盲从,就要坚持求真务实,真正从党和人民利益的大局出发,勇于坚持原则,敢于阐述己见。特别是对自己职责范围内的工作,在集体研究前,要主动与正职坦诚相见,交换看法,共同磋商;在集体研究中要积极发表自己的意见,阐明理由,争取班子成员的理解和支持;在工作执行中,当发现正职拍板作出的决策不符合客观实际时,应积极向正职反映,申述看法,提请正职修正指示决定。当然,副职坚持原则,要讲究方法,注意场合,考虑影响,注重效果,做到“忠言”顺耳、“良药”可口。
  三要大胆负责,到位而不越位。任何领导包括副职,一旦其上级或正职授予其相应的权力,就应该大胆行使职权。一些副职出于对正职的尊重、维护班子的团结、个人发展的考虑,瞻前顾后的思想包袱很重,“怕”的思想严重:一怕工作中有些问题拿不准,一旦出错承担不起责任,因而过于小心谨慎;二怕出力不讨好,担心别人说自己“越位”,因而工作缺乏主动性。结果导致助手作用发挥不到位,不能独挡一面,不能履行好副职职责,也不能把自己的聪明才智发挥出来。副职大胆负责,就要在自己职权范围内主动想办法,看准拿稳的事情勇于拍板定案,大胆实施;要设法调动下属的积极性,形成合力,把正职的决策意图贯彻落实好;在遇到困难和矛盾时要主动站出来,把事情揽下来,把责任担下来,尽量把矛盾解决在自己分管工作的范围内。当然,大胆负责,不能抢位置突出自己,超越“主角”,更不能喧宾夺主,该正职讲的话,副职就不要讲,该正职表态,副职就不要表态;特别是在涉及到人、财、物等重大敏感问题时,不能越权,争高低,随便拍板。
  四要事业为重,补台而不拆台。一般情况下,组织部门在配班子时,都是把能力相对强的同志安排在正职岗位上,能力相对弱的同志安排在副职岗位上。但有时也会出现副职能力强,而正职能力比较弱一些的情况。这时,对于年轻有为、踌躇满志的副职来说,容易瞧不起正职,稍不如意就在心理上排斥、反感,埋怨指责。有的甚至利欲熏心,个人野心膨胀,时刻想着篡权夺位,结果把班子搞得一盘散沙。正职、副职都是为着党和人民的事业,经过组织安排走到一起来的。因此,不论是在正职岗位上,还是在副职岗位上,都必须以事业为重,不争职务高低,不争权夺利,使领导班子形成拳头,从而开创新局面,干出新业绩。副职以事业为重,必须真正认工作需要出发,谦虚谨慎,戒骄戒躁,对于能力强、水平高的正职自然应该服从,对于那些能力不高、水平不高,甚至某些方面低于自己的正职,也应多看他们的长处和优点,服从领导。要在对正职尊重理解的基础上,努力发挥自己的聪明才智,尽量用自己的单项或多项优势,通过能力互补、迭加,团结班子全体成员,共同搞好工作。
  五要顾全大局,守责而不排他。副职虽然分管一摊或几摊工作,但离不开领导班子集体的作用和力量。因此,副职固然要守土有责,但也不可为此而不顾全局利益,给正职造成难处,也绝不可过分强调自己分管的工作而贬低其他方面工作。但副职的地位容易导致观察问题的局限性,“只见树木,不见森林”。副职顾全大局,就要求把自己分管的工作作为全盘工作的一部分来对待,既要创造性地独立处置分管工作,该决策时要敢于拍板,出现问题时要敢于揽过,在分管工作与全盘工作发生矛盾的时候,舍得放弃局部利益,甚至牺牲局部利益以顾全大局。同时,要正确处理好自己与其他副职分管工作的关系,对其他副职做到尊重不自傲,信任不猜疑,支持不拆台,分工不分家。只有坦诚相见、增进了解,才能真正做到职责上分、思想上合,工作上分、目标上合,制度上分、关系上合,业务上分、效益上合,执行上分、督查上合,达到工作整体推进的目标。

副校长的王世民

  摘要:“有为才能有位”,有位才能有为。“有位”是摆正自己的位置,在自己位置的时空内有所作为,力求达到作为的最大值。   关键词:找“位”;作“为”   
  副校长和校长虽是一字之差,但其内涵和意义却相差甚远。如果副校长意识不到这一点,那么事与愿违的事情就会屡屡发生。现在人们常说“有为才能有位”,我补充一句就是有位才能有为。“有位”是摆正自己的位置,在自己位置的时空内有所作为,力求达到作为的最大值。      一、从和谐的人际关系中找“位”   
  中华民族有“和为贵”的思想,“和”即和气、祥和、和谐等等。孟子说“天时不如地利,地利不如人和”。可见一个人要成就一番事业,首先要占一个“和”字,作为副职尤其要看中这个“和”字,特别要在学习和工作中正确处理各种人际关系,达到和谐。
  说和,不是不分是非无原则的求同,什么你好我好他也好,一团和气,而是在工作中既讲原则,又讲情感因素。常常要换位思考,可以办的事情要成人之美,不可以办的事情要解释清楚。不要因为生活上的不愉快、工作上的不顺心而迁怒于别人,即使别人有错,甚至冒犯了你,也不要怒发冲冠,恶语相加。那么,如何才能改进副职工作方法和提高领导艺术,使副职的工作顺达、人气旺盛、亲和力强呢?      (一) 与正职领导交往的艺术
  在一个单位的整体工作中,校长统筹全局,是统帅,副校长是主抓某一方面工作的,属整体工作的分支,是统帅下的将官,正副职的关系是总与分,主角与配角,领导与被领导的关系,作为一名副职,摆正自己的位置,是做好工作的前提条件。   1.主动争取领导支持
  副职的特殊工作性质,决定了他在工作中既要主动、积极地开展工作,又要严格明确自己的职责范围,主动之中要掌握分寸,严防越权越位。该自己做主的事情要大胆做主,该请示汇报的一定要请示汇报。该提请领导班子集体研究的一定要经大家讨论,应该由自己做的工作不等待“一把手”,应该由主要领导出面的事情,在没有领导授权的时候,不能擅自处理和决定,倘若情况特殊,领导不在,又必须当即拍板,也要征求同级领导意见后,再做决定,事后还应该向主要领导如实汇报。   2.坚持以工作为主进行交往
  圆满完成上级交给的任务,是同上级搞好关系的基本条件。上下级关系能否处好,不在于私人交情和来往是否密切,而在于下级的工作态度和工作业绩,如果干得好,成绩突出,上级领导就会满意、放心,进而形成良好的共事关系。反之,如果下级工作拖拉,不负责任,漏洞百出,长期没有政绩,那样即使下级百般讨好上级,也是难以得到赏识的。与上级交往还要注意疏密得当,交往过于频繁,会影响自己工作创造力,会导致同志有不良看法。      (二) 树立尊重和服务意识
  下级尊重和服务上级是组织原则所要求的。作为副职在工作中要体现听从上级指挥,维护领导威信,有矛盾不上交,不给领导出难题,要急领导所急,帮领导所需,当领导工作有困难或出现失误时,要补台,不看笑话,能主动献计献策,帮助排忧解难。正确看待和评价领导,既不低三下四、阿谀奉承,也不故意贬低,提高自己。
     (三) 与同级交往艺术
  所谓“同级”是指具有相同行政级别的人。这里指的是在同一个单位工作的副职干部。俗话说“同行是冤家”。可以肯定地说这句老话表述的未必准确,但你细品一下此话含义确实有几分道理。古往今来同行不能相容的例子实在太多了。在实际工作中同级副职之间“同朝为官”,有时工作交叉、利益相争,加之个人的秉性涵养阅历不尽相同,难免产生摩擦碰撞,如果关系处理不当就容易产生内耗,就容易成为“冤家”。因此加强副职的思想修养,提高副职的合作意识,研究副职之间交往的艺术就显得尤为重要了。
  作为副职应该充分认识到同级之间相互理解,相互支持,密切合作的重要性。在这里我讲一个几年前从报刊上看到的例子,供副职们在与同级交往时作为借鉴。北京某中学实行校长负责制,书记李林决心做校长徐天的坚强后盾,支持校长搞好改革,而对于自己从“帅”位上走下来,从“主角”变成“配角”毫不计较。结果,该校成了改革的先进单位,徐天成为新闻人物,李林当选为劳动模范。在这个例子中校长和书记虽不是副职,但是同级,而在实际工作中同级之间最容易产生矛盾,可李、徐二人把同级关系处理得如此之好真令人叫绝!看来无论改革还是日常工作,“人和”是至关重要的,而领导班子的“将相和”更为重要。   副职要想把握好同级交往的艺术,从心态上、情感上以及追求上要做到以下几点:
  1.目标一致,同心协力。同级之间虽然分工明确,各有各自的工作,但单位的总体计划发展目标是一致的,不能孤立强调各自的任务目标重要,要以单位大局为重,同心同德,相互支持,分清轻重缓急,妥善处理好自己分管的工作。
  2.团结共事,以诚相处。同级关系是一种相互依存的工作关系,彼此之间如果不相往来或来往不正常是不能完成共同目标的。因此,同级应以诚相处,共进共荣,珍爱友谊和团结,不辱使命。
  3.彼此尊重,互不拆台。相互尊重支持,是和睦共事的前提条件。首先,彼此要尊重各自的工作权限,不要越位。其次,彼此之间,要尊重对方的人格和习惯。第三,要相互理解和支持,当同级之间在工作中需要帮助或出现漏洞时,要主动上前、补位。倘若在工作中无意慢待了对方或在某种场合中忽略了对方也要相互体谅和理解,何况有时是“十礼九不周”啊。同时对同级领导要一视同仁,不能只挑有用的交,更不能以邻为壑。   4.根除嫉妒,学会宽容。嫉妒是一种心理疾病。它既影响同事团结,工作、学习、生活,也影响嫉妒者本人的健康。      (四) 相互学习,共同进步。   “三人行则必有我师”,何况同级系列不同,各有所长。习人之长,补己之短,相互学习借鉴,共同提高。      (五) 与下级交往的艺术
  副职要掌握与下级交往的艺术,首先,要明确所谓“上级和下级”只是职务上和分工上的不同,没有严格的等级之分,更没有贵贱之别。其次,副职的工作任务主要是服务和协调。第三,副职要深入实际了解下情,体恤“民情”,把“民心”和单位的工作重心联系一起,把正职的管理思想和员工的工作热情结合在一起,创造性地开展工作。
  掌握与下级交往的艺术,一般要做到以下五点:
  1.平等待人。人无贵贱之分,要一视同仁。要懂得作用与反作用的道理,尊重别人就是尊重自己,对下级既要明确职责,敢于领导,又要给予应有的理解和支持;对疏远者不排斥,对亲近者也不偏袒;要做到平等无私,赏功罚过,扬长避短,激扬正气,鞭挞邪气。
  2.无私待人。心底无私天地宽,无私才能无畏。副职与同志的交往首先要有正确的目的:首先,应是为了团结同志,为了干好工作,而不是为了笼络人心,也不是为自己谋私“奠基”“铺路”,应是为有助他人而不是为了回报,即“施惠勿念”;其次要讲原则。要秉公不徇私情,要正派,不搞“小圈子”;最后要刚正不阿,不回避矛盾,要敢于表扬,也要勇于批评,不昧人之长,更不要护人之短。
  3.诚恳待人。孟子说“诚者,天之道也;思诚者,人之道也。”成功的副职对上对下要真诚,要说真话,办实事,言而有信,表里如一。遇事总能设身处地替他人着想,体谅对方的难处,不勉其难为为之,不亏其心而待之,尽力成人之美。对反对过自己的人要不念“旧恶”,对帮助过自己的人要懂得感恩,但不能拿原则做交易。   4.宽以待人。有位领导同志说“求同真心实意,存异体谅包容;一时分歧不争论,无伤大体不计较;大智若愚,看似糊涂不真糊涂。”作为副职要团结大多数人,要调动更多的人的积极性,必须胸怀豁达,待人以宽,要学会原谅人,理解人,体谅人,如此方能“众而随之”。

 5.以理服人。宋朝大诗人苏东坡说“成事在理不在势”。有道是“有理走遍天下,无理寸步难行”,可见理的重要,副职说话、办事情要在理,特别是做思想工作时要以理服人。说理也要讲究方法,要实事求是,因人因事因时因地而宜。   
  二、在恰如其分的“位”中作为   
  按照美国心理学家马斯洛的需要理论,人的需要分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我价值实现需要。其中,自我价值实现需要为最高境界。人们的社会地位不同、阶层不同,往往需要的层次也就不同。很显然,如果是一个乞丐,对他来说只要能要来一口饭吃就是最大的满足(生理需要),至于什么脸面尊严那就无所谓了,正像老电影《青松岭》的一句台词说的那样“没肚子哪有脸呢?”但对于一个普通人来说需要理论的五个层次是缺一不可的,当然,不同时期有不同的需要,时期不同需要的侧重点也就不同。作为一个副职不管任职时间有多长,但走的都是上坡路,都是从中层(或中层以下)提拔起来的干部,应该说想干一番事业既使不是现在的想法,也是刚上任时的初衷。特别是新官上任“三把火”,踌躇满志,真有“大鹏一日同风起,扶摇直上九万里”之志向,可以理解每个新提拔起来的副职谁不想在岗位上实现自我价值而有所作为呢?   但副职岗位的特殊性质常常让一个初出茅庐,不知天高地厚的“愣头青”,很快就会冷静下来,甚至裹足不前。难道真的应了“副职副职有劲无处可使”这句话了吗?
  其实,正副职是相对而言的两个名词,如果没有副职又哪来的正职呢?可见副职和正职是对立统一的关系,有其存在的必然性和合理性。华尔街上的老板这样要求副职:“你要站起来比他高,但是你要弯腰行动,让任何人看不出你比他高。”这也许是副职如何作为的“技巧”。副职要作为,但不能乱作为,副职必须摆正自己的位置,在恰如其分的位中作为。
     (一)当好参谋
  正职和副职搭班子,正常情况下是根据工作需要通过组织上安排的,无论正职还是副职都应有常人的心态和平和的心理。作为正职不必事事都想超过副职,作为副职也不必事事都不如正职。“闻道有先后,术业有专功”每个人阅历都不尽相同,应该说各有各的优势,一般情况下,副职在领导决策中起到的作用也是不可低估的。但在实际工作中,副职常常怀有这样的心态,只有正职肯纳谏,副职才能敢于直言,只有正职充分信任以诚相待,副职才能鞠躬尽瘁,遇事上前,否则副职只有待命听令。在这个问题上主要矛盾可能取决于正职,但可以不考虑正职如何摆布,我们试着推断副职从自身角度怎样发挥主观能动性,怎样从中作为。副职要当参谋,就像盖房子立顶梁柱子时周围要绑好几根支架一样,顶梁柱就是正职的工作,几个支架就是副职们的作用,如顶梁柱向左倾斜,那么就要左顶右拉,向右倾斜,则方式刚好相反,这样才能使顶梁柱不至于偏离方向。“顶”和“拉”都是副手的作为,但又都有犯上之嫌,或许有的正职会感到没面子,不开心,不舒服,甚至有的正职会“龙颜”大怒,当即给你难堪,让你下不了台,但不管怎样,只要你认为自己是对的,你就要坚持,不要轻易放弃自己的观点,这就是“支架”的匡正作用。当然,在实际工作中,“支架”是不好当的。副职常常要有这样的心理准备。比如要出台一项政策,主要领导可能从全面考虑,副职则要站在分管工作的角度单项考虑,正职从正面考虑,副职就要逆向思维,多从反面考虑;正职在有利的方面考虑得多些,副职就要在不利方面多考虑,如果你看出问题,持反对意见,但正职可能不容你分辩,或一意孤行。你就要动脑筋想办法,从中斡旋,可以避开“锋芒”,另选时间和地点与正职沟通,使他愿意接受,比如可以选择领导心情好、休会、进餐、闲聊等时间说出你的内心想法。为了事业,矮人一点,不算低气,这可能算“弯腰行动”吧。      (二)当好助手   副职除向正职献计献策当好参谋外,还要当好助手。当好助手的要诀主要有:
  1.要使正职工作得以抽身。正职是一“家”(单位)之长,作为助手,副职就要为正职创造更多的宽松环境。副职分管的条块工作合起来就是正职的整体工作。如果每个副职分管的工作都管理得井然有序,各司其职,各负其责,那么,正职就可以一心扑实抓大事、抓实事,抓关键环节,就能聚精会神搞研究,抽出时间去处理一些棘手的问题。
  2.要让正职工作不分心。好的副职能为正职遮风挡雨。有时单位内外有意见,有怨气都是对着正职来的,好的副职要主动去化解矛盾,多做一些思想工作,千万不要把矛盾推给正职,副职应该既要为正职当好一堵坚实有力的“墙”,又要当一座四通八达的“桥”。当“墙”把来自群众的不满都化解在屏障之外;当“桥”把领导的关心爱护送到群众心里,拉近领导和群众的距离,真正做到有矛盾不上交,有功劳不自贪,使正职不为那些懊恼的事情分心。
  3.要为正职脸上贴金。副职除了完成好常规工作外,还要创造性地完成上级布置的各项工作任务。副职在正职面前是助手,但在下级面前又是分管领导,可以看作是他们的“正职”,副职在工作中既要敢抓敢管,求实、求新、求精,上质量、上水平、上档次,又要突显生机和活力,在同系列评比中又要进名次、得奖牌,为单位争光,也要为“一把手”争誉。      (三) 当好绿叶
  作为副职就要有绿叶的精神,要有点胸怀,有些涵养。副职在工作中无论是冲锋陷阵,还是靠前指挥,都是整体工作的需要,都是副职应该做到的,副职决不可把取得工作成绩看作是自己的资本,向领导和同志们讨价还价,甚至要荣誉,争说法,特别是当你分管的工作得到了表彰,可能红花戴在了正职的胸前,镜头对准的也可能是正职面庞,此时,你一定要头脑冷静,心平气和,真正当好绿叶。
  总之,无论是当好参谋、当好助手,还是当好绿叶,都应立足现实,着眼未来,与时俱进。做到实事求是,理论联系实际,既不要好高骛远,也不要有畏难情绪,从现在做起,从自身做起,从一点一滴做起,“图难于其易,为大于其细”,工夫不负苦心人,有志者事竟成。只要不断学习,勤于思考,不断实践,不断在实际工作中调整自我,为自己创设一个宽松的人文环境,从和谐的人际关系中找准自己的位置,明辨自身工作角色,定会在恰如其分的“位”中大有作为。

袋鼠出逃想到的陈立武

  近读一篇名曰《袋鼠笼子》的小文,觉得有趣,便记述下来:
  有一天,动物园管理人员发现园里的袋鼠从笼子里跑出来了,于是管理员开会讨论,一致认为是笼子的高度过低,他们决定将笼子的高度由原来的两米加高到三米。可是,加高后的第二天,他们发现袋鼠还是跑到外面了。于是他们又决定再将笼子加高到五米。没想到隔天,居然看到袋鼠全跑到外面了,管理员们大为紧张,索性一不做二不休,将笼子的高度加到十米!一天,长颈鹿和几只袋鼠们在聊天,“你们想,这些人会不会再继续加高你们的笼子?”长颈鹿问。“很难说!”袋鼠说,“如果他们再继续忘记关门的话!”   这则故事,细细品来,它确实道出了我们管理中的诸多弊端。
  袋鼠出逃,并非它要所为,而是人们的管理漏洞和失误,是有空可钻。说明我们的一些管理已是形同虚设,名存实亡。张贴墙上的,写入本本的不过是给人看的。不是吗?现行的学校管理规章制度无不一套一套的,种类繁多,细节繁杂,名曰量化考核,但多流于形式,很难进行实质操作,有的甚至从未付诸实施。教师们心明亮着呢,那不过是给上级领导看的。如此规章倒不如没有好;有而不执行,那是说大话,放空炮,只会失信于民,降低管理者的威信;久而久之,所有的制度都会慢慢失去管理效力。许多恶性事件的产生,无不是对规章制度的熟视无睹,慢慢地疏于防范而导致的。“言必行,行必果”已经成为一句空话!
  对袋鼠出逃,管理者把其判定为袋鼠自己跳出来的,这是消极晕轮现象在作怪。只见树木,不见森林,一叶障目,竟然不知道袋鼠到底能跳多高。反映了领导者不深入一线和基层,不了解工作实际,不调查研究深入思考,简单化,想当然。于是,思维定势成了必然,一次次加高袋鼠的笼子,纯粹不得要领,乱决策,瞎指挥,花钱费力,做无用功,造成财产的浪费和损失。   难道真的不知道袋鼠何以出逃?非也!国人还没愚笨至此。“一致认为是笼子的高度过低”导致袋鼠出逃,怎么可能?要么思维停滞,脑袋灌水,要么心中有话,不愿说出。“一致”肯定是要打上大大的问号的!民主一旦沦陷,谬误便可能成为真理,指鹿为马便大行其道。不用说,这是“老板”发话定论,大家鼓掌附和。
  直接管理者害怕承担责任,隐瞒自卫,逃避处罚,初次尚情有可原,但失职后因为领导的晕轮误判,侥幸过关,竟然不警觉起来,依旧我行我素,忘记关门,一而再,再而三,屡错屡犯,已毫无责任感和敬业精神可言。这样的人还有多少价值,竟然还能坐享其成?温床孳生堕落!“蝼蚁之穴,可以决堤”!于是,无数恶性事故发生了,一件件接踵而至,触目惊心。
  制度规章我们从不缺乏,缺的总是贯彻执行的不到位,责任意识的淡薄,检查、督促的乏力。而这正助长了一些人的懒惰心理、蒙混心理。反正工作无所谓好坏,泥鳅黄鳝一般长。旁观者更是事不关己高高挂起,多一事不如少一事,恼一人不如好一人,你好我好大家好。哪里还有主人翁意识?以校为家,爱护公共财产成为一句空话!不愿实话实说,随波逐流,得过且过,这可是我们根深蒂固的陋习了。   但这陋习并不是国人天生的,而是在现实中慢慢体悟总结出来的人生处世哲学。这种哲学透露出管理的强制强权化,民主精神的缺失,官本位意识的严重,也透露出草民的自安和无奈。
  管理者有没有想过,袋鼠的连续出逃,到底要干什么?当笼子已经加高到五米,快两层楼高,袋鼠为什么还能继续外逃?不从管理客体思考问题,将心比心,换位思考,一律强制加压,也会失去管理的弹性和艺术,物极必反,百姓怨声载道,矛盾尖锐突出,成了如此管理的必然结果。可悲呀!
  权力高架导致权力真空,真言不出,任意晕轮,人人自保,不求上进,危害事业,祸国殃民。哪里还有管理?哪里还有效益?如此管理当可休矣!   

对校长的十条忠告牛秀君

  笔者在区教育行政部门工作,由于工作性质,常接触到基层学校一些“民告官”的信访信件。从信件反映的问题中,笔者发现,有相当一部分问题是由校长自身原因引发的。在对问题进行分析的基础上,给校长们提出十条忠告,望有则改之,无则加勉。   忠告一:连自己都做不到的事,千万别要求教师去做。   案例:“新官上任三把火”。一位年轻校长上任后,“烧”的第一把火是规定全校教师必须7点到校,考勤一月一公布。刚开始,校长还能按时到校,谁知一个星期之后,校长就开始迟到,并且迟到的频率递增。到月底公布考勤时,却没见校长的名字。
  点评:无规矩不成方圆。既然校长定下了考勤制度,你本人就应该带头遵守。定下的制度连自己都遵守不了,如何去要求教师?要知道,正人先正己!   忠告二:批评教师,千万别指名道姓、“零存整取”。
  案例:某学校一教师平时疏于课堂管理,对学生放任自流,引起校长不满。一次校长在教师例会上,不但对其点名道姓地进行了批评,而且还“老账新账一起算”,把该教师批评得一无是处,最后该教师忍无可忍,与校长当众拍起桌子来。
  点评:人要脸树要皮。批评针对的是事儿,而不是针对做错事的人;在公共场合对教师批评万不能指名道姓,更不能“老账新账一起算”——公众场合下,你把教师批评得“体无完肤”,他不跟你拍桌子、瞪眼睛才怪呢!人有尊严,教师更是如此。
  忠告三:人无完人,千万别拿教师的生理缺陷开玩笑。   案例:某学校教师有口吃的缺陷。一日校长在办公室和教师闲聊时,一时兴致,竟模仿那位口吃教师说话。后来这件事不知咋得让这位教师知道了,自尊心受到伤害的他,从此之后便处处与校长较起劲儿来。
  点评:虽说金无足赤,人无完人,但对生理上有明显缺陷的人,他永远不希望别人去揭其“伤疤”,更不希望别人以此去取乐。你当校长的,明知道教师有自尊心,还拿教师的口吃缺陷去“鹦鹉学舌”,这不是明摆着羞辱人吗?   忠告四:教师求助,千万别推卸责任。
  案例:某教师因体罚学生被学生家长告到区教育局。该教师想让校长去协调一下,看能否宽大处理一下。找到校长后,刚说明来意,便被校长一口拒绝:你自己犯的错误与学校没有一点关系,自己的事自己去处理。最后,该教师虽说没受到什么处分,但工作热情锐减。
  点评:如把学校比作家的话,校长就是家长,教师就是家庭成员。教师有难,校长当竭力帮助,万不能简单粗暴地一脚蹬开,显得自己对教师没有一点人文关怀——要是自家的孩子犯了错误,自己能不管不问吗?   忠告五:该自己干的事,千万别让教师代劳。
  案例:某学校校长,平时最怕动笔,像工作总结、讲话稿、请示报告,甚至是个人的年度述职报告都让教师代劳。时间一长,教师们都背地叫他“嘴皮子校长”。
  点评:校长忙,不可否认;但自己的事自己干,不能动不动就让教师代劳。让教师代劳的多了,会让教师在看出自己“懒”的同时,更看出了自己的“肤浅”与“无知”。   忠告六:涉及教师切身利益的事,千万别乱许愿。
  案例:某学校两名教师都该评职称了,他们私下里都找校长说出了自己的意愿,校长也都当面给他们拍胸打包票:要是有指标,就是你的。谁知到评职称时,上级只给了一个指标,校长未按程序就把指标给了其中一人,另一个教师大为恼火,以“生病”为由,在家休息了一学期。
  点评:像评先、评优和晋升职称等涉及教师切身利益的事,校长一定要按规定办事,公平、公正、公开,切莫打包票、乱许愿,厚此薄彼,让教师心里不痛快!   忠告七:用人不疑,千万别“独家专政”。
  案例:某学校校长手下有3个副校长、6名中层干部,还有1名工会主席。按理说,学校的工作应该井然有序,但实际上是,校长 “两眼一睁,忙到熄灯”,其他人却无所事事。副校长和中层干部私下对校长都颇有微词:该我们干的、管的,你都揽在身上,那还要我们干什么?   点评:一个篱笆三个桩,一个好汉三人帮。校长工作能力再强,但“浑身是铁,能打几颗钉”。既然把别人放在副校长、中层干部的位置上,就应该“用人不疑,疑人不用”,授予下属一定的权力,把自己腾出来干一些大事,避免出力不讨好,还落一身不是!
  忠告八:洁身自好,荣誉千万别往身上揽。   案例:某学校校长为晋升职称,去年把上级分配给学校的先进个人指标全揽在自己身上,到年底评职称公开证件时,教师才从校长展示的证件中看到了猫腻,都私下里说校长功利性太强,不地道!
  点评:对名利之类的东西,校长不应看得太重,能“让”给教师的千万别往身上“争”}

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