在光明日报社的社史展厅里,陈列着7张报纸大样的改样稿,泛黄的纸页上,留有鲜艳的红笔圈改痕迹。
1978年5月11日,7次改样的内容见报——当天的《光明日报》头版,刊登了特约评论员文章《实践是检验真理的唯一标准》。
短短六千字,激荡四十余年。
文章后来被称为“春风第一枝”,以“政治宣言”的姿态,发出思想解放和时代转折的先声,掀起关于真理标准问题的大讨论。
回头再看,这场讨论是党的历史上思想解放运动的里程碑事件,成为党和国家实现伟大转折的思想先导,影响和推动了解放思想的整个进程。
这是刊有《实践是检验真理的唯一标准》文章的《光明日报》和修改过的清样。新华社发(资料照片)
事情可以回溯到更早之前。粉碎“四人帮”后,社会思想依然普遍困惑,禁锢难以消除。1977年2月7日,《人民日报》《解放军报》《红旗》杂志联合发表的一篇社论《学好文件抓住纲》中,提出了“两个凡是”论调。
“不可思议”,时任南京大学政治系教师的胡福明想了很久,决定批判它。“如果承认‘两个凡是’,那就意味着中国停滞不前、寸步难行,阻挠国家发展的根本问题就在这里。”
拿起笔来当“武器”,胡福明没跟任何人商量,“决定一个人写,文责自负,一人做事一人当”。
1977年5月,胡福明开始着笔。一边陪护妻子治病,一边在医院走廊的微弱灯光下,或蹲在地上,或趴在凳子上,把《马克思恩格斯选集》《列宁选集》和《毛泽东选集》里,关于实践的理论论述一条条找出来参阅。
《实践是检验真理的唯一标准》的主要作者胡福明。图据央视新闻
前后修改三次,当年8月下旬,他完成了8000字的初稿,拟定标题《实践是检验真理的标准》。当年9月初,胡福明把这篇文章寄给《光明日报》哲学组编辑王强华。
很长一段时间,此事杳无音信,胡福明的担忧更甚。“如果被当成反党、反毛泽东思想的‘反革命’,在当时的中国怕没有比这个罪名更大的了。”
直到四个月后的1978年1月,胡福明终于收到回信。来自王强华的亲笔信回复称,《实践是检验真理的标准》要说什么,我们知道,要用,请胡福明再作些修改,“不要使人产生马列主义过时论的感觉”。里面还有登载《实践是检验真理的标准》的两份报纸大样,时间注明“一九七八年一月十四日”。
此后,稿子反复修改多次。王强华也对文章提出“更贴近现实,更有战斗力”等新要求。
2018年胡福明接受封面新闻专访。封面新闻资料图
1978年4月上旬,经过近3个月修改,《实践是检验真理的标准》原定在《光明日报》哲学专刊第77期上发表。但《光明日报》新任总编辑杨西光看完这篇文章后,“觉得很重要,在副刊上发表分量不够,太可惜了,要作为重要文章放到第一版上发表”。
4月下旬的一天,在北京开会的胡福明被邀请到光明日报社,与杨西光、王强华、光明日报理论部主任马沛文和中央党校理论研究室的孙长江一起,当面讨论《实践是检验真理的标准》这篇文章。
“大家讨论了很多,杨西光最后讲了修改意见,我归纳起来是两点。”胡福明说,“第一点,要增强针对性、现实性,提高战斗力;第二点,要仔细推敲,防止授人以柄。”
会后,胡福明搬到招待所,继续修改文章。“这次又改了六七遍。杨西光很重视这篇文章,把它作为改变当时《光明日报》面貌的开始。”胡福明说。
直到“五一”劳动节将近,胡福明临返南京前,杨西光告知他,文章还要请中央党校帮助修改,并请中央有关领导审定。
而后,文章送到时任中央党校哲学教研室主任吴江等人手上,经斟酌修改,最终在4月底定稿。
定稿后的文章并没有第一时间刊发在《光明日报》上。1978年5月10日,在时任中共中央组织部部长胡耀邦的直接指导下,中央党校出版的《理论动态》上,首次刊出这篇文章,文末注明“《光明日报》社供稿,作者胡福明同志,本刊做了些修改。”
《光明日报》刊发《实践是检验真理的唯一标准》。 图据光明网
5月11日,《光明日报》头版刊发这篇文章;新华社当天向全国全文转发;5月12日,《人民日报》和《解放军报》转载。
有意思的是,《光明日报》上并未出现胡福明的名字。原来,杨西光曾同胡福明商量:“文章公开发表时,不署你的名字,用‘本报特约评论员’的名义发表。我们没有约你写这篇文章,是你自己投稿的。我现在就聘请你为《光明日报》特约评论员,你就是《光明日报》的特约评论员,你看怎么样?”胡福明当即答道:“很好,只要文章发表了,能起更大的作用,目的就达到了。”
对比胡福明的原标题,《光明日报》的刊发内容,在标题上增加了“唯一”二字——《实践是检验真理的唯一标准》。“是杨西光、马沛文、王强华三人改稿时所加。”胡福明强调说:“这篇文章是集体智慧的结晶。”
《实践是检验真理的唯一标准》修改稿。图据央视新闻
“我可以说是这篇文章的主要作者。”胡福明解释说,“我的《实践是检验真理的标准》是《光明日报》公开发表的《实践是检验真理的唯一标准》的基础,而在修改过程中又融入了集体智慧。”
平地惊雷,一场全国性的真理标准问题大讨论轰轰烈烈拉开序幕,解放思想的号角就此吹响。
“战斗”必定是硝烟弥漫的。《实践是检验真理的唯一标准》文章面世的当天,就有人给《人民日报》打电话,指责这篇文章理论上是错误的,政治上很坏很坏,给这篇文章扣上了“砍旗”的政治大帽子。
还没来得及注意到这篇文章的邓小平,听说“吵起来”后,才翻看文章,并在后来表达了坚定支持的立场。
此时,全军政治工作会议恰好在筹备中,有人不同意会议文件中某些符合实际的新提法。邓小平得知后指出,“这是一种思潮,我一定要讲话。”
1978年6月2日,在“实践标准”和“两个凡是”激烈争斗的关键时刻,邓小平在全军政治工作会议上发表重要讲话。他批驳了“两个凡是”思潮,明确指出:“实事求是,是毛泽东思想的出发点、根本点。”
邓小平深刻地指出,是否坚持实事求是,这是如何看待马列主义、毛泽东思想的问题。并且进一步阐明,从社会实践中产生的思想,是否正确地反映了客观外界的规律,只有放到社会实践中去,经过实践的检验,才能证明究竟是正确的还是错误的,此外再无别的检验真理的办法。
紧张忐忑许久的胡福明,从广播中听到邓小平的此番讲话后,心里的大石头算是落地了。“我听得出,小平同志的讲话旗帜鲜明地对《实践是检验真理的唯一标准》,表示了肯定和支持。”
坚持“两个凡是”的人并不甘心马上低头。6月15日,彼时分管宣传工作的一名中央领导人,召集中央宣传部和中央直属新闻单位负责人开会。针对《实践是检验真理的唯一标准》一文,他指责《人民日报》、《光明日报》、新华社等单位负责人党性不强,把关不严。在讲话中一再点“特约评论员”的名,进行批评指责,下达“下不为例”的禁令。
鉴于此,邓小平又采取了行动。7月21日,他找当时的中央宣传部负责人谈话,讲了真理标准问题讨论的经过,并对这位负责人提出,不要再“下禁令”、“设禁区”了,不要再把刚刚开始的生动活泼的政治局面向后拉。第二天,邓小平还找到胡耀邦谈话,鲜明地表示支持他推动的这场讨论。
邓小平题词:实践是检验真理的唯一标准。图据央视新闻
当年8月19日,邓小平在一次谈话中再次说道:“《实践是检验真理的唯一标准》,我说这是马克思主义的文章,是驳不倒的。”
9月中旬,他又在东北三省沿途讲思想路线问题,进一步揭示了“两个凡是”的错误实质,批评了思想僵化现象,分清了什么是真高举、什么是假高举。
“怎样高举毛泽东思想旗帜,是个大问题。现在党内外、国内外很多人都赞成高举毛泽东思想旗帜。什么叫高举?怎么样高举?大家知道,有一种议论,叫做‘两个凡是’,不是很出名吗?凡是毛泽东同志圈阅的文件都不能动,凡是毛泽东同志做过的、说过的都不能动。这是不是叫高举毛泽东思想的旗帜呢?不是!这样搞下去,要损害毛泽东思想。”邓小平强调,毛泽东思想的基本点就是实事求是,毛泽东思想的精髓就是这四个字。所谓理论要通过实践来检验,也是这样一个问题。
在此之后,各省、市、自治区的主要负责人纷纷表态,支持真理标准问题的讨论。从1978年9月下旬到11月,有21个省、市、自治区党委负责人发表支持真理标准问题讨论的谈话,出现了关于真理标准问题大讨论的局面。
这年12月13日,邓小平在党中央召开的中央工作会议的闭幕会上发表讲话。他鲜明地指出,解放思想是当前的一个重大政治问题,并说:“目前进行的关于实践是检验真理的唯一标准问题的讨论,实际上也是要不要解放思想的争论。”
从结果来看,思想路线是“争”出来的。“一个党,一个国家,一个民族,如果一切从本本出发,思想僵化,迷信盛行,那它就不能前进,它的生机就停止了,就要亡党亡国。” 邓小平的话,成为历史新时期的“醒世恒言”,也是对历时半年多的真理标准问题大讨论作出的最好总结。
邓小平的这次讲话,也成为了随后召开的十一届三中全会的主题报告。
十一届三中全会高度评价了真理标准问题的讨论,重新确立了党的实事求是的思想路线。这也标志着党和国家翻越了解放思想的第一座大山。
【1】王建柱《实践是检验真理的唯一标准》幕后的故事[J]党史纵览-34
【2】王国平张路延《封面新闻致敬40年|专访<实践是检验真理的唯一标准>主要作者胡福明:这篇文章是时代的产物是为历史转折服务的》封面新闻2018年
【3】张颖天李亚彬《关于真理标准问题的讨论:推动时代变革的思想先声》光明日报2021年
【4】余玮,吴志菲.《实践是检验真理的唯一标准》一文发表经过[J].党建,-55.
【5】沈宝祥《真理标准问题讨论始末》[M],中国青年出版社
模型是策略人打基础的一个有效手段,是解答商业命题的思路参考。
但模型诚可贵,实践价更高。它只是工具,不能一阵套用,实践才是检验真理的唯一标准。接下来我将分享自己常用的一些模型。
26. 马斯洛需求层次理论
27. 波特五力竞争模型
30. 市场竞争战略模型
34. 品类赋能品牌定位
35. 数据分析六步法
38. 麦肯锡七步成诗法
43. 奥美品牌定位三角模型
46. 正倒三角形方案逻辑
49. 投资的变与不变
50. 供给端/需求端
56. 品牌资产三要义
57. CBBE基于顾客的品牌资产模型
59. 英特品牌评估模型
64. 产品开发四要素
66. 媒介策略四要素
· 适用场景:提案 沟通 思考
· 理论来源:麦肯锡 芭芭拉·明托《金字塔原理》
先说结论,后说论据,先总结所以,后过程因为。
塔尖面积最小,即一两句话说出结论,塔往下依次面积增大,说明结论的论据。从上而下,先陈述论点,后论据支持。
1. 结论先行:表达一个中心思想,并置于最前。
2. 以上统下:每一论点都是对下一层级论据的总结概括。
3. 归类分组:每一组的思想属于同一逻辑范畴。
4. 逻辑递进:每一组思想按照一定逻辑顺序排列。
· 适用场景:思考的底层逻辑 商业模式
· 理论来源:西蒙·斯涅克 《从“为什么”开始》
思维模式处在最外层的人,知道自己要做什么「What」,却很少去思考怎么做才更好。
处在中间层的人知道如何「How」做更好地完成任务和目标,却很少去思考做这件事的原因。
只有处于最中心圈的人,才清楚自己为什么「Why」做这件事情。Why是做这件事情的核心本质,其他都在围着这个圆心在转。
· 适用场景:产品上市 传播推广 人生规划
· 理论来源:二战 美国陆军兵器修理部
5W2H是比较常见的问题分析法了,说起来大家基本都知道,但完全不影响大家不使用它。
What:是什么?做什么?目的是什么?
When:什么时候做?什么时间做最合适?
Where:何处?在哪做?一定要在这做吗?
How:怎么做?方法是什么?
How Much:多少钱?多少量?投入产出如何?
主要优势:(1)清楚界定问题、表述问题,提高认知效率;(2)同时抓住核心要点,不遗漏重要讯息;(3)易理解,好上手。
What:这是一款什么产品?它的卖点是什么?Why:为何要开发这款产品?消费者为什么要买它?who:这款产品是为哪群人开发的?When:什么时候发布这款产品?Where:这款产品在哪些渠道售卖?在哪些平台传播?
How:如何营销这款产品?How Much:这款产品价格多少?要花多少钱推广?
· 适用场景:项目质量管理
· 理论来源:美国质量管理专家戴明博士
PDCA循环又叫戴明环,是全面质量管理所应遵循的科学程序。
P( plan 计划):计划的目标。
D(Do 执行):达成目标,而进行的内容;
C(Check 检查):总结执行计划的结果,注意效果,找出问题。
A(Action 行动):对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训需要规避,以免重现。未解决的问题放到下一个PDCA循环。
· 适用场景:项目质量管理
KISS是一种科学的项目复盘方法,以促进下一次活动更好地展开。
Keep(可以保持的):复盘这次活动中做的好的,后续的活动能够继续保持的动作。
Improve(需要改进的):哪些环节/因素导致活动出现了不满意的地方,需要在后续活动中进行改进的。
Start(需要开始的):哪些环节在本次活动中没有实施,而后续需要开始做的。
Stop(需要停止的):哪些行为是对活动不利的,需要停止的。
· 适用场景:企业战略制定 竞争对手分析
· 理论来源:管理学教授 韦里克
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、劣势,外部市场的机会和威胁。
从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
· 适用场景:企业营销战略
· 理论来源:温德尔·史密斯
市场细分:以顾客需求差异类型,将市场中某产品/服务进行细分。
目标市场:根据市场细分,确认产品/服务想进入的一个或多个细分市场。
市场定位:根据产品/服务的关键特征及卖点进行包装,确认自己的产品/服务在市场上的竞争地位。
STP适合企业在了解内外部环境及优劣势的情况下,依据自身情况针对性去做细化业务的精准决策。
· 适用场景:方案撰写 客户沟通
在写方案的时,首先要明白客户的生意目标是什么?为了达成这个目标,目前面临的阻碍是什么?
针对这个障碍,我们对消费者进行洞察,找到和消费者沟通的核心方向。
基于此,找到清除消费者障碍我们的Action是什么?而这个Action本身就是一个挑战。
· 适用场景:商业模式
· 理论来源:菲利普·科特勒
营销以产品(Product)为核心,消费者购买的是产品的使用价值。这个产品应该卖多少钱(价格 Price)?在哪里卖?(渠道 Place)用什么样的促销/推广(Promotion)方式,以此构成营销的闭环。
· 适用场景:确定增长机会
对比4P而言,4A是站在买方的角度看市场,迎合于强调顾客价值和关系的时代。
· 适用场景:商业模式
· 理论来源:1990年 美国学者罗伯特·劳特朋
随着竞争的不断加剧,当产品供过于求时,企业应该从产品本位转移到消费者本位。
企业首先要以消费者需求为始,生产出让顾客满意的产品,同时降低消费者购买成本。
在消费者获取产品时,还要考虑到消费者购买的便利性,而不是从企业的层面考虑分销渠道,最后还要以消费者为核心进行有效的沟通,并注重消费者的反馈。
· 适用场景:消费者行为分析模式
AISAS模式是电通公司针对互联网导致传统购物行为变化,所总结出来的一种新的消费者行为分析模式。而这种模式在社交网络中得到较好体现,并形成闭环。
朋友分享的商品内容会引起用户的注意(Attention),然后激发用户的兴趣(Interest),并且对这个商品进行搜索(Search),最终导致购买行为(Action)的产生,购买成功后再分享(Share)给自己的朋友,闭环完成。
· 适用场景:企业经营战略
· 理论来源:大前研一
3C战略模型,由管理学家大前研一提出,他认为在制定任何营销战略时,都必须考虑这三个因素:顾客需求,竞争对手情况,公司自身能力或资源。
战略,本质上就是一个公司的能力可以有效满足客户需求,并且让其自身有效地区分于竞争对手。
公司顾客(Customer):客户是谁?他们想要的产品是怎么样的?这个市场的规模有多大?利润情况怎么样?在什么渠道可以接触到客户?
竞争对手(Competition):首先分析对手的现状竞争对手成功要素,也就是Key successful factor,分析潜在竞争者会对市场造成什么影响?
公司自身(Corporation):看企业自身内部的能力,主要包括产品经验,人才储备,品牌形象,市场与销售渠道,资金情况,政府关系这六个方面。
· 适用场景:方案撰写 职业规划 商业思考
· 理论来源:《孙子兵法》演变
在做任何企业战略时,都需要考虑天时(市场面对的大环境),不能逆天而行。
地利(企业自身能力),我方是否有占据地势优势。
人和(消费者需求),我们做出来的产品是否可得人心。
· 适用场景:公司战略规划 市场规划 产品经营发展 研究报告撰写
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检验其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析,宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
政治因素(Politics):有政治制度、政府政策、国家的产业政策、相关法律及法规等。
经济因素(Economy):有经济发展水平、规模、增长率、政府收支、通货膨胀率等。
社会因素(Society):有人口、价值观念、道德水平等。
技术因素(Technology):有高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。
· 适用场景:企业目标管理 个人目标管理
很多大企业都在用,比如阿里,主要是为了清晰目标,以及如何更好地实现目标,各个层级之间如何有效执行下去。
通过O(Objectives 目标)来进行拆分出KR(Key Results 关键结果),下一级的O是上一级的KR,最终保证大家目标方向的统一。
· 适用场景:品牌营销
HBG揭示了用户购买和销售增长的模式。这种模式可以表达为一个公式:品牌增长=渗透率 X 想得起 X 买得到,即大品牌、大媒体、大渠道。
也就是说,想要实现品牌增长,首先要提高产品的渗透率,然后要让消费者在产生需求的时候想得到你,之后产生购买欲望,还要能买得到你的产品。
· 适用场景:(新)零售
人是目标客群,货是产品,场是传播渠道以及销售渠道。
产品开发就是生产出满足人的货,场就是在特定的传播渠道以及销售渠道将产品卖出去。
· 适用场景:品牌人群资产定量化 链路化运营
· 理论来源:阿里
AIPL模型是来源于美国的一个营销模型,AIPL的意思分别是认知、兴趣、购买和忠诚,就是用户从看到你(曝光,点击,浏览),倾向你(关注,互动,搜索,收藏,加购),购买你(支付下单),忠于你(正向评论,重复购买)。
因为阿里的推崇,导致很多走电商渠道的品牌方都在用。以链路式购买的思路,更符合当前偏roi向的营销方式。
· 适用场景:消费者资产管理
FAST指标体以人群维度的渗透来衡量生意的长期健康,能够更加准确的衡量品牌营销运营效率。
同时FAST也将品牌运营的视角从一时的GMV拉向了对品牌价值健康、持久的维护。
· 适用场景:大快消行业品类有的放矢的增长模型
GROW将品牌的GMV完整增量拆分为渗透力(Gain)、复购力(Retain)和价格力(bOOst)三大增长因子。每个因子驱动的增量GMV绝对值即为品牌的指标分值。 随着新品日益成为品牌增长的引爆点,新品力(Widen)也被作为衡量品牌增长能力的重要指标。
此外, 该指标还可细化到不同策略人群的维度,从重点人群颗粒度探究品牌表现与增长潜力
渗透力 (Gain):渗透提升(消费者拉新)提升带来的GMV增量。渗透力(G)可拆分为现有类目渗 透提升和类目拓展渗透提升
复购力 (Retain):消费频次增加带来的GMV增量。复购力(R)可按照新老客视角进一步细化。对 于母婴、宠物食品等忠诚品类,复购力(R)尤为重要。
价格力 (bOOst):购买价格升级带来的GMV增量。价格力(O)可按照新老客视角进一步细化。针 对美妆、个护等消费升级趋势明显的品类,尤其是其中精致妈妈、资深中产等升级心智较强的人群, 价格力(O)重要性提升。
新品力 (Widen):非GMV增量指标,通过多个维度指标综合评估新品效能,包括新品对新客和GMV 的贡献力(新客人数占比及GMV贡献占比)、新品的爆发力(初次上新期间的GMV表现)和上新 敏捷度(上新频次)。
· 适用场景:衡量用户价值
RFM是衡量用户价值常用的工具,R(Recency)表示客户最近一次交易与当前时间的间隔,F(Frequency)表示客户的交易频率,M (Monetary)表示客户的交易金额。
以这三个指标为基础,可将用户分为八大客户类型,根据不同的客户类型采取相应的措施,促进企业决策。
重要价值客户:最近交易时间近、交易频率和交易金额高,简称“两高一近”,肯定是优质客户。
重要发展客户:最近交易时间近,交易金额高,但交易次数少,但不太活跃,忠诚度不高,需要通过相关激励,提高其购买频率。
重要保持客户:交易金额和交易频次都很高,但最近一次交易时间远,是个很长时间没来的忠实客户,需要主动和客户互动,及时唤回。
重要挽留客户:交易金额高,但最近交易时间远、交易频次低,说明其消费力较高,是潜在的价值客户,需要重点维持。
一般价值客户:最近交易时间近、交易频次也高,唯独交易金额小,属于低客单价群体。分为两种情况,一种是低价高利润产品,也可适当维持及发展。另一种是低价低利润甚至持平,此时不需要额外投资大量预算维持。
一般发展客户:最近交易时间近,但交易频次和交易金额小,说明属于意向用户,有推广价值,以此提高交易频次和交易金额。
一般保持客户:交易次数多,但是贡献不大,一般维持即可。
一般挽留客户:最近交易时间远、交易频次和交易金额也都很小,贡献度最小,如果不需要额外的运营预算和精力,也可适当进行维护。
· 适用场景:互联网用户增长 用户转换漏斗模型
针对产品和用户,设计一套可循环裂变的体系,让用户看到就想来,来了就想留,留下就想付费,付费后还想邀请朋友。
获取用户(Acquisition):用户如何找到我们?
激活用户(Activation):用户的首次体验如何?
提高留存(Retention):用户会回来吗?
增加收入(Revenue):如何赚到更多钱?
病毒式传播(Refer):用户会告诉其他人吗?
· 适用场景:产品上市
· 理论来源:《精益创业:新创企业的成长思维》埃里克.莱斯
和常规产品不同,MVP更侧重于对未知市场的勘测,用最小的代价来验证商业的可行性。
先向市场推出极简的原型产品,然后在不断地试验和学习中,以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求,灵活调整方向。
如果产品不符合市场需求,最好能“快速地失败、廉价地失败”,而不要“ 昂贵地失败”。如果产品被用户认可也应不断迭代升级,挖掘用户需求,迭代优化产品。
最小化=降低试错成本,速度>完美,在过程中不断趋近完美。
· 适用场景:产品上市
· 理论来源:马克·安德森
用更好的产品体验满足一个已有的市场
需求已经存在,但需要体验更好的产品;P/MF:提供体验更好的产品;重点:非常好的用户体验+大量营销推广投入;eg. 瑞幸咖啡。
用一个产品满足已有但部分需求未被满足的市场
用户的部分需求未被满足;P/MF:满足用户的细分需求;重点:用更加精细的营销推广策略来吸引新用户;eg. Uber。
用一个产品满足一个新的市场
做这类产品无疑会遇到重重障碍,因为在产品诞生之前,用户不知道自己需要这种产品,因此需求是不存在的、市场也是不存在的。此时,用产品创造新市场。
P/MF:基于已有需求创新。重点:有价值的用户体验,说服用户去体验,激发用户已有需求,并形成一种火爆现象。eg. 微博(以微博为例。微博的流行,让多数人不曾想象到与名人或品牌的互动,可以通过“@一下”实现。)
· 适用场景:消费者洞察
· 理论来源:美国心理学家马斯洛
马斯洛从人类动机的角度提出需求层次理论,该理论强调人的动机是由人的需求决定的。
需求层次分为五个等级,是由低到高形成并得到满足。而且人在每一时期,都会有一种需求占主导地位,而其他需求处于从属地位。
· 适用场景:竞争战略
· 理论来源:迈克尔·波特
企业间的竞争就是一个行业内企业的直接对抗,它往往是五种力量中最重要的一种。
新进入者以瓜分市场的目的进入,在给行业带来新生产能力、新资源的同时,逐渐拉低企业盈利水平,甚至将危及现有企业的生存。充分的竞争赋能消费者价格平权,一般将以更低的价格都买到同样的商品。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素:(1)进入新领域的门槛高低;(2)预期现有企业对于进入者的反应情况。
供方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
取决于购买者与企业之间的砍价杠杆(砍价的手段)和购买者对价格的敏感程度。
替代产品是那些能够实现本行业产品同种功能的其他产品。
· 适用场景:分析和规划产品组合
· 理论来源:美国管理学家布鲁斯·亨德森
通过研究产品的市场占有率和市场增长率,把企业现有的产品划分为不同的四种类型,对产品进行策划和采取不同决策,使企业的资源能得到合理有效的分配。
以市场占有率为横坐标,市场增长率为纵坐标的矩阵坐标图,将坐标图划为四个象限,分别为:明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品。
金牛产品:低增长率,高市场占有率。增长缓慢说明是成熟期产品,高边际利润能为企业带来很大的现金流,此时企业无需通过大量投资扩大规模。可用此业务现金流为其他业务输血。
明星产品:高增长、高市场占有率。此时正处产品的成长期,市场占有率相对金牛产品低,需要加大投资扩大规模,发展成为金牛产品。
问题产品:高增长、低市场占有率。趋势较好,只是市场份额低,企业应找出其原因进行改良,并加大投资,增加市场占有率,使其进一步发展成为明星产品。
瘦狗产品:低增长、低市场占有率。很显然,没有竞争力,应减少生产发展,逐渐淘汰。
· 适用场景:竞争战略
· 理论来源:迈克尔·波特 《竞争战略》
通过规模效应,精细化成本控制的手段,实现成本领先。即使竞争激烈,只要企业的成本低到一定水平,也能获得高于平均水平的回报率。
俗话说,物以稀为贵,当消费者选择性不多的情况下,差异化战略便能巩固企业的品牌忠诚度。同时,消费者对价格的敏感度也更低,不用陷于价格战之中。
集中战略的是聚焦的逻辑,聚焦在某一细分市场(特定人群,针对性产品或特定地域市场)。或通过低成本或通过差异化战略,抑或二者兼有。集中战略要看体量的天花板,是否符合企业盈利的大战略。
· 适用场景:竞争战略
市场份额最大,在品牌力、价格调整、新产品引入、渠道覆盖、促销花费上处于领先地位。
追逐红利,搭便车,以领导者为标杆进行模仿,也能吃到一定红利。
挑战头部旧有规则,提出新标准,推出自身特色的新产品(或是功能或是概念)。
针对特定需求,找到缝隙市场,推出匹配产品。
如果说领导者和追随者属于常规出招,那么挑战者和补缺者便是奇招制胜。追随者、挑战者和补缺者都有可能是中尾部或头部。
四者角色不同,所采取的竞争战略也会不同。
· 适用场景:营销策略分析
· 理论来源:1975年 策略管理之父安索夫博士
安索夫矩阵又被称为产品市场扩张方格,是一种常用的营销分析工具。以产品和市场作为横纵坐标,组成2X2矩阵,分成四种产品/市场组合,以及相对应的营销策略。
市场渗透:现产品服务现市场,通过市场渗透增加市场份额;
市场开发:现产品服务新市场,找到现有产品独特卖点,开发消费者需求的新市场;
产品开发:新产品服务现现场,找到现有顾客的新需求;
多元化:新产品服务新市场,竞争系数小,风险最大,收益也最大。
· 适用场景:企业管理 多元化战略
· 理论来源:20世纪70年代 美国通用(GE)
GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。以市场吸引力和企业自身实力为横纵坐标,评估现有/发展业务,每个维度分成三级,共九级/九宫格,对企业特定业务进行判断并提出方向。
蓝色区域:增长及发展战略,优势资源倾斜;
青色区域:维持或针对性选择发展,维持规模,调整发展方向;
黄色区域:停止、转移、撤退战略,不消耗资源。
· 适用场景:品牌定位 产品定位
三位一体定位公式:对于(目标消费者)而言,XXX品牌是(产品品类)中,具有(产品独特卖点)的。
目标消费者:针对特定消费者对产品的基本功能及情感需求。
产品品类:满足特定需求的产品品类。
产品独特卖点:从消费者逻辑而非产品逻辑,为消费者提供的独特利益点。
对于“关心蛀牙问题的人”而言,佳洁士是“牙膏品类”中,“抵抗蛀牙最有效的”。
· 适用场景:品牌定位
· 理论来源:艾·里斯、杰克·特劳特(迭代版)
从品类的角度进行品牌定位时,有以下三个步骤:
从消费者需求出发,结合竞品趋势及自身优劣势,发现需求品类。
区隔市场,造品类认知,形成消费者心智。
消费者是用品类思考,用品牌表达。品牌应以领导者姿态,成为消费者心智中品类的品牌代表。
· 适用场景:数据分析 广告营销
数据分析也需要一定的技巧,不要不沉溺在数据的海洋里,数据是工具,我们应该利用工具。
1. 提出问题:首先应清晰,我们解决的问题是什么?
2. 做出假设:在此问题基础上,我们预先的假设是什么?
3. 数据采集:根据这个假设,开始采集数据。
4. 数据处理:对收集到的原始数据进行加工,包括数据的清洗、分组、检索、抽取等处理方法。
5. 数据分析:数据整理完之后,需要对数据进行综合、交叉分析。
6. 结果呈现:可视化数据,得出具体的结论性资料。
· 适用场景:内容营销
· 理论来源:阿里数据 生意参谋 第一财经商业数据中心
该体系以“现代营销之父”菲利普·科特勒的“5A客户行为路径”为理论基础,梳理出内容能见度、内容吸引度、内容引流力、内容获客力、内容转粉力共5个维度的数据指标。
可用于评估内容营销对消费者的5重影响——了解(Aware)、吸引(Appeal)、问询(Ask)、行动(Act)、拥护(Advocate),帮助品牌全链路、分场景追踪内容营销效果,进行针对性提升与优化。
· 适用场景:目标制定
· 理论来源:管理学大师Peter Drucker 《管理实践》
每个人都有过制定目标的经历,它看似简单,但是如果上升到技术的层面,必须学习并掌握SMART原则。
目标必须是具体的(Specific),不能笼统。
目标必须是可衡量的(Measurable),可量化的;。
目标必须是可达到的(Attainable),不过高也不过低。
目标必须和其他目标具有相关性(Relevant) ,形成延展性,最终实现更高目标的达成。
目标必须具有明确的截止期限(Time-based),在规定时间内达成,最终以截止时间判定目标是否达成。
· 适用场景:解决问题的基本方法
清晰地阐述要解决的问题,这个问题具体、不笼统。
要诀:知道要解决的问题。
可用逻辑树的形式,罗列出所有问题。
3. 消除非关键问题(漏斗法)
聚焦核心问题,淘汰不重要的问题。
要诀:如果我马上要交卷,可消除哪些问题?
4. 制定详细的工作计划
对关键问题进行一定的预先假设,然后查找数据进行分析。
要诀:效率、成品、责任。
以事实为依据,以假设为驱动。不拘泥于数字,而是要提问“我要回答什么问题?”
要诀:80-20法则;假设和分析之间的关系。
6. 综合结果并建立有结果的结论
陈述所在问题的情况,将困难之处详细列出以改善情况,摆出可能的解决路径。
要诀:结论必有一个导向性的Action。
7. 整理一套有力度的文件
将解决问题的过程,整理成具备说服力的文件
· 适用场景:产品满足用户需求的分类和优先排序
· 理论来源:东京理工大学教授 狩野纪昭(Noriaki Kano)
卡诺模型是以产品为核心,将产品满足用户的需求进行分类,从而得出产品或服务和消费者之间的关系。具体可分为四种类型:(1)魅力属性;(2)期待属性;(3)必备属性;(4)无关属性。
1. 魅力属性——产品差异项
一种让用户WOW的Aha时刻,这类因素做不好,消费者不会很在意。但如果做好了,就会让消费者好感度飙升。
体现了产品/品牌的竞争优势与差异性。
2. 期待属性——产品加分项
一种让用户觉得good的属性,这类因素做得好与不好,消费者都会有较大的正面或负面的反馈。
是产品/品牌稳固市场的重要因素,也是产品/品牌最应该关注的因素。
3. 必备属性——品类门槛项
这类因素做好了,消费者会觉得是应该的,但如果没有做好,消费者会对产品体非常不满。
一般品牌都会在这类因素上做到位,以免失分。
4. 无关属性——品类无关项
这类因素对消费者的感知程度比较低,做得好与不好对产品的评价没什么影响。
对于品牌来说,重要性排在最后。
· 适用场景:项目管理分工模型
RACI用于项目执行过程中对于各个角色以及相关责任相对直观的模型。项目由人所推动,所以明确每个人的角色至关重要。
谁执行(R = Responsible),负责执行任务的角色,具体负责操控项目、解决问题。
谁负责(A = Accountable),对任务负全责、对进度进行监督的角色,任务的进行需要通过他的批准。
咨询谁(C = Consulted),在任务实施一开始或者在过程中,提供指定性意见的人。
告知谁(I = Informed),任务完成时需要被通知结果的人员,而不必向其咨询、征求意见。
· 适用场景:寻找市场吸引力强的行业
在寻找具有市场吸引力行业时,可将市场集中程度(市场领先者份额)和销售增长率作为横纵坐标拆分成四个象限。这四个象限显示了相应的相对吸引力。
成熟—— 一个增长率高但没有足够强大的公司主导的市场,显然是可以摘取的成熟果实 。
困难—— 增长率低而集中程度低的市场可能易于进入,但要获利却会显得困难。
收获—— 增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透,因为已经有公司在那里收获了。
毁坏—— 增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个,因为它已经被现有竞争者毁坏了。
· 适用场景:结构化表达工具
· 理论来源:麦肯锡咨询顾问 芭芭拉·明托《金字塔原理》
SCQA是四个英文单词的缩写
S(Situation 情景),从大家熟悉的情景、事实进行切入。
C(Complication 冲突),实际情况却和我们的要求有冲突。
Q(Question 疑问),我们应该怎么办呢?
A(Answer 回答),我们的解决方案是……
· 适用场景:品牌定位
奥美的品牌定位三角主要围绕品牌定位、TA以及RTB展开。
用一个简单句式来陈述品牌定位就是:我(xx品牌)是__________,为了什么样的人,提供什么样的好处。
· 适用场景:检验是否为好创意
衡量创意主要围绕三个要素,首先是创意够爆,这个idea本身能引发传播。
其次是与品牌相关,内容传播即品牌传播。
再就是驱动购买,这个创意本身能驱动消费者短期/长期购买。
主我&客我洞察法
· 适用场景:消费者洞察
· 理论来源:美国社会心理学家 G.H.米德
主我是现实已经存在的自己,客我是符合社会期待的那个自己,传播所营造的是从主我走向客我的过程。
传播是按自身目的,而定制化塑造客我形象,从而使消费者在心理上认同从主我A走向客我B的过程。而产品植入的方式是,因为拥有了它才能形成社会期待的客我。
· 适用场景:传播方案撰写
方案就像一个倒三角形+一个正三角形的叠加,倒三角形即通过推导及洞察得出一个聚焦的core idea(一个Action),正三角形则是将这个核心点,进行传播扩散。
· 适用场景:检验企业是否具备品牌力
品牌力是综合性的表现,主要涵盖产品力、渠道力、营销力、管理力、品牌力。
产品力:指的产品综合性价比,包括产品具备的功能属性与价格之间的关系。其中产品力是根本,是驱动其他作用力的载体。
渠道力:指一级/二级分销商的营商意识、经营管理能力、市场格局,资金实力和对品牌的忠诚度。
营销力:指企业各个层级的战略格局、整合营销能力、媒体资源能力、以及企业的危机公关能力。
管理力:指执行团队(企业各个层级、经销商执行层)对营销项目的组织、管控、跟进、总结的能力。
品牌力:是品牌具有的知名度、美誉度等品牌资产的沉淀,商誉的影响力,以及文化的认同度,这些在驱动消费者购买的综合能力。品牌力是终极作用力,相当于是最核心的源动力。
· 适用场景:商业决策
· 理论来源:亚里士多德
第一性原理由亚里士多德提出,“任何一个系统都有自己的第一性原理,它是一个根基性的命题或假设,它不能被违背或删除。”
在商业角度,被马斯克所普及。他认为,最重要的是通过第一原则来推理,而不是类比。通过第一原则,把事情浓缩到最基本的事实,然后从这里进行推理。
第一性原理不能从其他任何原理中推导出来,相当于是元事实(最本源的事实)。是决定事物最本质不变的法则,是不证自明天然的公理,是思考的原点,是同领域其他理论存在的大前提。
· 适用场景:商业决策
投资的逻辑,是找到需求本质的不变部分,看到商业模式变的部分。
投资于变,变的是技术迭代,模式创新。投资于不变,不变的是人的本质需求,比如衣食住行。变是为了不变服务,技术创新是为了满足人本质的需求。
· 适用场景:商业决策
投资就是投“有需求、可供给”的赛道。有些领域是有需求无供给,如长生不老药,大家都希望长生不老,但这种药生产不出来。
有供给无需求的领域就多了,比如传统的手机的供给已经很强了,但没有需求之后就会退出市场。
· 适用场景:验证假设
提出假设,验证假设的逻辑,A/B测试就是验证假设最好的方式。
在同一时间维度,为了测试某因素对结果的影响,以此因素为变量,其他因素为定量进行测试,以找到结果最佳的变量刻度。
· 适用场景:故事讲述、品牌传播
起承转合是故事的一种叙述方式,是传播的一种手法,我们以品牌故事为例。
起:起是开头,是破题的手法,起的部分需要吸引消费者,品牌故事首先让消费者有看下去的欲望。
承:承是承接,抛出问题,既能承上也能启下,承上是故事进展、情绪升华,启下是为品牌角色的出现做铺垫。
转:转是转折,这个部分就需要引出品牌了,品牌有什么特点,在过程中起到的作用是什么。
合:合是总结,最终品牌的出现解决了什么问题,对故事进行总结升华,以此正式亮相品牌,从而改变消费者的生活方式。
· 适用场景:品牌传播
· 理论来源:英国文化研究学派 霍尔
信息内容是通过一定符码(文字、图像、声音等)表现出来的
传播者将信息以特定形式进行编码,受传者对接收到的符码进行解读。传播者根据自身目的进行定制化编码,受传者由于自身情况,如社会地位、文化背景、身份角色、思想情感等因素,会对信息进行自我的解读。
广告传播便是一种编码解码的过程,以传播核心元素为基础,根据消费者画像,进行针对性编码,便于消费者进行解码。
· 适用场景:产品策略、品牌策略、传播策略
用户决策受理性支配和感性支配,前者是产品的功能属性,后者是这个品牌/品类的情感属性。
不同品类在理性/感性比例不一。有些品类重功能,轻情感,有些轻功能,重情感。
投资可从天、地、人的逻辑去看
天是气候,是大环境,看宏观政策是否有利,行业/地方政策是否支持,居民可支配收入是否足够。
地是看赛道,这个品类是天花板如何,增长如何。
人是看在这个赛道品牌的话事人,也就是决定企业战略的人,这个组织如何。
· 适用场景:品牌管理
· 理论来源:戴维·阿克 《管理品牌资产》、《品牌大师》
品牌知名度:指潜在顾客认出或想起某类产品中某一品牌的能力。是品牌联想赖以存在的基础。
品牌联想:是透过品牌产生的联想,包含产品特征、产品设计、社会形象、品质、使用者形象、品牌个性、代表性符号等。
品牌忠诚度:衡量顾客是否忠于品牌的一种方法,反映了顾客转向其他品牌的可能性,特别是在价格/产品功能发生变化时。
· 适用场景:品牌管理
· 理论来源:凯文·莱恩·凯勒 《战略品牌管理》
这四个层面具有逻辑和时间上的先后关系:先建立品牌识别,然后创建品牌内涵,接着引导正确的品牌反应,最后缔造品牌与消费者关系。
品牌识别是知道你是谁,品牌内涵是你有什么价值(理性利益+感性利益),品牌反应是让消费者产生什么感觉(产品质量+品牌形象),品牌关系是消费者认为你和他的关系怎么样?
· 适用场景:品牌管理
· 理论来源:帕克 《品牌崇拜》
帕克在《品牌崇拜》一书中,以“CBBE”理论为基础,从顾客的视角洞察出一个三维结构。
至信:顾客因品质等而信任品牌。至爱:因品味而产生品牌情感乃至品牌挚爱。至尊:因品格而尊重品牌甚至崇拜品牌。这便是品牌的三大境界。
· 适用场景:品牌资产评估
· 理论来源:英特品牌公司(Interbrand)
品牌价值=品牌收益*品牌作用指数*品牌强度
品牌收益是品牌近几年的获利能力。品牌作用指数是品牌在购买决策中的作用。品牌强度是品牌未来现金流的能力。
· 适用场景:产品策略、产品销售
特征(Feature)表明产品是什么,优点(Advantage)表明产品有什么用,“前者是因为,后者是所以”的逻辑。利益(Benefit)是能为消费者带来的利益,这里的主体是消费者。
· 适用场景:产品策略、产品销售
· 理论来源:心理学家米尔顿·罗克奇
最早是由心理学家米尔顿·罗克奇提出,到了20世纪70年代后期,由汤姆·雷诺兹和丘克·吉恩格勒把它运用到营销学上来研究消费者的行为。手段—目的理论阐述了个人价值影响个人行为的方法。
其实也可理解为FAB利益销售法的倒装,顾客在购买产品/服务时,出发点是基于其能实现一定的价值,为了实现这一价值需要能达到一定的利益,为了实现这一利益则需要产品/服务具备一定的属性。
在市场营销领域,要基于顾客逻辑而不是单纯的企业生产产品逻辑,真正做到以顾客为中心。
· 适用场景:研究商业模式
· 理论来源:亚历山大·奥斯特瓦德、伊夫·皮尼厄 著 《商业模式新生代》
商业模式画布的九大板块主要是描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。
客户细分(CS,Customer Segments)是找到企业服务的客户群体,可以是一个也可以是多个。价值主张(VP,Value Propositions)是提供什么价值(理性/感性)解决客户的问题和满足客户的需求。渠道通路(CH,Channels)指通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。客户关系(CR,Customer Relationships)是在每一个客户细分市场建立和维护客户关系。
收入来源(R$,Revenue Streams)产生于成功提供给客户的价值主张,是通过价值交换从而获得收入。核心资源(KR,Key Resources)是让商业模式有效运转所必需的最重要因素。关键业务(KA,Key Activities)指为了确保商业模式可行,企业必须做的最重要的事情。重要合作(KP,Key Partnerships)指让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。成本结构(C$,Cost Structure)是用来描述运营一个商业模式所引发的所有成本。
· 适用场景:品牌建设、品牌管理
品牌存在的合理性在于解决了某个问题(对于特定消费者)
市场如同一个题库,品牌应找到其中一道题,这道题就是消费者的需求。同时,判定这个需求是否为伪需求,以及这个需求的长期性。
· 适用场景:产品开发、产品策略
产品开发四要素为:人群、场景、问题、解决方案。
针对什么特定客群,在什么样的常用场景,遇到了什么问题,产品的解决方案如何。
· 适用场景:品牌战略
· 理论来源:美国学者玛格丽特·马克和卡罗·S·皮尔森
基于荣格的原型理论,营销专家玛格丽特·马克和卡罗·S·皮尔森总结提炼出了一套系统的品牌原型工具,按四大类动机细分出12种人格。
品牌原型是消费者对品牌形成的一种固有印象,可理解为是一种品牌人设。
· 适用场景:媒介策略
首先是选择在什么平台,然后是基于这个平台属性,说什么内容,以何种形式,这个内容由谁来说。
模型是辅助思考的一种工具,不能为了用而用,这便是它的局限性。只有明白其局限性,才能不受局限。
能运用一套方法不算成功,能拿出成绩来才算成功。精益创业很吸引我的一点就是一套方法体系,你可以根据它来制订更加有针对性的步骤。你可以而且完全应该用验证产品的方法来验证你自己制订的步骤。 ——Ash Maurya
空谈理论,不能解决实际问题。真正走到实践中才能检验所想的一切是否正确。创业也是如此。但在创业的浪潮中,更多的人失败了。一切皆成了“徒劳”!现代管理学之父彼得·德鲁克(peter drucker)曾在他的著作《论管理》(on the profession of management)中说:没什么比高效地做一件根本不该做的事更加徒劳的了。很不幸在当今最富活力的创业企业中,德鲁克先生的这句话却被不断实践着。大部分创业行为是基于一个不确定的需求,创业者并不确定这种需求是否真的存在,他们往往依赖直觉或经验。这导致创业最终的结果往往是“徒劳”。
当我们失败了的时候,总是听到一句鼓励的话:“失败是成功之母”。这真的意味着成功离我们已经不再遥远了吗?人生又能有几次重头再来?就拿创业来说,尝过失败的滋味后,大多都会选择逃避,逃避后之前所做的一切真的就成为了“徒劳”,所以,想要真正的成功,就必须要提高创业的成功率,那么如何提高创业的成功率呢?
ries)认为存在改变创业这种“徒劳”特性的办法。他根据多年的创业经验以及对创业企业的多年观察,提出了“精益创业”思想。这一理论的灵感来自丰田的精益生产思想,意即创业也可以像丰田生产汽车那样,首先从客户的需求出发,其次以最小的资源投入获得尽可能多的价值。新创企业运用这一管理原则,在遵循了正确的方法论和流程后,将大大提高创业成功率。
《精益创业》让作者埃里克·莱斯(eric ries)得以走遍世界,听创业者和经理们讲他们的故事,他来解答他们的疑惑。同时他还听到了很强的一个呼声——大家都希望能有一本实践指南,把精益创业的思想融入到实际操作中去。《》就是这样一本讲实践的书,埃里克·莱斯(eric ries)也认为《》的作者Ash Maurya是做这个事的不二人选,并为此书作序推荐,这本书适合希望成功创业的开发人员和程序员、公司经理、CEO,以及任何有创意并且想创业的人。
理论你早就知道了——现在Ash告诉你如何实践。你可以把这本书看成一种简单实用的工具,它把那些伟大创业者的智慧提炼为经得起考验的实战流程。
阅读本书,你能学到如下知识:在定义解决方案之前,如何找到一个值得解决的问题如何寻找早期接纳者筹资的最佳时机如何验证定价方案如何决定1.0版产品做哪些功能如何确定客户想要什么并把它开发出来如何针对速度、认知和专注来做优化什么是产品/市场匹配如何通过迭代达成产品/市场匹配
1. 第一部分:路线图
第一部分提供了精益创业实战法的整体路线图。它主要描述的是精益创业实战法的三个基本步骤,并用一个案例研究来解释如何实地运用这三个步骤。
本书剩下的三个部分会详细地讲解每一个步骤。
2. 第二部分:把A计划写下来
第二部分教你如何用一张单页的精益画布来记录你的初步方案(或称为A计划)。精益画布就是产品的战略战术图或者蓝图。
3. 第三部分:找出计划中风险最高的部分
第三部分帮你确定从计划中的哪个部分开始入手。这个部分描述了创业公司常见的各种风险,并教你如何确定这些风险的优先级,为接下来的验证和实验做准备。
4. 第四部分:系统地测试计划
第四部分介绍了如何通过四个步骤来系统地对A计划做高压测试,并教你如何迭代地改进这个计划,直到找到可行的方案。
首先,在创意阶段,创业者心态让我们只想着如何改变世界,产生了盲目而强烈的自信。这样的自信加上年轻人的激情完全蒙蔽了我们的理性,让我们无法客观地思考,也拒绝对自己的创意做初步的验证。其次,我们一直都在讨论和改善解决方案,却从来没有去思考:客户是否有这些问题?这些问题是否严重?现有解决方案是否够用?我们甚至没有和任何一位年轻女性(我们的主要目标客户)仔细做过访谈,有也只是展示我们的解决方案。然后,我们没有从小到大、循环改善的思想,只想着要做完善,要做大做强,在没有对功能做任何验证的情况下就盲目地把功能加入产品。这使得我们的待完成任务越来越多,产品越来越庞大和复杂,但是这一切都是基于我们完全没有经过验证的假设,随时都有崩塌的可能。此外,我们还非常担心自己的创意被人窃取,所以不敢和任何人讨论解决方案。即便是不讨论解决方案,我们也从未想过应该找一点潜在客户来谈谈我们想要解决的问题。商业计划书虽然清晰、美好,但是却完全是基于我们的自信和假设,而且商业计划书长达十几页(我们当时还自以为是地认为它比正常的商业计划书精简了很多),难以修改——当然,由于陷入创业者的自恋情绪,我们也不愿意相信还有别的可能。最后,我们在产品完全没谱(因为没有正式上线)的情况下,就去找风投,结果当然只能碰一鼻子灰。总而言之,由于没有章法,导致盲目自信,又导致不断产生假设,又导致不断增加功能,导致产品臃肿,而且在产品过度开发之后就更没自信去精简,最后由于资源耗尽而未能找到一个可行的办法,只好放弃。
这是译者的经验之谈,当初的创业失败并没有打倒他,他希望以后还能有机会和当年放弃了很多东西来和他一起创业的两位老友合作,用精益的方法和思想,在科学方法的武装之下,逆袭!如果你也曾创业失败,那么,希望这本书也可以激励你并让你逆袭成功!如果你还在起步阶段,那么祝贺你,也许你会直达人生的巅峰,你是多么幸运!最后请记住:读这本书,不要停留在“纸上谈兵”的阶段,唯有实践才是硬道理啊!
注:这本书的所有内容都是从作者自己做产品时的个人经验和各种实验结果而来的。作者希望大家能严谨地验证这些理念,同时也要根据自身的情况来调整这些理念。不存在可以确保成功的方法。但是一套好的方法可以形成反馈通道,让你持续不断地改进和学习。
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