资本就像小说里面的一把神兵刀剑，用好这把刀剑可以帮助企业快速发展，如果驾驭不了这把神兵刀剑则可能会被神兵刀剑带来的煞气给反噬，导致创始人团队被踢出局，这样的故事每天都在发生。先让我们来看看这些年有哪些创始人被资本踢出局的？一、汽车之家创始团队彻底出局：平安系职业经理人全面接盘，未来或被再次出售　【创始人】李想、秦致　　【资本方】澳洲电讯、平安集团　　【复盘】2005年6月，李想创立汽车之家；2007年7月，秦致加入汽车之家任总裁。2008年6月，澳洲电讯出资7600万美金收购汽车之家（估值不到1.5亿美元）55%股份；2012年，澳洲电讯有出资3700万美元将持股比例提高至71.5%，此时汽车之家估值3.36亿美元；日，汽车之家在纽交所挂牌上市，创始人李想持股5.3%、CEO秦致持股3.2%。　　日，澳洲电讯宣布，将以16亿美元价格出售汽车之家47.7%股权予中国平安，出售价格为29.55美元每股。交易完成后，澳洲电讯将持有6.5%股权。4月16日，汽车之家管理层提出，要以每股31.5美元的价格对汽车之家进行私有化，买方团由汽车之家CEO秦致及管理层牵头，博裕资本、红杉资本、高瓴资本参与。　　然而，汽车之家大股东澳洲电讯并未接受这一私有化方案，尽管私有化财团提出的价格高于平安信托。6月25日，澳洲电讯与平安信托的股权交割正式完成。目前，平安信托以47.7%的股份成为汽车之家最大股东，澳洲电讯持股6.5%，秦致持股2.9%，李想持股2.6%。由于投票权与持股比例相当，秦致等创始团队被平安系轻易踢出局，这个结果毫无悬念。　　10月3日，汽车之家官方宣布其创始人李想、前CEO秦致退出董事会，由平安信托方面康雁（汽车之家现任总裁）和王俊朗（汽车之家现任CFO）出任新董事。至此，汽车之家彻底易主，改姓“平安”，这一结局令人无限唏嘘。　　【结局】汽车之家上市至今，历史最高市值曾超60亿美元，上述一系列股东、公司变动致使股价大跌，目前市值仅为28亿美元。澳洲电讯通过收购汽车之家实现了资本套现，然而平安信托这笔用于购买汽车之家的基金存续时长仅为3-5年，未来影响汽车之家命运的不确定因素太多，当然也不排除再次被出售的可能。　二、1号店创始人被踢出局：从平安、沃尔玛到京东，八年三易其主的悲情　　【创始人】于刚、刘峻岭　　【资本方】平安集团、沃尔玛　　【复盘】1号店成立于2008年3月，于刚任董事长、刘俊岭任CEO，是国内首家主打B2C模式的网上超市。电商从兴起之初就自带烧钱属性，1号店的销售业绩增长迅猛，为了扩大规模和加速扩张，2009年陷入无钱可烧困境的于刚，尝试引入更多资本助力。　　2010年5月，中国平安集团出资8000万元收购1号店（估值1亿元）80%股权，成为最大股东，创始人团队仅剩20%股权；2011年5月，中国平安将20%股权作价6500万美元出售给沃尔玛；2012年10月，沃尔玛对1号店的控股增至51.3%，成为最大股东，平安集团持股36.9%，包括于刚、刘峻岭在内的创始团队占股仅剩下11.8%。　　日，沃尔玛中国和1号店联合发布消息称“于刚、刘峻岭离职”。7月23日，沃尔玛宣布已收购1号店余下股权，全资控股1号店。沃尔玛全球电子商务亚洲区总裁兼CEO王路的部分管理职责将包括领导1号店。　　并购目的就是如此的赤裸裸，有评论称：平安和与沃尔玛，一开始就是奔着控制权来的！于刚和刘峻岭离职背后，进一步折射出1号店与沃尔玛存在的巨大分歧：沃尔玛看重业绩盈利，1号店却在烧钱扩张，双方经营理念如此南辕北辙，合作早已貌合神离。　　日，京东集团宣布，获得沃尔玛战略投资，同时双方达成一系列深度战略合作。根据协议，沃尔玛将获得京东新发行的1.45亿股A类普通股，占股5%，以当时股价计算价值为15亿美元（约合100亿人民币）。同时，京东将拥有1号商城主要资产，涵盖“1号店”的品牌、网站、APP。沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。　　【结局】1号店最终卖身京东，这一次连最终“卖身价几何”都不得而知，更像是被沃尔玛当一个“包袱”顺手甩给了京东。资本总是现实的，沃尔玛在1号店持续亏损难以解决的情况下，不得不将其转手。参考此前拍拍网和易迅被京东收购后的结局，不久的将来，1号店或将慢慢淡出电商这个历史舞台。三、拉手网创始人出走：昔日估值10亿美元的团购NO1，最终以不详价格被贱卖　　【创始人】吴波　　【资本方】金沙江创投等　　【复盘】拉手网成立于2010年3月，是全球首家Groupon与Foursquare（团购+签到）相结合的团购网站，2010年交易总额接近10亿元大关。2011年，经过3轮融资（共计1.66亿美元），估值达11亿美金的拉手网，向美国证券交易委员会提交了F-1文件，申请赴美IPO。当时资本环境比较恶劣，2011年11月拉手网冲击IPO失败后元气大伤，慢慢跌出了团购网站第一梯队的行列。　　2012年6月，两度冲击IPO未果的拉手网撤销上市申请，曾经的团购一哥陷入一系列意想不到的困境当中，其实都是“烧钱惹的祸”。急速融资后就开始烧钱扩张做规模，进入野蛮生长阶段，据拉手网招股书显示，2011年第一季度总收入是2261万元，亏损额2.19亿元。迅速扩张导致之前的组织架构和管理机制远不能满足现状，拉手网一度陷入内耗之中。与此同时，团购模式在资本市场遇冷，资本市场认为团购行业最大的问题就是不赚钱！　　拉手网IPO资料显示，公司第一大股东为金沙江创投，持股比例为38.9%；吴波及其家人持股比例为22.6%，为第二大股东。拉手网上市失败后，创始人和投资人的矛盾逐渐放大，作为创始人的吴波已经在与投资方的博弈中败北。日，由于被投资人架空，拉手网CEO吴波带着创始团队离职，金沙江创投代表的资本方全面控制拉手网管理层，成为真正的负责人。　　【结局】日，拥有宏图三胞、南京新百两家上市公司的三胞集团宣布，已签约收购拉手网，具体交易价格不详。拉手网作为中国团购市场第一名，最火时也曾如日中天，最终被传统企业买下，收购价估计也不忍直视。如今的拉手网已经名存实亡。四、俏江南创始人张兰被踢出局在2000年投入创业近10年攒下的6000万创办高端餐饮品牌俏江南后，张兰逐渐就有上市的欲望。2008年，张兰和鼎晖签订上市的对赌协议，鼎晖投资2亿元，换取俏江南10.53%股权，赌2012年底俏江南上市。但俏江南IPO申请未获证监会通过，俏江南选择转战港股，又受到民营企业去香港或境外上市10号文件的约束，张兰选择变更国籍来规避10号文。俏江南成功了，却又遭遇资本寒流，因中央重拳反腐及“中央八项规定”的影响，高端餐饮消费遭遇拐点。俏江南业绩惨淡，在2012年未实现IPO，触发“股份回购条款”，俏江南必须拿出4亿元回购鼎晖持有俏江南的股份。俏江南“手中无粮”，于是鼎晖启动“领售权条款”，将俏江南股份转手给私募股权基金CVC。CVC在投资俏江南不到一年时间后，就与张兰闹掰，张兰资产遭到法院冻结。之后CVC因未如期向银行支付收购俏江南的贷款，俏江南被银行接管，张兰惨遭出局。五、大娘水饺创始人吴国强被拒在自己公司的年会门外。大娘水饺在2013年和CVC联姻，创始人吴国强自此退居幕后，转而担任企业顾问，吴国强将控股权交给CVC，由后者负责引入职业经理人，包括第一任CEO黄再德和第二任CEO李传章。但吴国强对两任CEO都不太满意，希望CVC任命新的管理层。CVC自然不会理会已经没有实权的吴国强。就在双方矛盾愈演愈烈时，堪称千古奇闻的一幕出现了：60多岁的创始人被拒在自己公司的年会门外。贺红平分享(hehongpingcom)　
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京公网安备78圆桌讨论：CFO如何成为资本玩家
发布时间： 11:36:19
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&　　中国CFO发展中心于日在北京成功举办&第五届中国管理会计论坛---暨中国十大资本运营TOPCFO与十大CFO新锐颁奖盛典&，主题为&破解资本运作密码，诠释企业经营之道&，主办方在论坛主题选取上，紧贴中国经济新常态下资本运营的深化和未来改革发展的趋势。以下为圆桌讨论&CFO如何成为资本玩家&文字实录：
　　主持人：刚刚经过两位专家作非常精彩的报告式的分享以后，我们很期待迎来了第一场高峰对话，在这场对话里，相信会有更多的脑力碰撞出来。有请本次对话的主持人，对外经贸大学副校长、享受国家政府津贴专家、全国MBA教育指导委员会、会计学专业指导委员会副校长，非常感谢张校长能够出席本次的高峰对话，有请！
　　本场的对话主题是&CFO如何成为资本玩家&，看看在张校长的带领下，CFO们如何成为很好的资本玩家。我看到很多企业的CFO正在做定向增发，非常期待接下来的头脑风暴。
　　首先有请：上海(,)电气财务总监李国范先生，另外一位是2010年就进入国家高级人的上海三问集团首席财务官罗中孝先生，接下来是瓦里安（中国）李家宏先生，上海(,)首席财务官李兵先生，另外一位就是(,)财务总监吴菊林吴总。
　　民：谢谢主持人！我先更正一下，我已经有五年多的时间没有做的院长了，我2010年卸任，现在在学校里任职。
　　非常高兴主持今天下午第一场对话环节，今天下午这个环节里面，几位嘉宾都非常有实力。论坛一开始，已经有三位大家讲了关于CFO与资本运营关系问题、经济活动与企业发展问题，以及CFO怎么样去适应发展的问题等等。
　　在这个过程里，大家可以想，我们这个题目叫&CFO如何成为资本玩家&，我们在讨论这个题目的时候，此前我们在微信圈里面已经作过交流了，大家说玩家是不是口语化了？我们经过交流认为，玩这个字表现了一种境界，从早期的财务管理注重于资金管理，这里三问集团的罗中孝实际上是CEO兼CFO。如果我们谈资本玩家也好、资本运营也好、资本运作也好，首先第一个要素应该是资本市场。
　　从资产负债表右边来看，你的融资渠道应该是直接面对资本市场。第二个方面，你的投资也应该跟资本市场相对应，所以这样的话，才可以成为资本运营或者资本运作，当然如果你没有资本市场，也可以搞融资，但是今天应该说以资本市场作为一个非常重要的平台，或者是这样一个场所。所以在将近一个小时的时间里，我想我们跟五位嘉宾在一起共同分享CFO如何成为资本的玩家。
　　下面想先作一个命题作文，请每一位嘉宾跟我们分享一个他自己做的资本运作案例，或者是他关注的一个案例，深入研究的案例。请泰豪科技的吴菊林吴总跟我们分享一下。
　　吴菊林：大家下午好！非常荣幸参加今天的交流会，干财务干了很多年，但是真正玩资本，说实在的，现在讲工匠精神，怎么玩到底、玩透、玩精，我就讲讲我这两年的故事。
　　这两年我们配合公司绩效专家，原来我们做了好多版块，就像人家一样，什么都做，今天这个版块涨也轮不到你，明年那个版块涨也轮不到你，主要是产品要明确。其次就是重点研发的项目，重点鼓励的人才，重点开发的产品，重点激励的人。这四个方面做好以后，我们论证了从产业开始，确立精工装备和智能电力。今天也看到的，我们的是泛红的，所以这个主业突出以后，人家市场上认同度也比较高了。在2014年我们结合资本运作就围绕着资产的进化，我们把一些不相适应的业务剔除出去，沉淀的资产卖出去。到2015年内生外延，利润靠自己的内生，技术要外延。我们去年做了一个定增，完成8.2亿，收购了两家企业，一个是电源车，福建龙岩的一个公司，后来发了6个亿定增，收购了上海一个电网信息系统的企业，今年2月份完成的，接着我们资本市场完成了这一系列动作以后，就开始向银行间市场做短融业务，发公司债。这些资金在充足的情况之下，今年2015年比较系统化真正围绕着产业比较明晰了，所以我们很高兴这两年走下来，整体有了比较健康的发展。我就介绍这些，谢谢大家！
　　张新民：非常感谢吴总的介绍！从他的介绍里面我们看到了两大问题，或者说他解决了两个大问题。第一个大问题，通过跟资本市场的融资，解决了他自己的战略调整问题，从原来的四个大方面，他认为自己做不了，通过这样一种融资整合，聚焦了自己的主业。但是，在聚焦的过程里面，又进行了新的并购。
　　吴菊林：我这两年做了前面十年的事，前面十年也没有这么多的动作。
　　张新民：简单的说，这两年多的时间使公司由原来的走变成的飞，实现了跨越式发展。感谢吴先生！
　　下面就请吉祥航空的李兵先生跟大家分享！
　　李兵：非常感谢这次机会！我觉得主办方定的题目非常好，因为我参加了一些CFO的论坛，更多是聚焦在财务管理、会计管理这方面，我觉得参与在资本运营方面的讨论，我印象中还是第一次，也确实到了一个我们财务高管人员要转型面对一些的时刻。
　　吉祥航空成立到现在十年，资本运营我就不多讲的，校长让我们讲具体案例。我们是去年5月份在A股主板上市的，今年5月份做了一次定增，总市值在370亿左右。现在因为我的现金量比较大，下一步怎么思考我们也在思考。
　　我简单讲飞机融资的案例，我们目前的干线飞机是以波音和空客为主，我们现在一个是吉祥航空，一个是广州的久源（音）航空，是流动性比较好的一个资产。当然了，可能从企业发展来讲，比较高净额的资产通常都是需要融资，我们截止到这个月拥有的飞机大概58架，乘以单价的话，资产还是比较大的，所以解决企业融资是一个比较重要的问题。
　　在发展之前，上海、天津都是综合保税区，综合保税区是有些特殊政策的。在这个方面，包括我们配合前几年国家大力发展融资租赁行业，当时我们在银行和卖方空客公司，三方之间又嵌了两个结构，一是租赁四的结构，另外，通过租赁公司以前叫综保区又设了一个特殊的物流公司，等于做了一个五边结构。不是说这个结构做的多了，多花哨，推动这个结构我们非常有效地降低了融资成本，因为原来在2012年上海搞营改增试点以后，确实可以起到一些抵税的作用，再加上综保区的财政返还作用，也可以降低整个融资成本。这样的融资结构下来，当然可能还用到人民币和美元，可以降低融资成本3%左右，我估计在座的是拿不到这个价格的，但是你可以通过创新的租赁结构，一些创新的公司注册选择，来实现这样一个降低成本的安排。
　　当然，现在自贸区、保税区的这种政策有一些变化，可能不适用了，新的政策也在出现，大家可以尝试了解一下。
　　张新民：谢谢李总的分享！他讲的内容是结合着这样一个重资产的企业，像航空公司一样是非常重的，这样的重资产类企业怎么样去跟资本市场结合，同时跟融资租赁连在一起，合理设置组织结构，降低整体融资成本，应该说他们做的事很综合、很系统，感谢分享！
　　下面请第三位，瓦里安（中国）CFO李家宏先生，我一开始看到的时候，我就想到瓦西里。
　　李家宏：谢谢！非常高兴今天有这样的机会跟大家分享，我是来自于一家外企叫瓦里安，我看这个角度可能跟大家不一样。
　　我跟大家分享的两个案例，一个是瓦里安、一个是摩托罗拉。我的看法，资本运作现在很弱，但是资本运作说到底是为战略服务的，不要为了做资本运作而做资本运作。现在很流行的一个东西叫跨界，我们看到很多的企业在布局投资到一些自己根本没有任何经验的地方，我觉得这个事很危险。
　　但是回到我想跟大家分享的东西，是这样的，如果你做得好，比如像瓦里安，大约是1949年成立的，在，斯坦福大学两个教授最早做电子管，后来做真空管，然后做半导体。1999年的时候，公司到了医疗业务发展得非常好，但是半导体业务做得不是特别好的阶段，怎么创造更大的价值呢？公司说我把两部分分别做一个拆分，把瓦里安挂在纽交所，另一家半导体公司挂在纳斯达克。2015年的时候我们瓦里安的价格在85、86，我们算了一下，每年是21%的增长，有人说这在A股市场可能不算什么，但是大家算一下在没有成熟的市场，美国，能达到这样其实非常不错。为什么能达到这个呢？如果你看其他的财务，它一点都不差，它收入的复利增长每年12%，EDIT每年24%，所有这些都是在于分拆以后，有了新的产品，更好地去专注做业务，销售收入增长、利润增长，公司才能达到这样。分拆出去的这一块半导体就做得非常不好，2007年被应用材料收购了，收购的时候，每年的营收也有在十亿美元。
　　另外一个跟这个相关的，大约在年，摩托罗拉当时也是分拆，觉得可以创造更大的价值，我的手机跟基站分拆了，如果现在回想的话，没有多少人知道手机在哪，分拆以后摩托罗拉上市了，如果战略不好，销售各方面盈利能力没有显著的增长的话，分拆没有太多的意义。
　　所以我想给大家讲的就是资本运作一定要跟公司的战略相配合，我们现在瓦里安又在做一个拆分，如果大家有兴趣的话可以看一看，我们会把其中一部分跟主营业务不是那么相关的，因为瓦里安有三大业务，肿瘤治疗、核心部件，质子治疗，如果拆分完成以后，剩下的一部分股价还能在80块钱，就代表着PE从20%涨到23%，分拆出去的部分一定能创造更大的价值。剩下的部分还是需要持续的增长，有更好的故事讲给资本市场听，你的市场要做得更大，未来的市值才能不断地增长。所以，我最终想说的一点，我认为资本运作不能只为了运作而运作，重要的是它一定要配合公司的战略。谢谢！
　　张新民：李总讲得非常好，在座大量都是财务出身的，我们可能经常有困惑或者想突又突不了的地方，就是财务管理的技能管理性强，战略色彩不够。实际大家可以回想一下我们受教育的过程，我们一开始学会计学原理的时候，会计等式的介绍都介绍了什么，基本上就是公司设立、股东入资、贷款、买什么东西、卖什么东西，发生哪些业务，这就是我们一开始学会计学到的东西。但是为什么要设立这样的企业？这个组织想干什么？我学的时候老师们是不讲的，我不知道现在会计学院讲不讲。从一开始我们的思维就牢牢地与公司、与组织的目标脱节了，从一开始就脱节，再让我们跟组织的目标联系起来的时候，我们有的时候就是一种心有余而力不足，甚至我们想怎么做结合起来都很困难。
　　刚才李总讲得非楚，就是你不能站在财务立场去看问题，应该站在战略与财务的结合角度去看问题，感谢李总的介绍！
　　下面请三问集团罗中孝先生，您也重点分享一下CEO跟CFO怎么结合的吧。
　　罗中孝：各位好，在座的有很多老朋友，已经不是第一次参加这个论坛了。我从事的行业也很多，岗位也干了很多，前期做过CFO，现在自己也有一个小的投资公司，自己任CEO，还兼着南京大学的客座教授。
　　今天探讨的主题是如何让CFO成为资本玩家，我想先讲一个背景，为什么市场说都说玩资本？而且目前大家讨论得都很火热，特别是我身边有很多CFO去搞投资公司去了，或者还有些投资的老总一个人年薪五六千万。
　　一个企业的价值大概有三类，第一个价值叫经营价值，靠经营商品、提供服务、创造价值，这种价值就是经营价值，比如说一个商品买过来10块钱，卖15块钱，扣了税费赚2块钱，这个就是经营价值，就是1+1等于2的概念。管理价值是什么？我以前在海尔，每天稍微紧一点，七位数就节约了，当企业到得足够大的时候，特别是有些企业粗放式管理过程中，通过精细化管理可以给企业创造价值，所以通过精细化的管理，提高你的管理能力，创造你的管理价值，这个也是非常重要的。第三个是资本价值，所有的包括资本活动，包括并购、定向增发、PC融资，我全做过。有的企业，我们现在看很多大企业，你全靠自己做业务，今年涨10%，明年10%，后年再10%，十年以后也是翻两倍。但是很多企业十年以后完全变了样，这靠什么？不断地竞争、不断地并购，使真正的资本玩家就靠资本去赚，包括我们以前的企业。包括，我们公司曾经跟马云有一个基金，大家通过这个过程是能创造价值的。
　　去年大家都知道，农村电商里面叫独角兽，这些的公司就是每年把规模做起来，同时我是把模式梳理清楚，一年挣几千万，但是资本去了，我去年才弄了10%几的股份。这个过程，所有的只要是把你的模式打造清楚，通过不断地定增，但是做这个事情，资本是有风险的，不是所有的条件都能去做，很多人也倒在资本的风口，在这方面死伤的企业也很多。
　　具体讲大资本上，怎么成为赢家呢？我自己有一个投资公司，我也想了几个方面，第一个是投资，第二叫融资，第三个是管理，第四个是退出。作为企业本身，如果把这四个方面做得更好，让投资者满足我、投资我，或者我怎么跟投资者达到双赢，我相信这里面该做的东西还有很多，不是一时半会能讲完的。我就先讲这么多。
　　张新民：谢谢罗总！他讲了一个非常重要的系统化价值观念，经营价值，也就是说你通过产品的经营实现了增值，这块内容就叫经营价值。
　　第二，当企业发展一定阶段以后，需要通过精细化管理提高绩效，所以他刚才讲的是1+1等于2的概念，还是通过做加法或者减法的情况往前实现价值。
　　第三，资本价值，利用资本市场放大效益来实现原股东和东的价值提高。所以，他谈的是一个非常立体化的概念，但是有一个逻辑请大家特别注意，他强调这种企业发展，说可以在短时间内实现，通过融资并购实现一个很好的发展，他也讲到了风险问题。风险在什么地方呢？我感觉有一个逻辑是什么逻辑呢？利用资本市场持续不断发展的这种成功，一个重要的基础就是一定要有好的经营价值。如果这个经营价值不具备，你的基础不具备，在短时间内可能会实现一种资本市场上表面上的虚假繁荣，但是，很难持续发展。所以，这是罗总给我们的一个最好的启示。谢谢！
　　最后请新时达电气CFO李国范先生发言。
　　李国范：感谢主持人给这样一个机会！新时达是做工业智能化的企业，去年摩根斯坦利认为工业智能化的标杆，一个是新时达电气，还有一个是做(,)的。
　　今天谈资本运作，我给大家分享两方面的内容，第一，谈市值管理。新时达2010年上市的，我们上市第一年市值只有20亿不到，一直到2013年年末，我们一直是在电梯产业里运作，做的是电梯产业的电机控制器，最高市值不过60亿，所以我们最开始的3&4年靠产业运作，没有进入到资本这一块。从2014年开始，我每年做一个并购，做了三年，去年最高是200市值，今年股灾以后下来不少，但是也是从最开始的30亿到现在的120亿，四倍以上。这是第一，市值管理。
　　第二，说一下产业的转型。新时达最开始是做电梯控制的，前四年依托中国业的高速发展，从80年代初开始到2014年，30年间年化增是两位数，是17%，我们那时候增速还是非常快的，但是从2015年开始，房地产行业有所衰退，包括电梯行业也在衰退，在这种大的背景下，我们通过产业并购，腾笼换鸟，我从2014年开始转型做工业机器人，因为我们是做控制器和驱动器的，这两个技术是工业机器人的底层技术，所以我2014年进入这个产业，先后做了三次并购，通过三次并购把机器人产业链彻底打通，目前是机器人产业布局最全的公司。2015年底我们和国投签署了框架协议，他向我们注入了20亿资金，这也是我们市值涨得比较快的原因之一。
　　张新民：感谢李总！他分享的是市值管理，即整个公司的价值管理。
　　在进行财务管理的学习里面，我们经常谈财务管理学习的目标，几种最大化。他讲的实际上就是价值最大化，这个价值指的是股东权益的价值，我的理解是两个，一个，是让一定的股份数额情况下的股价越高越好，当然，这跟资本市场的基本面是有关系的。另外一个，通过不断增加盘子，因为这次并购实际上要通过一次增发，不断地扩子在一定的股价情况下实现整个公司资本市场价值的不断增长。也就是说在这个过程里面，资本市场很重要的魔力就在于把一个小公司变成一个更大或者不断快速增长的公司，而在这个过程里面，怎么才能增长，刚才几位都讲到了，进行一种产业结构的优化，或者组织结构的优化，让自己的业务结构符合战略发展，也符合资本市场对它的评价。资本市场追捧哪些，我们的投资方向就会往哪个方向去努力。
　　第一轮的必答题已经做完了，下一步我们进入到自由讨论的环节，题目是CFO如何成为资本玩家。
　　刚才在下面的时候，人民大学的赵西卜教授说了一段话，他说我是学会计的，我特别羡慕学金融的，我也是学会计的，我们特别羡慕学金融的。而大家可以看刚才几位谈的所有的东西，表面上没有会计，实际上会计做了很大的基础。比如说几位在进行所有的上市材料准备过程里面，我们有相当大的一部分是会计信息或者财务信息的准备，过去三年一期的财务报告，我做过两届证监会的发审委员，这方面还是有相当多的准备。但是这种准备仅仅是会计是不行的，必须要跟资本市场的评判标准连在一起，也就是说对于我们在座的各位，相当多的准备把我们现在的岗位与资本市场连在一起的各位，我们说现在转过头去学金融来不及了，确实是比较好的一种组合，可能是会计加金融。但是我想利用宝贵的时间请几位嘉宾能不能给我们在座的各位提出一些中肯的建议，或者他们的体会，就是我们传统的财务管理工作者怎么样能成为一个很好的对资本市场有洞悉的CFO，或者说我们为玩家做准备。
　　李家宏：刚才张教授说学金融来不及了，其实还是来得及的，我后来就是新加坡国立大学读了一个MBA，主要就是金融和战略方面。
　　怎么能够更好地洞悉市场呢？如果是一个上市公司，怎么推动市值增长、股价增长？我个人的拙见有几条路，一条，你的营收增长，增长远景，另外一个就是EBIT的增长，EBIT的增长怎么来做？实际上用到很多管理会计怎么能把这个公司管得很好，使得你更高效。因为投资者肯定会这么去看，公司除外，如果是比较传统类型的公司，包括像我供职的医疗公司，他肯定说我希望你的净利润也好、EBIT的增长超过你的应收的增长。怎么来做到，这里面肯定有很多管理科技可以做的事情，所以你做的那些事情其实就是在帮助公司扩大他的市值。
　　可能你还做了一些东西，比如在美国市场你可以做股票回购，也是可以推动你股价的增长，或者你给固定的股息，也可以促进你股价的增长。最后，可能就是说你一定是适应PE的增长，PE的增长就是公司严谨的问题，财务在里面我觉得更多的是要提一些专业性的意见。
　　我给大家几个例子，一些项目运作里面，财务很大一个工作就是对这些项目进行很多的质疑，更好地思考项目的成长性、盈利性，如果你参与收购兼并的活动，你会发现如果你有投资总监，或者说你有这种业务开展的总监，他如果在领导并购时，他为了使并购方案很快地过会，在一般的外企里面，CFO是其中非常重要的，他一定会把故事讲得非常非常好。那些数字看起来非常非常好，但是数字的可信度有多少，可能就需要财务人员的专业知识，而且那种会通常是很上面的层次，需要财务人员真正地去看这种模式对未来的盈利和各方面的估算，需要财务人员在中间发挥很大的作用。
　　至少这两个方面，投资项目的管理、兼并项目的管理，加上成本会计在公司的应用，使得你优化成本结构，这个可以帮助你。
　　第三个可能也是可以去做的，就是你的资本结构。资本股东权益不是免费的，它的成本更高。有的人说我找一个投资者，他投一千万给我表面上是免费的，我也不给他利息，但是他对你是有很大的预期在里面。所以，这个成本很大程度上要高于你债券公司的成本，只是说中国以前可能没有太多的渠道去做这种股权的融资，所以，股权融资如果渠道开了以后会疯涨。但是作为财务，你的股权成本一定是大于产权的成本。所以，在什么时候、什么样的资本结构、多少股权、多少债来做你的股权结构，这个也是财务可以做很多工作的地方，这也不一定需要很多的金融方面的知识。
　　张新民：非常实在，有业务方面的、有管理方面的，而且点了我们今天的题，叫管理会计。其他的嘉宾对这个还有建议吗？
　　罗中孝：谈这个项目，谈资本玩家的话，我觉得真讲的话很难讲，基本有投资、融资、运营，我们把范围看小一点，我们现在在座的都在一个企业里，或者我是一个企业，或者我是一个投资者。首先我们看这个企业从两个层面，第一是从投资来看，我看了几百家企业之后得出结论，我要想投这个企业，不管是银行也好、金融机构也好、PE也好，首先看的是行业。不看行业的话，基本上我不会投资的，你现在如果搞的是房地产行业，你想找PE很难找，所以现在动不动就是大健康、大消费、高科技，第一个是看行业。
　　第二个，看人。要看这个团队是不是理想的，第三，我要看商业模式，别人都这么看的，你就随大流，你肯定不具备特定的，你跟大家差不多。所以从资本角度来看，我们要投一个项目，不仅要看行业、看团队，还要看商业模式。
　　回过头来，我们自己企业要做什么事情，为了满足这些东西，我们企业本身是不是要做一个商业模式优化，把你的企业尽量做得清晰，把商业模式优化，把你的核心团队打造得比较好。在座的各位肯定知道，在北京的知道，原来有一个叫孩子王的，还有一个改红孩子的，他们的市值差得很远，我们看那四个人，就觉得这个团队在国内做零售行业绝对是一流的，再看看你的审理，看看你的发展模式，一看根本就不考虑了，所以看团队也很重要。所以，我们把自己的团队也打造得比较好。如果你有好的商业模式，没有好的团队也是做不出来的。
　　在我做的项目里面，基本上每个企业都做到智能化，再做证券化，实际上每一个公司都有这种模式，每个公司基本上都要达到资本化的程度。我们不单纯做给资本看，更多是让我们自己企业向着良性的方向发展，提前做一些准备。这是我自己的一点想法，并不代表大多数企业，谢谢！
　　张新民：谢谢罗总！他刚才讲的就是他怎么玩了，一个是往哪个方向玩，再一个，具体内容我们要看一个特定企业看什么呢？商业模式，不仅仅是他的商业模式，对我们原有公司的商业模式有没有借鉴和改造的价值。再一个就是核心的人和团队，讲得非常好，我想我们这个对话结束以后，我估计他的一批粉丝就上去了。
　　李国范：我稍微补充一下，我非常赞同罗总的话。我去年给培训时提出了一个并购模型，第一点是行业，第二点是行业生命周期，第三点是商业模式，第四是团队，第五是公司治理结构，第六是估值，中国和西方不太一样，西方一上来就看估值，中国是把它放在第六的角度去看这个问题。
　　张新民：李总的补充更系统了，行业周期在什么阶段，商业模式、团队、公司治理结构，最后就是估值。谈到估值，我想跟大家交流一下看看一会儿会有什么样的思想出来。
　　在传统的会计财务管理专业人士来讲，我们更多的强调估值方法本身依据，首先是科学性，第二，政策依据，你方法再科学，政策或制度不允许，这方法也不能用。第三个问题，就是感觉到值不值，我们大概就这样几个方面的问题。
　　但是去年有这样一个案例对我有很大的启发和触动，因为我原来更多的谈方法本身的问题。我们有一个上市公司叫泛海建设，现在叫(,)，这个公司我做过六年的独立董事，曾经在泛海建设时期，它是一个纯房地产开发类企业，像在北京的泛海国际居住区解决他们开发的，他们开发的是以高档楼盘为主。
　　但是到了2013年，你看他的报表就出现了非常有意思的情况，存货周转率、存货速度已经达到了十年以上了。作为一个房地产开发企业，你再精装修，十年以上这样一个周期，还是比较慢的了，除了是暴利。也就是说在那个时候，2013年年底，2014年年初，这个公司核心管理层面临非常大的压力，就是这个公司的股价怎么办，你这样一个状况，公司怎么办。结果2014年公司把装进去了，民生证券装进去以后，我在2015年初跟民生证券董事长在一起交流就聊到这个情况，他跟我讲，估值是比较低的，实际上是泛海建设捡了一个便宜，民生证券的老总支持上市公司的发展。
　　我问他有业绩支撑吗？他说有业绩支撑，2014年民生证券的业绩是不错的，我说如果你2014年业绩不好，虽然估值增幅并不大，你对上市公司的贡献怎么看呢？当时他给我说了一句话，整个公司估值发生了重大变化，原来这个公司是一个纯地产类企业，他有一个纯估值的概念，现在是金融+房地产类企业，估值就发生了变化。所以，我想这个对我的启发是一个什么概念呢？这种并购我们原来仅仅关注的是并购本身的值与不值，实际上在它迎合或者适应资本市场对某类公司的估值变化方面，可能有相当的考量。所以，我想请各位如果谁能谈的话，能不能谈一下在并购过程里面怎么看待被并购对方的估价问题。
　　吴菊林：我来谈一点看法。我们今年上半年并的两个企业，首先从产业来讲，肯定是跟我们相近的，不相关你并进来，首先在市场上行不通，上证监会也通不过。
　　怎么评估，进度怎么样，首先是这样的，外面的一个团队先进去，他们评估好以后，我自己派一个团队，会计、审计，包括产业上面，也给他一个评估。并购关键是要跟自己的主业结合起来，第二，要有自己的团队，自己的人，这叫文化的融合。在评估价值上，你的行业，我自己是有电力软件企业，原来我们集团当时十个亿进来，现在不一样了，今年六亿，这六亿怎么进来了，我就讲要资产保值增值。他一并进来以后，首先我的团队要到他的团队里面去，这样估了两年三年，你花的钱也就值了。
　　张新民：总结一下，就是主业协调，团队互融，第三，风险防范。吴总讲得非常好，一个小时的时间，大家都贡献了非常经典的内容，每一位都作了简单的介绍，分享了他们的经验，最后我也介绍一下我们对外经贸大学。我把学校戏称为三类，第一流大学，四个字，比如说南京大学。第二类大学六个字，第三类八个字，简单越说，字数越长，这个学校越长或者越专，但是我们学校是一个例外，对外经济贸易大学是一个例外，我们现在的目标是什么呢？形成国际有影响力的特色型一流大学，简称特一流。所以我们学校在国内是前十名的一个学校，因为它的会计金融很不错。
　　最后还是请每一位嘉宾一句话的感想。
　　李国范：通过资本运作来实现产业转型。
　　罗中孝：资本是杠杆，如果我不是靠资本，每年就靠挣几十万、一百万的工资也不可能发家，如果想走得更好，或者想得更远的话，可以走一下资本的路。
　　李家宏：财务是创造价值的部门，不管这个价值是公司的价值还是自身的价值，所以大家一定是入对了行，让我们一起创造更大的价值。
　　李兵：主题是资本玩家，我希望大家越玩越熟，越玩越好，也欢迎大家乘坐吉祥航空。
　　吴菊林：玩好资本，防范风险，为股东创造价值。
　　张新民：最后我用三个字，谢谢啊！
　　主持人：非常感谢张老师幽默精彩的高峰对话主持，也让我们很荣幸与特一流大学的校长共同研讨了怎么成为资本玩家的话题，而台上的嘉宾每每回首自己在资本市场来搏杀的这一番，别有滋味，也让我们特别感动。
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