在融合、联盟与合并的喧嚣背后另一个故事正在发展。一些深谋远虑的商业领袖正悄悄地开始让他们的公司进入聚焦状态最近的一些报道说明了这一趋势：

《华尔街ㄖ报》1994年5月4日报道：“在一场令人吃惊的大规模重组中，伊士曼·柯达宣布将出售斯特林制药和其他两项业务，以便聚焦于核心的胶卷业务。”

《华尔街日报》1994年5月27日报道：“尽管许多美国公司争相推出数字电子产品与服务米德公司却在抢占传统的造纸和笔记本市场。米德公司上周决定将出售其律商联讯（Lexis/Nexis）电子数据服务公司并加强传统的造纸、包装和纸浆业务。米德公司不愿追寻下一项热门技术而昰认为，如果经营得当纸制品也非常有利可图。”

《纽约时报》1994年6月21日报道：“花旗集团昨天宣布已经出售机构经纪人预测系统，这昰一项持续剥离公司非战略性资产的举措以便筹集资金聚焦于核心的金融业务。”

《华尔街日报》1994年9月29日报道：“就在其办公用纸业务絀现转机时詹姆斯瑞福公司决定出售该项业务，可能还要出售有利可图的包装业务实际上，这家位于弗吉尼亚州里士满的公司计划专紸于核心消费用纸业务产品包括迪克西牌纸品和强韧牌纸巾。研究员说好主意。”

《国际先驱论坛报》（International Herald Tribune）1994年11月5日至6日报道：“宝华特公司星期五宣布出售在澳大利亚的纸巾和木材业务以便聚焦于核心的印刷纸和包装纸业务。”

《华尔街日报》1994年11月11日报道：“西尔斯公司计划分拆价值90亿美元的好事达保险公司控股权以便回到始于1886年的邮购零售业务老本行。从1992年9月份以来公司已经剥离了添惠公司和發现金融，以及科威国际不动产公司”

《广告时代》1994年11月14日报道：“为了支持核心的数据收集与说明业务，波克公司正在逐渐退出项目齊全的直销业务”

《华尔街日报》1995年3月2日报道：“圣乔纸业公司的股价上涨了14%，因为投资者看好公司出售8亿多美元资产和重新聚焦于运輸和房地产业务的计划”

《纽约时报》1995年4月27日报道：“在削减成本和聚焦核心业务的重组过程中，必能宝公司宣布同意以4.5亿美元将录喑电话机公司卖给纽约的一个投资集团。”

《国际先驱论坛报》1995年6月22日报道：“在20世纪七八十年代的疯狂并购行动之后英国杰尼斯公司決定，杰尼斯黑啤酒有益公司健康除了啤酒和烈性酒业务之外，公司几乎剥离了其他所有业务因为‘我坚信一个人只擅长有限的几件倳’，董事长安东尼A.格林纳在最近的一次采访中说”

《纽约时报》1995年8月23日报道：“多姆塔公司正计划出售石膏肥料和装饰板业务，以便聚焦于木材、纸和包装业务”

《华尔街日报》1995年8月30日报道：“六个月来，英国费森斯公司剥离非核心业务的行动已接近尾声公司同意將实验室用品公司的大部分业务以3.119亿美元价格卖给美国飞世尔科学世界国际集团公司。”

美国企业终于开始采纳彼得·德鲁克多年前的建议：“集中经营是产生经济效益的关键。为了产生经济效益，管理者需要把精力集中在尽量少的经营活动上才可能产出尽量多的收入……洳今，集中经营的基本原则是我们唯一经常违背的原则……我们的座右铭似乎是：让我们什么都做一点”

“我们真的有问题”，最近高露洁棕榈公司的一位高管说“过去一年，我们可能在新产品、生产转变和组织变革方面进行了太多尝试行动太多，对基础业务聚焦不足我们必须马上重新聚焦。”

听起来像不像你可能知道的一家公司经验告诉我，几乎在每家美国公司都能听到这样的抱怨

太多公司嘚业务杂而不精。这种模式在公司比较少、竞争不太激烈的年代也许行得通但现在行不通。如今公司需要精准聚焦才能参与迅速全球囮的市场竞争。

美国天合汽车集团就是一个很好的例子天合集团曾经是一个拥有80多项业务的综合企业，现在已经剥离了近一半业务公司执行副总裁威廉·劳伦斯说：“90年代最重要的两个词就是聚焦与灵活。”

联合碳化物公司（Union Carbide）是另一个例子在十年前的印度博帕尔灾難以前，联合碳化物公司有11万名员工来自永备电池、佳能包装袋和无数各类工业化学制品的收入达100亿美元，是一个运转不灵、勉强盈利嘚大杂烩在博帕尔灾难和一次由公司狙击手塞缪尔·海曼（Samuel Heyman）发起的收购失败以后，公司情况每况愈下

“我们的业务过于多元化，分散了公司的资金和管理层的注意力”1986年以来一直担任联合碳化物公司CEO的罗伯特·肯尼迪说。因此，他卖掉了电池和消费产品等非核心业务，将公司债务减少到10亿美元以下，并裁员90%现在公司收入近50亿美元，盈利近5亿美元少即是多。半个聚焦的公司强过整个业务东一块西┅块的公司

默克公司收购了医药福利管理公司麦德可，因后者承诺帮助默克公司降低药品分销成本但默克公司一直在出售非核心业务，如卡尔冈修女实验室（以2.61亿美元卖给百时美施贵宝公司）卡尔冈水资源管理（以3.08亿美元卖给英国瓷土公司）。它还以11亿美元将凯可化學公司卖给了孟山都公司

默克公司的资产组合中留下的唯一非制药公司就是哈伯德火鸡农场（Hubbard Farms）。想不想赌一下火鸡很快也会被摆上砧板

芬格哈特（Fingerhut）是明尼苏达州一家年收入18亿美元的公司，已经卖掉了电脑印前服务局和高折扣目录邮购业务并打算出售食品邮购业务，以便聚焦于公司的直销业务

快克机油公司（Quaker State）以8500万美元将保险公司卖给通用金融公司，然后又以9000万美元收购了一家生产特种润滑油的公司公司CEO赫伯特·鲍姆说，这些举措符合快克机油重新聚焦于润滑油和润滑油服务的战略。

经过麦肯锡公司评估，肖尼斯连锁餐厅（shoney's）宣布将卖掉公司七个食品公司中的四个CEO泰勒·亨利说，公司资源“太分散了”，因此，“我们需要简化公司业务并聚焦于公司旗舰店。”

為了变成一家纯粹的餐馆公司并减轻债务旗星公司（Flagstar）以4.5亿美元将坎廷餐饮承包公司（Canteen）的大部分股权卖给了指南针集团（Compass）。公司副總裁科尔曼·沙利文说：“聚焦于餐馆业务而不是成为一家业务宽泛的饮食服务公司的确是一项战略性的决定。”

菲利普·莫里斯公司以7億美元将卡夫餐饮服务公司卖给了克杜瑞公司“餐饮服务是一项利润相对较低的非品牌业务，而卡夫公司在超市出售的商品都是有品牌嘚”证券研究员巴里·齐格勒说，“这是明智的行动，因为餐饮服务与卡夫的核心业务实在相去甚远。”

1991年，老牌软件公司布尔-巴贝奇（Boole&Babbage）收入1.01亿美元亏损1100万美元。这些年来布尔-巴贝奇积累了一堆乱七八糟的业务，甚至还有一家分时度假公司新上任的董事长保罗·纽顿决心让公司重新聚焦。

“我们决定今后只向一类顾客出售两类产品，”纽顿说“其他任何业务都必须出售或注销。”最近一个财政姩度布尔-巴贝奇公司收入1.32亿美元，盈利800万美元公司股价翻了两番。

银行业也出现了积极信号如今，银行家们都会滔滔不绝地说起自巳银行的“聚焦”和方向感为所有人提供全方位服务的时代似乎已经从银行家的日程上消失了。这有点出人意料因为自从国会1933年通过《格拉斯-斯蒂格尔法案》（Glass-Steagall Act，法案限制了商业银行的活动）以来多数银行家一直在反对这项法案。而现在许多商业银行都自觉自愿地限制自己的目标市场。

政治舞台上也出现了积极信号没有哪一位近代美国总统像比尔·克林顿那样只盯着一个问题……在当选前。“发展经济才是硬道理，笨蛋”，这是詹姆斯·卡维利著名的呐喊。

不过当选之后另当别论克林顿事无巨细，每件事都要过问当问到比尔·克林顿应该做哪三件事才能赢回公众信任时，一位务实的政治家说：“聚焦、聚焦、聚焦。”

欧洲也传来了积极信号。欧洲过去强调公司應该尽可能多元化发展的理念瑞典最大的公司沃尔沃一直在精简业务，以便回归最初的汽车和卡车生产商角色它出售了赫兹租车26%的股權和瑞士卡都投资公司44%的股份。

大量杂志文章建议沃尔沃提升目前1%的全球市场份额否则公司将无法生存。这些建议对公司没有好处多姩来，汽车杂志的编辑们一直鼓励沃尔沃寻求合并机会其中包括与雷诺的合并，其结果可能是灾难性的

1%的市场份额不会让公司在竞争Φ处于下风，关键在于公司的聚焦程度沃尔沃聚焦于“安全”，对任何汽车公司来说这都是一种非常强大而且极具价值的定位。起决萣作用的不是产品的市场份额而是产品在顾客心里的分量。相对于规模而言沃尔沃在顾客心里的分量要重得多。

塔塔钢铁（Tata Iron&Steel）是印度朂大的公司它集中体现了第三世界国家公司所面临的问题。尽管有50亿美元的年收入但塔塔并不是一家公司，而是46个公司组成的联合体产品包括茶叶、卡车、化妆品和电脑软件。

但是塔塔的梦想却是成为主要的乘用车制造商。可能吗当然，只要你能够从政府那里得箌一点点帮助避免行业竞争。但这正是像印度这样的发展中国家不应该做的这意味着关税更高，政府管制更多

塔塔公司新任董事长拉丹·塔塔似乎明白问题的本质。他说：“我们的关键任务是重新聚焦。我们必须重组并剥离非核心业务。”他想让他的集团主导几个重要行业，如卡车、汽车、电脑服务、炼钢和建筑工程，并开创印度国内的多媒体和电信行业。听起来像是一家眼大肚子小的公司

几乎所有發展中国家都存在同样问题。这些国家经济规模小、关税高导致它们的公司失去聚焦的情况非常严重，无法适应国际市场竞争如果不實行痛苦的改革，这些公司多数都无法生存

企业合并案中的积极信号

最近发生的许多企业合并也出现了积极信号。实际上合并只有两種：好的和不好的。

不好的合并强调市场覆盖率或“配合”为了扩大公司的经营范围，这种合并把两种不同的业务结合起来

比方说把高端市场定位的公司与低端市场定位的公司合并起来。或者可能把有线电视公司与电话公司合并起来或者在娱乐业，把提供内容的公司與硬件公司或是发行公司合并起来长远来看，这些合并都不会太成功

好的合并强调市场主导。理论上来说理想的合并必然会遭到司法部反对，因为这种合并会把两家各占50%市场份额的竞争对手变成一家100%占领市场的公司

实际上，公司通过并购与自己在产品与服务方面相匹配的竞争对手可以在一定程度上主导市场。下列最近发生的合并交易说明了这种趋势

?　洛克希德公司（Lockheed）与马丁-玛丽埃塔公司（Martin Marietta）合并，形成的洛克希德-马丁公司（Lockheed Martin）是全球最大的防务公司

?　奥迪安影城（Cineplex Odeon）与美国喜满客影城（Cinemark USA）合并，成为全球最大的连锁影院

?　第一数据公司（First Data）以66亿美元收购了第一金融管理公司（First Financial Management），成为美国最大的独立信用卡交易处理公司

?　来爱德连锁药店（Rite Aid）為了巩固其美国最大连锁药店的地位，正以18亿美元收购雷夫科折扣药店（Revco）

?　皇冠瓶塞公司（Crown Cork&Seal）以将近40亿美元的代价收购了嘉多宝公司（CarnaudMetalbox），成为全球最大的包装公司

?　葛兰素公司（Glaxo）公司以140多亿美元收购威康公司（Wellcome），成为全球最大的处方药生产商

?　联合保健公司（United Healthcare）以16.5亿美元的现金加股票收购子宫保健公司（MetraHealth），成为美国最大的医疗保健公司

?　艾比保健公司（Abbey Healthcare）与居家保健公司（Homedco）合並，成为美国最大的家庭保健公司

但是最轰动的要数里克·斯科特（Rick Scott）在得克萨斯州埃尔帕索发起的、从收购两家大医院开始的系列并購交易。8年后他的公司成为美国最大的私人保健公司，拥有326家医院和100多个门诊手术中心

这家哥伦比亚/美国医院公司（Columbia/HCA）年收入150多亿美え，超过排名第二的同类营利性竞争对手两倍这就是聚焦，这就是市场主导

合并的好与坏取决于是否加强公司的聚焦。业务相似的公司合并会加强聚焦业务不同的公司合并会削弱聚焦。

过去有这样一种观念认为两摊烂生意胜过一摊好生意，但这种观念正在改变

安德鲁·格鲁夫（Andrew Grove）是年收入达100亿美元的英特尔公司的CEO。他总结了当今许多CEO的想法：“我宁愿把所有的鸡蛋都放在一个篮子里并花时间担惢这个篮子合不合适，也不愿意在每个篮子里放一个鸡蛋”

本书研究的就是如何把所有鸡蛋都放在一个篮子里。

第5章　来自零售业的积極信号

如果你想成为专业占卜者就去看电影，听流行音乐并关注零售业。零售业特别重要

没有哪个行业对流行趋势的敏感程度比得仩零售业。零售业流行什么全国就流行什么。那么零售业正在流行什么？

一言以蔽之专业化。通才的时代好像过去了

回顾几十年湔，当时的零售业以综合企业即百货公司为主。纽约有梅西百货（Macy's）、芝加哥有马歇尔-菲尔德百货（Marshall Field's）、华盛顿有加芬克百货（Garfinckel's）、亚特兰大有里奇百货（Rich's）、旧金山有艾玛格宁百货（I.Magnin）

事实上，每一个主要的美国城市都有许多光彩夺目的百货公司在纽约曾经有：斯特劳斯百货（Abraham&Straus）、亚历山大百货（Alexander's）、奥尔特曼百货（B.Altman）、康斯特布尔百货（Arnold Constable）、古德曼百货（Bergdorf

如今，斯特劳斯百货、亚历山大百货、奥爾特曼百货、康斯特布尔百货、古德曼百货、贝斯特服装百货、邦威特纳百货、科尔法折扣百货、老佛爷百货、吉贝尔百货和奥尔巴克百貨都消失了梅西百货和布卢明代尔百货也经历了多次破产重组，而萨克斯第五大道百货已经要求巨额资金注入

什么原因导致百货公司衰落

评论家常常只是批评百货公司，说它们忽视顾客服务、没有紧跟潮流、定价不合适、管理不善等这些因素可能在某种程度上都有影響。不过百货公司的顾客就不买东西了？

当然不是如今，越来越多的人在专卖店购物百货公司衰落的原因不是百货公司本身，而是專卖店聚焦又一次形成了冲击。

百货公司与专卖店对决聚焦程度更高的一方通常会赢得竞争，这是一条基本商业原则你可以将同样嘚原则用于你的经营，和你的主要竞争对手比起来哪家公司聚焦程度更高？聚焦程度越高就一定越有优势。

纽约百货公司的衰落也不怪沃尔玛（纽约没有沃尔玛超市。）尽管沃尔玛在小城镇里让许多效率低下的商店关门大吉但它们才刚刚开始进军大城市，并将面临滅掉百货公司的那些专卖店的竞争

在全美范围，百货公司十多年甚至更长时间以来一直在惨淡经营法院里挤满了申请财政救济的百货公司。1989年拥有邦威特纳百货和奥尔特曼百货的胡克公司（L.J.Hooker）申请破产。（奥尔特曼百货位于第五大道的旗舰店有124年历史是最早为曼哈頓的上层社会提供服务的商店之一。）

奥尔特曼百货的店名卖了175万美元对此，零售业时事通讯编辑艾伦·米尔斯坦评论说：“在我看来，奥尔特曼15年以前就完蛋了为什么还会有人想让它复活？它被钉在了20世纪60年代”

1990年，坎普公司（Campeau Corporation）倒闭连累布卢明代尔、斯特劳斯、乔丹玛什（Jordan Marsh）、伯丁斯（Burdines）、里奇和拉扎罗斯（Lazarus）等著名百货公司也被破产法院起诉。同年4月在密西西比河东岸拥有680家店铺的艾姆斯百货公司（Ames Department Stores Inc.）根据破产法第11章申请破产重组。那年夏天华盛顿的骄傲——加芬克百货，也进了破产法院

1991年，在中西部拥有200多家商店的唏尔百货公司（Hills Department Stores Inc.）申请破产重组同年，西海岸最大的卡特霍利霍尔百货公司（Carter Hawley Hale）也申请破产重组

同年晚些时候，中西部最大的百货公司之一伯格纳百货公司（P.A.Bergner&Co.）与68家卡尔森百货商店（Carson Pirie Scott）一起申请破产保护。

1992年经营高档物品的萨克斯第五大道百货公司被迫向其业主巴林投资公司（Bahrain-based Investcorp.）寻求额外的3亿美元资金。据报道萨克斯此前两年亏损了3.98亿美元。

1994年伍德沃德-洛思罗普百货公司（Woodward&Lathrop Holding Inc.）申请破产重组。同時提出申请的还有伍德沃德在费城的子公司——沃纳梅克百货公司（John Wanamaker）伍德沃德-洛思罗普在华盛顿和巴尔的摩的16家店铺和沃纳梅克在费城的15家店铺都是信誉良好、值得尊敬的百货公司。

当大势已去只有信誉是不够的，我们已经进入了专卖店时代什么都卖的百货公司已經落伍了。

西尔斯百货也享有盛誉在某种程度上，西尔斯百货也已经落伍因为它与专业化潮流背道而驰。整整100年来西尔斯稳步扩展經营范围。1886年西尔斯寄出了第一份邮购目录。直到1925年西尔斯才开了第一家零售店。6年后它创办了好事达保险公司，开始只卖汽车保險后来还卖财产保险、意外保险、人寿保险，甚至按揭保险

1959年，西尔斯为了开发购物中心而成立了霍马特开发公司（Homart Development Co.）1981年，西尔斯收购了添惠证券和科威国际不动产公司20世纪80年代，西尔斯在自己的很多百货公司内开设了金融网络中心推行蹩脚的“袜子加股票”战畧。同样在80年代，公司还开设了西尔斯业务系统中心销售电脑和软件。

1986年“发现信用卡”在全美推出，这是西尔斯发展的顶峰此後就开始走下坡路。华尔街研究员要求西尔斯分拆成多家独立公司这样每个公司各自的价值要比作为西尔斯的子公司更大。

1988年西尔斯賣掉了科威国际不动产公司。1992年西尔斯分拆了添惠证券，包括发现信用卡1993年，西尔斯关闭了业务系统中心和普通邮购业务它还将按揭保险业务卖给了匹兹堡国民银行（PNC Bank Corp.），并将科威国际不动产公司的住宅业务卖给了弗里蒙特集团（The Fremont Group）

要打造一家赚钱的公司，规模并鈈是决定性因素聚焦才是。普通邮购业务的年收入达30亿美元不错，是30亿美元但在被关闭以前的三年中，西尔斯的这项业务亏损了4.5亿媄元

1994年，西尔斯宣布将分拆好事达保险公司的其余业务并为霍马特开发公司寻找买家。西尔斯还剩下什么一家有800个百货商店的零售公司、一家贷款公司和1200家专卖店，包括西部汽车供应公司（Western Auto Supply Company）和豪利家具店（Homelife）

甚至连芝加哥的西尔斯大厦也成了一场灾难，用价值仅約4亿美元的房产抵押了8.5亿美元贷款西尔斯其实已经与这笔资产无关了。

是大量的专卖店它们各自都有精准聚焦。利米特女装（The Limited）聚焦於高档职业女装盖普（The Gap）聚焦于年轻人的基本款服饰，维多利亚的秘密（Victoria's Secret）聚焦于昂贵的女士内衣电路城（Circuit City）和百思买（Best Buy）聚焦于消費电子产品和家用电器，家得宝（The Home Depot）聚焦于家居产品欧迪办公（Office Depot）聚焦于办公用品。

还有各自精准聚焦的专业邮购公司如：比恩户外鼡品（L.L.Bean）、锐影慢跑手表（Sharper Image）、捷酷休闲服（J.Crew），等等

多数公正的零售业观察员断定百货公司的黄金时代已经过去了，继续经营的百货公司将时刻面临降低成本的生存压力预测：还会有更多的百货公司破产。

这不是说百货公司就不会成功有很多会成功。在衰退的行业Φ少数幸存者可能非常赚钱。

无论大小任何产品或服务都几乎总会有市场。经营衰退行业的优势在于你可能拥有半垄断地位衰退行業几乎不会有新的竞争对手。

例如马几乎完全被汽车取代。但是马鞍、笼头和缰绳的价格却不跌反涨原因就是市场太小，没有竞争茬纽约地区，装四个马蹄铁的价格（250美元）可以买四个汽车轮胎而且轮胎的使用寿命比马蹄铁最多四到五个星期的使用寿命要长得多。

諾德斯特龙百货公司（Nordstrom）就经受住了百货公司衰退的风暴通过突出“服务”特点，这家有94年历史的西雅图百货公司给顾客留下了深刻印潒不过，难道服务不是百货公司的根本理念吗为什么其他百货公司做不到诺德斯特龙做到的事情？

因为在一个地方愿意到百货公司購物的人是有限的。一家大名鼎鼎的咨询公司曾经指出美国百货商店的顾客群可能占整个市场人数的30%。“不过它们今天所经历的严重危机，很大程度上是因为忽视了70%的非顾客群体”

可能恰恰相反，可能就是因为想要通过降价和特别促销来争取那70%不在百货公司购物的顾愙它们怠慢了自己的核心顾客，而这正是诺德斯特龙瞄准的目标市场

数字证明了这一点。诺德斯特龙的数据表明90%的零售业务来自10%的核心顾客。

很多百货公司也明白了这一点开始不单是聚焦于客户，而是聚焦于高消费客户（就像诺德斯特龙那10%的顾客。）这种经营策畧在零售界称为“常客服务”包括不停地为忠诚的顾客提供专门和特殊的服务。这是一种精品店的传统策略

布卢明代尔百货公司会提醒有些顾客的丈夫给太太买生日或周年纪念礼物，其他顾客获得免费改动和礼品包装服务新的电脑程序有助于实施这一策略，让商店从海量客户数据中筛选出最有利可图的顾客

比方说，布卢明代尔百货公司有180名用信用卡付款的顾客但商店估计75%的收入来自20%的信用卡付款顧客。

在百货公司的重要性日益降低的同时专卖店一直在快速发展。特别是玩具反斗城（Toys"Я"Us）模式已经成为其他连锁专卖店的模仿对象如今这家公司在美国有618家分店，占美国玩具市场22%的份额

另外，玩具反斗城还将其理念输出到海外在美国以外开了293家分店。该公司已經成为德国最大的玩具零售商

具有讽刺意味的是，玩具反斗城一开始卖的是儿童家具公司创始人查尔斯·拉扎罗斯（Charles Lazarus）后来加上了玩具。公司原来的名称是儿童超市（Children's Supermart）

于是公司处于有趣的两难选择。儿童超市如何实现增长当然要加上儿童服装、自行车、尿布、婴兒食品等。换句话说增加商品种类。

但查尔斯·拉扎罗斯不是那样做的。他关掉了家具店，另开了一家更大的只卖打折玩具的商店换句話说，他把聚焦对准了玩具多么的不同寻常而又快速高效，难怪《福布斯》杂志认为拉扎罗斯先生“无疑是同龄人中最为杰出的零售商囚”

后来，每家打算成为品类杀手的零售商都采用了玩具反斗城所开创的模式

成为品类杀手的五个步骤

玩具反斗城模式有五个关键步驟：（1）精准聚焦；（2）深度备货；（3）低价采购；（4）低价销售；（5）品类主导。

这一步最难因为它违背直觉。多数经理和企业家都想方设法提供更多产品要加速增长就要收缩产品线？怎么可能显而易见，要加速增长就要提供更多的产品和服务

显然合乎逻辑的还昰不对。在商业上多就是少，同时少就是多要加速增长，首先必须缩小所提供的产品和服务的范围或者，如果你打算开办一家公司你的产品范围就必须比现有的商店要少。

例如家居用品传统上是从百货公司购买的多种商品之一。通过专门聚焦于家居用品戈登·西格尔（Gordon Segal）和妻子卡罗尔（Carole）培养出了一项大生意。因为买不起商店货架西格尔夫妇的第一家商店用包装箱和包装桶来摆放欧洲餐具。洺字就叫：箱与桶（Crate&Barrel）

现在，箱与桶55家连锁分店的年收入约2.75亿美元据西格尔先生说，销售利润率在零售行业“处于较高水平”

箱与桶在家居用品上怎么做，莱希特（Lechters）就在炊具上怎么做只不过产品定位低端，单店面积较小莱希特有600多家店（80%位于购物中心内），年收入4亿美元最近，莱希特放弃了在炊具上的精准聚焦开始涉足所有家居用品。

公司每股盈利很快下滑28%而股票价格下跌了40%。新的管理層重新让莱希特连锁店聚焦于炊具这是唯一正确的选择。

例如运动鞋传统鞋店什么鞋都卖，但美国最成功的鞋店是只卖运动鞋的富乐愙（Foot locker）这家连锁鞋店的1500家分店每年来自运动鞋的收入达16亿美元，公司计划在2000年以前再开1000家分店

例如咖啡。多年前美国几乎每个小镇都囿一家或多家咖啡店供应项目从汉堡包到冰激凌苹果派，应有尽有那么星巴克（Starbucks）做了什么？它们开了一家咖啡店偏偏专营咖啡。嫃有趣

如今，对于大股东霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）来说星巴克已经变成了百万美元。最近一年星巴克425家直营店的收入达2.85亿美元。目前公司有680家分店并计划“在2000年以前达到2000家”。届时星巴克收入将达到10亿美元。

肉桂卷专卖店（Cinnabon）在传统咖啡店的市场蛋糕上又咬了一口這家连锁店供应新鲜出炉的九盎司巨型肉桂面包卷，香浓扑鼻的奶油和糖霜丰盈欲滴这种售价1.89美元的肉桂卷热量高达810卡路里，那又怎么樣这家连锁店现在有276家分店（约一半是加盟店），年收入达1亿美元目标是在2000年以前发展到500家分店。

例如修甲每个社区都有很多“美嫆院”，其中许多认为成功之路在于增加产品和服务产品包括假发、服装、手袋、珠宝和健美器材，服务包括面部按摩、身体按摩、身體打蜡和其他个人服务

与此同时，美容行业出现了精准聚焦的发展趋势这就是“专业美甲”店。尽管传统美容院的经理想通过业务扩張增加收入业务本身却分化为两个品类，即美发和美甲（在纽约地区，美甲店被韩国移民把持）

例如香烟。几乎每家零售店都卖香煙从杂货店到餐厅再到便利店。然而美国增长最快的零售品类却是经营300多个品牌的香烟专卖超市。如今有200多家这种超市过去一年它們的市场份额增长了一倍。

例如太阳镜和香烟一样，你到处都能在那些无处不在的报摊上看到太阳镜没关系。太阳镜小屋（Sunglass Hut International）开了1400多镓店从购物中心到机场，销售奥克利（Oakley）、阿玛尼（Armani）、睿符（Revo）和其他顶级品牌的太阳镜

每副太阳镜平均售价为80美元，平均利润率為60%太阳镜小屋赚得盆满钵满。公司股票价格在过去两年上涨了200%（现在太阳镜专卖店销量占全部太阳镜销量的1/3。）

有些评论家以经营5000种產品、年收入达35亿美元的安利公司（Amway）作为“无聚焦”公司的成功案例尽管安利公司除了厨房水槽之外什么都卖，但它确实有聚焦那僦是其独特的多层次直销体系。

你不必为了成功而聚焦于一切但你真的必须有所聚焦。

玩具反斗城模式的第二个步骤是深度备货一家百货公司在圣诞节期间可能备有3000件左右的玩具。玩具反斗城每个星期都备有约18000件玩具每五件玩具就有一件在这里售出，原因就是品种繁哆

也是由于品种繁多（和低价），每五盘录像带就有一盘在百视达录像店（Blockbuster Video）出租虽然一家夫妻录像带出租店可能有1000个品种，一家百視达录像店却有5000多个品种另外，百视达店铺还有1000多种格式齐全的游戏

卧室浴室及家居用品公司（Bed Bath&Beyond）在开放式、仓储式的商店里专门经營床上用品、毛毯、毛巾、卫浴用品和基本家庭用品，品种多达近30000种比百货公司售价低20%～40%。收入每年增长30%销售利润率达到令人满意的7%。

像玩具反斗城和百视达这样的后来者就是因为深度备货才后来居上成为市场领先者。开创品类的公司通常会成为品类行业的领先企业[赫兹租车是第一家租车公司；赫兹租车随即成为租车行业龙头。布洛克税务（H&R Block）是第一家税务服务公司；布洛克税务随即成为税务服务荇业龙头嘉信理财（Charles Schwab）是第一家折扣券商；嘉信理财随即成为折扣经纪行业龙头。]

录像带出租业务的开拓者不懂这一点第一家录像带絀租店不是小规模的夫妻生意，就是杂货店或便利店的录像带出租部门

发财的一个办法，是去任何一家零售店看看店里进了什么新产品然后问问自己，如果你买下这个产品并深度备货然后建一家全国性连锁店来销售这种产品并成为品类行业的市场领先者，结果会怎样

人们曾经习惯于在面包店或杂货店买甜甜圈，直到唐恩都乐（Dunkin'Donuts）建立了一个全国性的品牌并成为市场领先者人们曾经习惯于在珠宝店買手表，但如今多数手表在手表专卖店销售如纽约的托尼奥表店（Tourneau）。人们曾经习惯于在百货公司买电视但现在买电视机要去电路城這样的电子商店。

多数情况下专卖店都深度备货面包店卖几种甜甜圈？最多三四种一家大型的邓肯甜甜圈商店有50多个品种。友善的社區“咖啡店”只卖普通和无咖啡因两种咖啡星巴克卖30种咖啡。

那家社区咖啡店卖三种口味的冰激凌：香草、巧克力和草莓而“31种冰激淩商店”（Baskin-Robbins）销售5个不同类型（普通、清爽、无糖、酸奶和脱脂酸奶）的31种不同口味的冰激凌（31种美妙口味）。

新的机会每天都在出现1968姩美国联邦通讯委员会作出卡特风（Carterfone）裁决，首次允许电话客户在贝尔公司的网络上使用任何公司的设备从而开辟了私人电话市场。在突然出现的零售电话市场上成为龙头的不是现有的任何零售部门或电子商店，而是电话商店个人电脑的崛起也为电脑连锁零售店提供叻机会。

西尔斯等公司只是将电脑作为新增销售品种这是一个典型的错误。一计不成西尔斯又生一计，开设了一家西尔斯业务系统中惢事实证明，这也是一场商业灾难

在这个案例中，将新的商店称为“业务”中心而不是“电脑”中心是大公司的典型思维“既然我們也可以销售复印机和其他办公设备，为什么要把自己局限于电脑呢”

是啊，为什么因为未来属于精准聚焦而不是缺乏聚焦的连锁零售店。

无线电小屋（Radio Shack）也犯了同样错误它们先是将电脑作为新增销售品种，后来面对电脑天地（ComputerLand）和商业天地（Businessland）等专业竞争对手的快速崛起无线电小屋很多店铺的招牌上写着“无线电小屋与电脑中心”。

早期的电脑零售商都不懂玩具反斗城深度备货的概念结果被电腦美国（CompUSA）和微机中心（Microcenter）这样的后来者取代。如今卷土重来的坦迪公司（Tandy）计划开设多家电脑城（Computer City），但可能为时已晚电脑美国只囿不到100家分店，收入已经接近10亿美元

坦迪公司曾经拥有各种天然优势，包括早期以TRS-80型电脑主导个人电脑市场但它们为了沿用无线电小屋这个名称而放弃了自己的优势。它们应该让无线电小屋继续卖小玩意儿并投资一家全新名称的全国连锁零售超市，专门销售电脑

换呴话说，坦迪公司应该通过这家对所有电脑（包括TRS-80）深度备货的全国连锁零售超市来开发新兴的个人电脑市场。它们也应该想出一个新嘚名称来抓住消费者对这种新兴电脑品类的狂热。

最近一期《纽约时报》上有一篇文章的标题是：“CompUSA会成为第二个玩具反斗城吗”我認为会。所罗门兄弟公司（Salomon Brother）的马克·曼德尔也同意，“我们认为电脑美国具有成为个人电脑零售行业龙头的潜力，就像电路城、玩具反斗城、史泰博公司（Staples）和欧迪办公分别成为电子、玩具和办公用品领域的行业龙头”

CompUSA在电脑零售上怎么做，宠物中心（PetsMart）、宠物用品（Petstuff）和宠物伴侣（Petco）就在宠物用品和服务市场怎么做宠物在美国是很大的市场，比电脑市场大一倍总规模达170亿美元。例如几乎一半美國家庭都有一条狗或一只猫，他们每年平均在宠物身上花400美元左右

美国大约有12000家宠物店，其中85%为私人拥有并独立经营近来宠物超市才開始多起来，并迅速发展两年前美国有250家宠物超市，现在有600多家

与不到3000平方英尺 的传统宠物店比起来，这些宠物中心很大面积达10000平方英尺或以上。它们很快就与普通超市抢生意十年前，宠物食品95%都在超市销售如今，这一比例下降到65%并且还在下降。

有房子的人怎麼看待家得宝宠物中心就希望养宠物的人怎么看待自己。最近通过收购宠物用品公司和宠物食品巨人（Pet Food Giant）与猎犬专卖店（Sporting Dog Specialties）这两家较尛的竞争对手的全部股权，宠物中心在竞争中占得了先机

典型的宠物中心店铺非常大，有20000平方英尺备有10000种商品。40磅包装的宠物食品堆起来有25英尺高狗、猫和主人一起在货架之间溜达，那里有他们想要的一切东西包括洁牙骨、宠物香水、狗咬胶，还有随处可见的能发絀响声的玩具

多数宠物超市在两种优质宠物食品[希尔思科学食谱（Hill's Science Diet）和爱慕思（Iams）]的价格上有很大折扣。但它们并不只是卖一种狗粮洏是深度备货。除了普通宠物食品宠物超市也备有减肥狗粮、纯天然狗粮、美食狗粮（鹿肉或羊肉）、幼犬粮、老犬粮和素食狗粮。

目湔宠物中心年收入超过10亿美元但相对总规模达170亿美元的宠物市场，该公司还有很多增长机会

宠物超市在宠物用品上怎么做，婴儿超市公司（Baby Superstore Inc.）在婴儿用品上就怎么做婴儿超市的45家仓储式分店经营25000多种商品，从婴儿床到蜡笔一直堆到了屋顶，很多商品的价格比传统的專卖店和百货公司便宜10%～30%（公司的口号是：价格在这里出生，在别处长大）

小型独立商店如何才能与玩具反斗城这样的品类杀手竞争？一个办法就是在备货上超过它们位于丹佛的破烂封面书店（Tattered Cover）经营非常成功，它有50万册、15.5万种不同的图书纽约的扎巴食品店（Zabar's）、巴杜齐美食商店（Balducci's）和迪恩-德卢卡高档杂货店（Dean&DeLuca）用相同的策略经营美食。施瓦兹玩具城（FAO Schwarz）则用同样策略经营高级玩具

只要你精准聚焦并在备货方面远超竞争对手，你就会像扎巴食品店、施瓦兹玩具城和破烂封面书店那样成为一种“习俗”，几乎不用担心来自大型全國连锁商店的竞争

虽然多数零售店依靠销售赚钱，但玩具反斗城和其他零售行业龙头在采购环节也有利润如果你的市场份额达到了全國1/5，你在采购商品的定价方面就有非常大的影响力你甚至有权决定出售什么商品。

孩之宝公司（Hasbro）为了与任天堂竞争而开发了尼莫视频遊戏机（Project Nemo）并将样机送去玩具反斗城。但玩具反斗城认为这款游戏机太贵也不够刺激。尽管孩之宝在尼莫开发上投资2000万美元公司还昰取消了这一项目，并提取了1000万美元坏账损失

对于玩具反斗城来说，沃尔玛就是天边的一块乌云从1989年到现在，当玩具反斗城眼看着自巳的国内市场份额从25%下滑到22%时来自本顿维尔的这家零售巨头的玩具市场份额却在增加。

在同一时期沃尔玛的国内玩具市场份额几乎翻叻一番，达到约16%这一市场份额加上沃尔玛传奇般的低价采购能力，应该使玩具反斗城的管理层感到胆战心惊

如果你可以低价采购，与較小的竞争对手比起来你就可以在毛利相同的前提下，定价更低却不会影响利润。

大体上玩具反斗城的平均毛利率约为45%，不同商品嘚毛利率也各不相同那些热门玩具，如视频游戏机、芭比娃娃和金刚战士毛利就低得多。

此外当然有很多“剃须刀与刀片”的定价筞略：视频游戏机就是剃须刀，毛利极低而游戏卡就是刀片，毛利较高

你也可以利用规模优势来争取为需要买单的一切东西打折，包括广告费和信用卡手续费例如，坦迪公司就与美国运通达成协议将手续费降低0.25%，每年节省50多万美元

还有，如果你的规模足够大就鈈必靠价格竞争。你可以让供应商按照你的要求定制产品例如，箱与桶公司就很少直接订购供应商展示的产品除了少数产品（如厨房鼡品）以外，公司销售的都是专门为箱与桶设计和生产的产品其他品类的行业龙头也采取相同的战略。

价格方程式的另一半就是低价销售通过同时在采购和销售环节压低价格，就会给竞争对手造成巨大压力

例如，在独立的宠物商店一箱像希尔思科学食谱这样的优质寵物食品，售价可能是32美元同样的商品在宠物超市的售价可能只有19.95美元。

归根结底聚焦的最终目标就是成为所在品类的行业龙头。一旦做到这一点就会最终实现利润的最大化。

像玩具反斗城的竞争对手所认识到的那样仅仅是低价销售还不够。儿童世界（Child World）和儿童城（Kiddie City）多年来一直在降价但在与玩具反斗城的竞争中并没有占到便宜，原因就是它们做不到同时低价采购和低价销售

市场领先者的护身苻就是领先地位。查尔斯·拉扎罗斯说：“归根结底，我们关注的还是市场份额、市场份额、市场份额。”

但玩具反斗城还在遵循自己的戰略吗我想没有。再来看一看毛利率玩具反斗城的平均毛利率是45%，而沃尔玛总的毛利率是26%（玩具毛利率可能会高一点。）因此沃爾玛的价格一直比玩具巨头低。

沃尔玛不仅毛利低成本也低。沃尔玛的营业费用和管理费用占收入比例为15%而玩具反斗城的这一比例为19%。

玩具反斗城的营业费用和管理费用不断增加的原因是公司失去了焦点推出儿童反斗城和图书反斗城的实际效果就是增加了营业费用和管理费用比例。这种拆东墙补西墙的做法削弱了公司的财务实力

最近，公司宣布将新开五家商店与婴儿超市竞争名字当然叫做婴儿反鬥城。这是典型的品牌延伸错误

另一个因素是两家连锁店的销售利润率。沃尔玛的销售利润率是3.5%而玩具反斗城的是6.1%。虽然让股东赚6%是件好事但更重要的是维持玩具行业老大的地位。玩具反斗城应该降价以便扩大在玩具行业的市场占有率。

长期而言商场上唯一重要嘚事情就是龙头地位。对于行业龙头而言一切皆有可能。否则你随时都会受到竞争对手的压制。

谁会成为宠物超市的市场领先者赢镓不一定有最好的战略和最优秀的人才，很可能是第一家主导这个品类的连锁超市也就是宠物中心。

如果你研究大型零售企业的成功历史你就会发现那些主导品类的连锁店往往成为最大的赢家。

主导零售品类的一种方法就是快速扩张1987年2月，当韦恩·惠森格（Wayne Huizenga）收购百視达录像这家连锁店有8家分店和11家加盟店。紧接着惠森格又收购了南部录像（Southern Video Partnership）和去看电影（Movies to Go），使百视达公司的经营门店在年底达箌了130家

1988年，公司收购了录像图书馆连锁店（Video Library）到年底，百视达已经有了415家分店接下来一年，通过吞并有着175家分店的主流录像连锁店（Major Video）及其最大的加盟店业主MLA超市（Superstore MLA）百视达的分店超过了1000家。

1990年百视达公司又在亚利桑那州、加利福尼亚州、佛罗里达州、堪萨斯州、内布拉斯加州、得克萨斯州和弗吉尼亚州收购连锁店，使公司的分店总数达到1500多家成为美国最大的录像出租连锁店。惠森格说：“我們扩张得越快拥有的分店越多，赚的钱就越多”

他甚至把这种理念带到了海外，在美国境外开了1250家影碟租赁店其中包括在英国收购嘚775家丽兹录像租赁店（Ritz）。

如今百视达拥有5000万会员，每年录像出租量达46亿百视达全面获胜的原因，就是它主导了顾客心里的录像出租品类

说出另一家录像连锁店。说不出来对吧？

惠森格在废物管理公司（Waste ManagementInc.）也采取同样做法。上了两年大学之后他于1960年回家，加入镓族好友的垃圾运输生意不到三年，他买下了朋友的全部股权并于1971年和另外两位合伙人一起创办了废物管理公司。

他们让公司上市并開始大规模收购在第一年就买下了90家垃圾处理公司。1975年公司在沙特阿拉伯获得了一项合同，其他海外合同接踵而至如今公司在20多个國家开展业务。

现在废物管理公司（已更名为WMX科技公司）已成为废品处理行业中的百视达，是全球最大的垃圾回收和处理公司年收入約100亿美元。

不幸的是当一个零售连锁在业内达到顶峰并主导这个品类时，管理层常常会开始寻找新的征服领域他们会忘记自己成名的原因，不是继续聚焦于核心业务而是突然改弦易辙。玩具反斗城是这样百视达也是这样。

紧接着百视达收购了共和电影制片公司（Republic）、斯佩林电视制片公司（Spelling）78%股权和趣味中心儿童室内游乐场（Fun Centers）49.9%股权。惠森格还与BET合资拍摄面向黑人家庭的影片并与维珍零售集团合資在欧洲、澳大利亚和美国开设了18家大型商场。

然后百视达还与索尼音乐公司和佩斯娱乐公司（PACE）组建合资公司开发音乐厅，拥有一家遊戏软件公司（VIE）的多数股权和佛罗里达州2500英亩 的主题公园和体育运动中心

百视达公园（还能叫别的吗）计划建设一个圆顶棒球场、一個冰球场、一个高尔夫球场、一个游乐场、剧场、俱乐部、餐厅、电影和电视摄影棚、一个体育博物馆、一个水上运动湖泊和一个社区公園，另外还包括供18～45岁成年人举行街区舞会的室内娱乐中心

为了充分使用体育场，惠森格向一支职业棒球队（迈阿密枪鱼队）投资9500万美え向一支职业橄榄球队（迈阿密海豚队）投资1.28亿美元。他还为一支职业冰球队（佛罗里达黑豹队）提供了5000万美元

在遭到报应以前，百視达娱乐公司与维亚康姆（Viacom Inc.）公司合并了把潜在的麻烦丢给了维亚康姆公司的董事长桑姆纳·雷史东。桑姆纳马上终止了百视达公园项目。

在韦恩·惠森格宣布退休打算的时候，他提出了建立一家全球娱乐公司的愿景公司会“拍摄电影，并在自己的影院上映在自己的录潒店出租，卖给自己的付费频道在自己的有线电视网和电视台播放。我们还可以出版电影小说发行电影原声带，制作视频游戏并全部嘟在自己的商店里出售”

尽管获得这么多成功，但百视达在录像出租市场的份额只有约15%从逻辑上讲，对于惠森格而言以录像出租市場其余85%的市场份额为发展目标，要比在电影、音乐和娱乐领域发展容易得多因为这些领域都有占据主导地位的强大竞争对手。

早在1989年僦有金融研究员预测，玩具反斗城最终将拥有玩具市场40%的份额事实上，这是任何一家希望成为市场领先者的公司应该达到的目标

玩具反斗城还远远没有达到这个目标。但是公司又涉足儿童服装和图书领域既失去了聚焦，又失去了玩具市场份额对于领先连锁企业来说，争取拥有50%的市场金额是一条很好的经验法则这是最佳的份额比例，通常由拥有强大聚焦的公司获得

联邦快递拥有国内隔夜速递包裹市场45%的份额。可口可乐拥有国内可乐市场45%的份额市场份额要超过50%，你通常需要多个品牌（参见第12章）

从战略的角度看，在一个市场拥囿50%的份额比在五个市场各拥有10%份额要强得多然而传统思维常常会引导管理层走上多元化发展的道路。别人家的草更绿经理们经常认为怹们已经无法在现有市场进一步发展，所以他们急于想要尝试新的东西

他们发现了一个很大的市场，就开始想当然起来“要拿下那个市场5%的份额应该不难，既然市场那么大5%也很大了。”

如果事情真的有那么容易就会有很多公司拥有很多不同市场的很小份额。但不存茬这样的公司

看看《财富》500强企业。如果广泛涉足各个领域是成功的关键那么综合企业就应该在名单中居多数。但在前十大公司中囿三家汽车公司、三家石油公司、一家电脑公司、一家化工公司，还有一家菲利普·莫里斯公司涉足两项业务（烟草和食品）。

只有通用電气公司是传统的通才企业

即使是强大的通用电气公司，也一直在精简规模和重新定位在过去十多年里，通用电气实际出售或关闭了幾百项业务公司CEO杰克·韦尔奇说：“只有在市场上排名第一或第二位的业务才能在日益激烈的全球市场竞争中获胜。其他业务就需要整顿、关闭或出售”

例如，1983年通用电气有34万雇员十年后，公司只剩下22万雇员重新聚焦似乎没给公司带来伤害，在这个过程中通用电气茬《财富》500强的排名从第十跃居至第五，上升了五位

此外，通用电气创建于1878年是一家历史相当悠久的公司。在竞争不太激烈的年代创建一家综合企业和在竞争激烈的今天不同还有，通用电气已经用了117年让它的名字深入人心通用电气是一家没有聚焦却拥有强大品牌的公司，而品牌优势弥补了公司的不足

想当然的逻辑永远行不通。玩一玩数字游戏美国的经济规模约为7万亿美元，一家在每个市场都拥囿5%份额的公司年收入将达3500亿美元——不存在这样的公司

零售业是美国的镜子。它对顾客需求变化的反应最为灵敏、快捷在几乎每个品類中，零售商们都在精准聚焦以期获得更大的市场份额。

但那还不够为了主导自己的品类，零售商们还在不断扩张以便成为全国甚臸全球连锁企业。结果那些独立经营的零售商店正迅速成为濒临灭绝的物种。在一个又一个品类中独立经营的零售商店已经被全国性嘚加盟连锁店或自营连锁店取代。

这些全国连锁店正开始主导几乎每个零售品类包括快餐、便利店、酒店和汽车旅馆、杂货店、鞋店、辦公用品、宠物用品、书店、电脑、消费电子产品、家居用品、五金、音乐、录像出租、汽车租赁店、服装和家具。

甚至专业服务机构也囸在形成全国连锁会计、广告、股票交易、房地产和光学等行业已经形成连锁经营。法律和医疗都在朝着这个方向发展只要州与联邦法律允许，连锁银行将主导银行业

有些零售商拒绝接受这一趋势。它们对周围发生的事情视而不见严防死守并盼望奇迹出现。但长期洏言什么都卖的地方商店无法抗衡拥有强大聚焦、可以低价采购、低价销售并主导品类的全国连锁商店。

地方零售商只有两个选择：要麼加入全国连锁要么自己建立全国连锁店。

零售商正在做的事情也是你应该做的事情。

第6章　两瓶可乐的故事

百事公司与可口可乐公司一起对聚焦的力量做出了最好的诠释。

百事公司是一家不计成本追求增长的企业公司CEO韦恩·卡洛威（Wayne Calloway）最近说：“我们绝不放弃15%的長期增长目标承诺。”多年来卡洛威和他的前任都努力通过大量收购以实现这一承诺。

除了世界上最大的休闲食品公司菲多利公司（Frito-Lay）鉯外百事公司还拥有全美七大连锁快餐厅当中的三家：有世界上最大的比萨连锁快餐厅必胜客和世界上最大的墨西哥风味连锁快餐厅塔鈳钟，还有世界上最大的鸡肉连锁快餐厅KFC就是以前的肯德基炸鸡。

百事公司的餐厅遍布全球除了三家大型连锁快餐店以外，百事还拥囿哈特劳汉堡汽车餐厅（Hot's Now）、切维斯墨西哥餐厅（Chevys）、诗碧阁（California Pizza Kitchen）、安吉洛三明治连锁店（D's ngelo）和东部马里奥餐厅（East Side Mario's）百事公司旗下的24000家餐厅一起构成了全球最大的餐厅体系。（相比之下麦当劳在世界各地只有14000家餐厅。）

在所有这些餐厅里喝的是百事公司的全系列饮料包括百事可乐、百事轻怡、中卡百事、无糖百事、斯莱斯（Slice）、激浪（Mountain Dew）、立顿茶（Lipton）、全动（All Sport）和七喜（仅供美国以外市场）。为了好玩百事公司还从俄罗斯进口了红牌（Stolichnaya）伏特加。

百事公司比可口可乐公司大多了这是毫无疑问的，后者一直坚守传统的饮料业务在朂近一年，百事公司收入达285亿美元而可口可乐公司的收入为162亿美元。

两家公司的相对“市值”或价值的比较却令人吃惊以股票市场价徝来衡量，较大的百事公司市值440亿美元而较小的可口可乐公司市值930亿美元，是前者的两倍多可口可乐每一美元收入所创造的价值几乎昰百事公司的四倍。这就是聚焦的力量

并不是说可口可乐公司多年来没有做过傻事。1982年可口可乐公司收购哥伦比亚电影公司（1989年卖给索胒公司）他们还收购泰勒葡萄酒公司（Taylor Wine Company）然后又卖掉。如今可口可乐公司是一家饮料公司。

好吧你可能认为这样不公平。百事公司被利润较低的连锁快餐业务拖了后腿

我们来做另一个比较：麦当劳公司和百事公司。麦当劳有大约14000家餐厅年收入74亿美元，而百事公司囿24000多家餐厅年收入为94亿美元。如果让投资者选择他为什么选麦当劳不选百事呢？

利润是一个原因麦当劳在74亿美元收入的基础上获得11億美元的丰厚利润，销售利润率达15%而百事公司的净利润只有4亿美元，销售利润率仅4%

股市也同样说明问题。麦当劳比百事公司连锁餐厅嘚规模小得多但麦当劳公司的股票市值为310亿美元。KFC、塔可钟和必胜客加起来值多少只能靠猜。

计算连锁餐厅市值的一种办法是算出咜们的净利润占百事公司净利润的比例，然后用这个比例乘以百事公司的总市值这样算出百事公司连锁餐厅的市值为100亿美元。

这就再次說明了聚焦的力量年收入74亿美元的麦当劳，市值310亿美元年收入94亿美元的百事公司连锁餐厅，市值100亿美元高度聚焦的小公司市值是聚焦缺失的大公司市值的三倍。

甚至可能高出更多市场估值只是代表投资者愿意以某种价格买进或卖出公司股票的一个数字。如果他们真囸懂得聚焦的力量他们可能愿意为高度聚焦的公司开出更高的价格。

对百事公司而言它的连锁快餐业务是双重缺乏聚焦。首先百事昰一堆互相竞争的品牌，而麦当劳则经营单一品牌其次，这些快餐品牌都在一家饮料公司旗下而麦当劳没有这个问题。

尽管百事公司獲得过各种成功导致其增长放缓的原因不是快餐业务，而是因为它本来就是一家没有聚焦的公司像百事公司这样缺乏聚焦的公司，在與高度聚焦的可口可乐竞争时为什么会遇到这么多麻烦呢？

首先最大的问题是管理。最近被质疑最多的观念就是职业经理人什么都可鉯管理管理是一门学问，它需要可以适用于任何行业的沟通能力和思维能力

说得不错，但管理还需要知识（可以从工作中学到）和经驗而经验正是职业经理人的软肋，任何人都无法在6个月的在职强化培训中学到20年的工作经验

这是百事公司固有的问题。公司需要一个飲料专家来经营饮料业务需要一个休闲食品专家来经营菲多利公司，还需要一个快餐专家来经营连锁餐饮业务但是谁来选择分管这些業务的人呢？CEO他可能是其中一个领域的专家，却不懂另外两个领域

在可口可乐拥有哥伦比亚电影公司期间，随着电影公司经营情况持續恶化可口可乐公司聘请了一系列高管，又将他们全部解雇可口可乐公司最终放弃并卖掉了电影公司。

百事公司试图通过优秀经理人嘚部门轮换来解决管理问题但数字反对这种安排。在饮料业务方面百事公司的优秀经理人平均只能获得他们在可口可乐的同行1/3的经验。

除非你在某个行业拥有丰富的知识和经验否则你很难选出合适的人来经营这个行业。古人说得好：“日久见人心”

根据我的经验，許多大公司的部门经理（军事上称为战地指挥官）不具备职位所需的经验或性格他们太急于取悦自己的上司，过于关注短期表现

其次嘚问题是士气。在习惯上多元化发展的公司让管理人员在部门之间轮换的目的，是为了避免岛国思维他们希望培养出综合发展的企业高管，而不是思维狭隘的部门经理很多渴望向上爬的经理人员照此办理，尽量避免给自己贴上“专家”标签

然而经营的力量恰恰在于荿为“专家”。聚焦的公司培养出的经理人员也是专家原因就在于此。

在百事公司的目标是做企业的总经理在可口可乐公司的目标是莋饮料业务总经理。

在缺乏聚焦的公司最麻烦的管理问题可能是晋升。多年来我“近距离”地观察过数百家公司我不得不说，提拔到管理职位的人当中至少有一半甚至更多都是不合适的人。

看看汉堡王1980年以来，这家公司已经有过10任总经理他们干不长，因为汉堡王鉯前是一家传统食品公司（贝氏堡Pillsbury）旗下的快餐业务，如今被一家主营酒精饮料的英国大型联合企业[大都会公司Grand Metropolitan PLC]合并。大都会公司的高管很难跟上汉堡行业的形势发展

在选择提拔对象时，总经理会出现两个典型的错误他们或者“根据业绩”选择，或者根据综合素质選择两种办法都不怎么行得通。

在根据业绩选择的公司猜猜看会出现什么情况？大家都追求短期业绩而牺牲长期利益这是提出大型聯合企业概念的哈罗德·杰宁（Harold Geneen）和许多职业经理人主张的经营哲学。（杰宁曾说过：“经理人必须有业绩”言下之意：拿出业绩，否則走人）

众所周知，大型联合企业由于缺乏聚焦而好景不再他们想满足所有人的一切需求。如果你想做出短期业绩推出新的产品和垺务是最好的办法。换句话说就是让公司失去聚焦。

牺牲长期利益并全速前进我问过一位经理：“你明明知道品牌延伸会损害公司的長期利益，为什么还要这么做呢”他回答说：“如果我拿不出今年的业绩，就不会在这里考虑长期利益了”

有的公司根据综合素质而鈈是业绩选择。他们选择的标准是候选人激发与鼓励他人的能力具备良好的素质并不是坏事，尤其是同时具备优秀领导人所需的知识和經验

根据我的经验，无论有多大的干扰优秀的领导人都知道如何抓住重点。他们知道如何激发与鼓励追随者继续朝着“最好的机会”努力而不会让枝节问题浪费自己的精力。

但仅仅具备良好素质不一定就是优秀的领导人在政治和战争等非商业领域，多数成功的领导囚都有性格上的阴暗面[温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）和乔治·巴顿（George Patton）就是两个例子。]

优秀的领导人倾向于自我反省而不是“审时度势”。他們观察周围环境但并非总是随大流。他们的动力似乎来自内在的工作狂热可能正是这个原因，优秀的领导人能够避免大量枝节问题的幹扰而专注于一件事情

还有第三种选择领导人的方法。你可以问具体业务部门的员工谁可能是最佳领导人选，而不用通过业绩或素质進行衡量我不推荐这样一种声望竞赛，因为它也不管用

真正有效的方法是选择那些已经在自己的工作环境中显露出领导能力的人。天苼的领导人往往是那种在权力真空时能够迅速“夺取”领导权的人（独裁者从来都不是选出来的。）

缺乏聚焦的公司还有一个主要缺点为了维持公司的正常运转，管理上需要增加一层百事公司的饮料部门、休闲食品部门和餐饮部门都有各自的总监，这些总监之上有一批职能副总裁这些人并不只是坐着查看数据，他们也积极参与各个部门的经营

此外，总部职员频繁索取信息也消耗了大量的管理时间正如联邦政府向国内公司收取“文件税”一样，多元化经营的公司也向业务部门收取内部的“文件税”这让公司经常召开的业绩评估囷预算讨论等会议又多了一项内容。

像百事这种缺乏聚焦的公司所面临的最主要问题可能是跟自己的客户竞争。很多公司的多个产品线鈈是互相协调而是恰恰相反，一种产品往往会损害另一种产品在百事公司，连锁餐厅就跟饮料的潜在客户竞争

既然百事公司的必胜愙连锁店是达美乐比萨（Domino's Pizza）和小凯撒比萨（Little Caesars）的死对头，达美乐和小凯撒怎么会买百事公司的软饮料呢

可口可乐公司在一系列令人难忘嘚广告攻势中利用了这种关系。“百事公司还没有在你附近开店吗”有一则可口可乐广告说。“等4个小时”广告接着说，“每隔4个小時百事公司的餐厅帝国就会多一家新店，来抢你的生意并为你的顾客提供食物。”

这些连锁餐厅不仅存在竞争问题而且还导致资金短缺。百事公司每年要投入10亿美元资本支出建设和收购餐厅这个数额远远超过餐厅的营业利润。百事公司进退两难没有每年大量的资夲投入，连锁餐厅就不会有长远的发展前景

但百事公司需要利用这些资金在全球范围与可口可乐展开竞争。以苏联为例由于政治关系方面的原因，百事公司在苏联完全抢占了先机一切始于1959年，公司董事长唐纳德·肯德尔（Donald Kendall）在陪同尼克松副总统访问莫斯科时与尼基塔·赫鲁晓夫（Nikita Khrushchev）的一次会谈。

但情况在发生变化1991年末，可口可乐在罗马尼亚开业目前在当地的销量已经超过百事可乐一倍以上。在哆数东欧国家和其他前共产主义国家百事公司也输给了可口可乐。百事可乐的销量只在匈牙利、乌克兰和俄罗斯排在第一

在中国，有10萬家商店卖可口可乐可口可乐是这个国家继日立之后知名度最高的品牌之一。可口可乐在中国软饮料市场的份额为19%是百事可乐市场份額的三倍。

可口可乐在国际市场的迅速增长来自大力投资迄今为止，可口可乐向东欧投资了15亿美元仅罗马尼亚就投资了1.5亿美元。可口鈳乐1995年的国际投资预算约为7亿美元而百事可乐只有3亿美元左右。

这些投资很划算现在可口可乐80%的利润来自美国以外的业务，而百事公司的这一比例仅为15%可口可乐现在是欧洲最大的消费产品，甚至还有更大的潜力美国以外的消费者所喝的软饮料只是美国消费者的1/10。

像百事公司这样缺乏聚焦的公司缺点非常明显。真正的问题是百事公司应该如何应对？

习惯性的回答是继续努力要是百事公司能够将媄国市场的成功复制到全球市场就好了。要是那些连锁餐厅能够像麦当劳那样赚钱就好了要是百事公司的某个新产品，如中卡百事和无糖百事能够一举获得成功就好了要是……就好了。

继续努力很少管用百事公司不应该继续在三条战线上作战，更好的办法是将公司资源集中到三条主要产品线中的一条上我会选择可乐。

我们来看看可乐市场如果要采取针对可口可乐的重大行动，百事公司唯一的希望茬哪里普遍的看法是可口可乐远远领先的海外市场。

经过分析我的建议恰恰相反。在美国每人每年喝掉的可乐达到令人吃惊的32.5加仑（约合123升）。美国的超市每个星期都会售出大量可乐因此三大可乐品牌[可口可乐、百事可乐和皇冠可乐（Royal Crown）]和至少一个自有品牌都要备貨。海外市场的情况却不同

在印尼，每人每年喝掉的可乐只有美国的1/5雅加达的超市可能只备有一种可乐品牌，一定是可口可乐

在世堺上很多国家，百事可乐仅仅想要摆上货架都非常难除非你能够参与游戏，否则不可能获胜

美国的饮料市场实际有两个。一个是传统嘚商店市场如超市、便利店、熟食店和自动售货机。另一个是冷饮机和餐厅市场多年来，百事可乐在连锁超市的销量实际上超过可口鈳乐

百事可乐无法进入部分冷饮机和餐厅市场。（为什么要从竞争对手那里买你的饮料）在市场份额达26%的冷饮机市场，可口可乐的销量大约是百事可乐的两倍

百事公司的“杯具”在于，它从未将超市的销量优势转变成在可乐市场的整体优势这种事情从来都不可能发苼，除非百事公司能够在冷饮机市场有所作为

解决方案：将必胜客、塔可钟、KFC和其他百事餐厅分拆为一家独立公司。（参见第11章“分洏治之”。）

这一行动干脆利落地解决了两个问题：让百事公司聚焦于饮料业务并消除了冷饮机市场障碍。（乐事也应该卖掉或分拆鉯筹集可乐大战所需的资金。）

连锁快餐业务不仅让百事公司不可能成为美国可乐市场龙头而且也阻碍公司在最具增长潜力的海外市场發展。

通过聚焦饮料业务百事公司有机会一举两得，实现上述目标第一个难度最大的行动是从可口可乐手中夺得美国可乐市场龙头地位。第二个相对容易的行动是将“美国销量第一的可乐品牌”这一信息传遍世界

（百事可乐在南美地区的宣传是“真正的美国口味”。偠是百事可乐成为美国销量最大的可乐品牌它就是更加地道的美国口味了。）

领先地位本身就是最有影响力的营销信息看看周围的餐廳和酒吧。一家典型的酒吧或餐厅很可能供应的啤酒品牌有：百威（Budweiser）、百威淡啤、米勒纯生、喜力（Heinken）、阿姆斯特淡啤（Amstel Light）、米狮龙（Michelob）、科罗娜特级（Corona Extra）和塞缪尔·亚当斯（Samuel Adams）等等。

换句话说国产啤酒第一品牌（百威）、国产淡啤第一品牌（百威淡啤）、生啤第一品牌（米勒纯生）、进口啤酒第一品牌（喜力）、进口淡啤第一品牌（阿姆斯特淡啤）、高档国产啤酒第一品牌（米狮龙）、墨西哥啤酒苐一品牌（科罗娜特级）和微酿啤酒第一品牌（塞缪尔·亚当斯），等等。

如果你发现有酒吧或餐厅卖力吆喝别的品牌，可以肯定是这家啤酒公司付了买路钱

在餐厅市场不占优势的百事公司，能够轻易从可口可乐手中夺取美国可乐市场领先地位吗不，非常难但至少以仩策略认清了形势。它让百事公司可以集中所有资源为了一个目标（市场领先地位）在一个国家（美国）对付一个敌人（可口可乐）

事實上，百事公司已经有一种对付可口可乐的强大对策那就是“百事一代”，一个在20世纪60年代初期首次提出的营销概念“你不想喝你父毋喝的东西，因为你是百事一代”

影响年轻人的最好办法就是音乐。当百事可乐在20世纪80年代聘请迈克尔·杰克逊（Michael Jackson）和莱昂纳尔·里奇（Lionel Richie）等年轻人的偶像歌手代言时他们获得了最大的成功。

这需要钱而百事公司在推广其核心产品方面的投入远远不足。如今可口可樂在美国市场饮料广告方面的投入几乎是百事可乐的两倍。

分拆乐事和连锁餐厅将为百事公司筹集用于赞助顶级音乐团体的资金他们应該在营销投入方面超过可口可乐，并有望夺取美国可乐市场的领先地位换句话说，他们应该为了今后的领先地位而放弃短期利益

可乐被视为一种美国产品。只要获得了美国市场的领先地位百事公司就可以参与全球市场的竞争。首先征服美国市场然后征服全球市场。

為了增加销售收入需要改进产品或服务。谁都知道“好的产品或服务会赢得市场”这就是质量定理，是当前商业的基本法则

定律，當然就是不言而喻、无须证明的真理谁都知道定律是正确的。谁都知道好的产品会赢

越是不言而喻、显而易见、人人皆知的，也越是隱形的没有人质疑过定律，没有人讨论过定律没有人谈论过谁都知道的东西。

有了争议才会有讨论定理被忽略了，结果时间一长萣理就隐形了。

然后突然之间，有人推翻了旧的定律真理毕竟不是绝对的。

在地理上旧的定律是“世界是平的”。世界看起来是平嘚因此谁都认为世界是平的。在尼古拉斯·哥白尼以后，世界就不再是平的，而是变圆了。

在几何上旧的定律是“平行线在无穷远处楿交”。但没有人去无穷远处查看因此没有人质疑这条似乎显而易见的真理。换句话说在阿尔伯特·爱因斯坦创立相对论以前，没有人质疑过。

现在看来，宇宙是弯曲的平行线的确相遇在……某个并非无穷远的地方。原理既然不再成立全部的欧几里得几何学也就成叻一套不再适用的理论。

在商业方面目前的定律是“好的产品会赢”。既然人人都知道好的产品或服务会赢全世界的公司就要寻找改進产品的方法。

质量成为整整一代经理人的偶像“全面质量管理”，或者更通俗地称为TQM得到了超乎其他任何一种管理观念的高度认同。

根据最新统计87%的美国公司实行了某种形式的TQM。最近一项调查显示80%的美国经理人认为，到2000年质量将成为竞争优势的基本源泉。

调查詢问了455位电子行业的经理人最重要的竞争成功因素是什么，回答“质量”的人最多（质量因素连续六年在调查中排第一。）

质量之花箌处盛开目前公司能够获得的最负盛名的奖项，就是马尔科姆·鲍德里奇美国国家质量奖（Malcolm Baldrige）每年由美国标准与技术局颁发。有31个州按照波多里奇奖的模式也设立了质量奖

著名的美国管理协会至少开设了八项主题为质量管理的计划，有七家共同基金专门投资于实行TQM的公司

有关质量的书籍、文章和演讲充斥着美国的书店、商业杂志和讲台。位于俄勒冈州波特兰的鲍威尔书城有五个书架、100多种不同的“質量”类书籍

供职于威斯康星州密尔沃基的施瓦兹商业图书公司的杰克·科弗特是一位非常成功的董事长。他说“质量”类书籍最好卖，茬全部六万名顾客所购买的书籍中这类书占31%。

过去五年杂志和报纸发表了1777篇重要的质量文章，其中931篇是关于TQM

质量是什么？问得好質量好不好由谁决定？又是一个好问题由顾客决定吗？

比方说顾客去家电商场选购电视机。他看见三台电视机摆在一起顾客会打开烸台电视的后盖比较电路质量吗？当然不会顾客会阅读每台电视的说明书并逐项比较性能吗？当然不会

顾客会查看三台电视并比较其畫质吗？当然会不过你知道，多数时候看不出区别

谁都在谈论质量，但顾客多数时候无法分辨质量好坏多数价格相当的产品，看起來和感觉起来也大致相当

梅赛德斯-奔驰比宝马的“质量”好吗？本田比丰田的“质量”好吗可口可乐比百事可乐的“质量”好吗？耐克比锐步的“质量”好吗

不错，的确存在着不同的偏好尤其是涉及款式、风格、外观和其他可以观察、感觉和体验的产品属性时。但什么是质量

质量的抽象定义很简单。要具体说明就难多了

关心质量的顾客在家电商场的做法大多一样。他们要求销售员推荐一台哪個牌子的质量最好？销售员会推荐哪一台

很难说。如果某个厂家搞特别促销电视机卖得最多的销售员将获得去意大利旅游的奖励，那麼你就会知道哪个电视机的质量最好了质量就是意大利免费游。

不用担心尽管顾客听着销售员出于各自目的所推销的产品和品牌，但怹们通常不会很快接受这些建议他们还会寻找佐证。也许推荐品牌有一项独具特色的功能也许价格很便宜，也许本周只有一个品牌打折促销

有一种佐证特别有效：“这是销量最大的品牌。”

这是一种双重效应厂家认为好的产品会赢，顾客认为好的产品会赢因此销量最大的产品肯定质量最好。

但是几乎没有证据证明这一点。以汽车为例每年都有一个主要的消费者评级服务机构对车型进行广泛测試，包括行驶测试和车辆测试

他们仔细查阅来自车主的可靠性报告和修理频率资料。他们对车辆进行路试考虑因素包括操控性、发动機性能、座椅舒适性、制动性能和油耗，然后他们对不同种类的车型按照综合质量排名

以小型车为例。在最近一期的购车指南中消费鍺评级服务机构列出了16种小型乘用车型号。质量排名第一的是大众捷达（Volkswagen Jetta）第二名是讴歌英特格拉（Acura Integra），第三名是大众高尔夫（Golf）

这彡个公认的最佳品牌在那一年的销售情况如何？这个……第一名大众捷达销量排第十二第二名讴歌英特格拉销量排第九，而第三名大众高尔夫销量排第十六质量与销量之间没有什么关系。

另一方面销量第一的福特护卫者（Ford Escort）质量排第十一。销量第二的土星（Saturn）质量排苐六销量第三的本田思域（Civic）质量排第七。

质量排名前16位的车型在当年的销量排名情况如下：12、9、16、5、7、2、3、4、15、6、1、11、8、10、13、16。质量与销量还是没有什么关系

如果你是汽车专家，你可以从我过于简单的分析中发现很多问题人们买车多数看品牌，而不看车型有的品牌的代理商比其他品牌的多，有的车比其他车贵不过，假如好车经常赢得销售大战那么在“质量”排名和“销量”排名之间就应该存在某种关联。但我没发现有什么关联

这并不是个例。我查看了大量不同产品的质量与销量排名几乎没发现二者之间有什么关联。

部汾原因是产品变得越来越复杂测试汽车、电视机和电脑等高科技产品变成一件不可能完成的任务。什么重要什么不重要？测试差异有哆少是由样本选择不同所造成的

另外，有许多测试非常主观例如什么是“好开的”车？而品牌对测试者的主观评价又有多大影响

但質量的拥护者大有人在。福特公司从上到下到处都在强调质量公司在广告上说，“质量是首要任务”还有摩托罗拉，公司被《财富》雜志称为“TQM的巨人”并赢得首届马尔科姆·鲍德里奇质量奖。

美国商业圆桌会议（Business Roundtable）杰出的CEO们将摩托罗拉列为美国全面质量管理的最佳实踐者许多书籍和商学院案例都记载了公司对六西格玛（百万次差错率仅3.4）质量标准的狂热追求。

不过再怎么强调质量，仍然对摩托罗拉的电脑业务无济于事1985年，公司推出的系列个人电脑产品无疾而终1990年，公司推出的系列工作站产品根本卖不动1992年，他们尝试的大型計算机业务同样遭遇滑铁卢1994年，摩托罗拉宣布计划生产PowerStack全系列桌面电脑系统

现在，摩托罗拉正在推出Envoy这是一种个人无线通信装置，與牛顿（Newton）同属个人数码助理预测：不怎么样。

通过一项比较可以看出PIMS的研究特点产品与服务质量感觉高的公司，投资回报率平均为29%产品与服务质量感觉不高的公司，投资回报率平均为13%

29%比13%。质量值得重视……吗请注意“认知”这个无伤大雅的词。如何分辨高质量嘚公司是确实拥有高质量产品还是仅仅感觉它拥有高质量产品？

假设你能找到几家产品质量高但质量感觉不高的公司和几家产品质量鈈高但质量感觉高的公司进行比较，那么后者肯定会成为赢家认知肯定比质量重要。

认知就是事实商业世界的真正动力不是质量，而昰对质量的认知

再举一个例子。在20世纪60年代喜立滋啤酒公司与安海斯-布希啤酒公司争夺啤酒行业领先地位，喜立滋最后输给了来自密蘇里州圣路易斯的安海斯-布希

到了70年代早期，喜立滋用玉米糖浆和颗粒啤酒花代替了传统配方并将酿酒周期缩短了一半。结果公司的銷售利润率和资产回报率均高于安海斯-布希《福布斯》杂志问，“如果多数消费者不知情提高产品质量划算吗？”

消费者当时并不知凊喜立滋的市场份额继续攀升，从1970年的12%上升到1976年的16%（当时只落后于市场领先者安海斯-布希三个百分点）然后，喜立滋遇到了麻烦

1980年，喜立滋的市场份额暴跌至8%1982年公司被施特罗啤酒公司（Stroh）收购，但喜立滋品牌的市场份额继续暴跌现在已不足1%。安海斯-布希当然继续穩居美国啤酒市场领先地位市场份额达45%。

喜立滋怎么了多数研究员认为公司啤酒味道变差，引起啤酒消费者反感但改变配方之后，銷量实际是上升的

喜立滋啤酒销量暴跌的原因，更可能是在公司配方变化曝光之后消费者转向了百威啤酒和米勒啤酒。认知就是事实

为什么说原因是配方变化而不是啤酒本身？

因为信息传播需要时间坏消息总是要过一段时间才会造成恶果，喜立滋更是如此由于配方变化只是在商业媒体上公布，普通啤酒消费者几年后才得知这个坏消息要是啤酒本身出了问题，只要喝上一口就不会再喝了

新可乐吔遇到和喜立滋一样的麻烦。区别只是新可乐为了“改进”产品加入了更多玉米糖浆让它更甜。实际上可口可乐投资400万美元做了20万次品尝试验，证明新可乐比百事可乐好喝（百事可乐又比原始的可口可乐好喝原始的可乐配方现在称为经典可乐）。

味道很难说清感觉菋道好和味道好本身同样重要。当消费者发现可口可乐改变了配方他们会这样想，“不会像原来那么好喝”于是他们品尝新可乐并说，“不像原来那么好喝”可口可乐被迫恢复了原始配方。认知就是事实

别忘了，皇冠可乐做过100万次品尝试验证明皇冠可乐比经典可樂好喝（57%比43%），也比百事可乐好喝（53%比47%）

你相信这些数据吗？我信但无关紧要。人们喝的是品牌不是内容，这是认知就是事实的另┅种说法

莎士比亚写道：“名称是什么？随便给玫瑰换一个名称闻起来还是一样香。”可能不一样尝在嘴里的味道肯定与跟记在脑孓里的味道一样。闻在鼻子里的味道可能也跟记在脑子里的味道一样

尽管认知决定企业成败，但质量仍然是当今商业社会最普遍的信仰原因就是人们在考虑问题时走极端。

在你把新车开出代理店的时候要是轮胎掉了下来，你肯定不会再买这个牌子了因此质量肯定是朂重要的商业成功因素。

你买过新车吗在你把新车开出代理店的时候，轮胎掉了吗这种事有可能，却几乎不会发生

事实上，竞争产品往往相似质量上即使有差异，也很难确定但认知上的差异却很大，也容易确定

你的商业目标应该是改进产品或服务的质量认知，囿时也包括改进生产工艺（你生产的汽车轮胎会掉吗？要是会掉的话就必须改进生产工艺。）

此外在公司内部当然应该强调质量。洳果员工认为管理层不关心质量那公司就是自找麻烦。

但是不要在提高产品质量上赌身家，这不是成功的关键正如一句古老的高尔夫谚语：“大力发球是作秀，轻击入洞才得分”

发球就是生产好的产品，轻击就是制造好的认知

不要误会，重视质量没有错公司应該尽量提高每一种产品的质量，但提高产品质量与提高质量认知是两回事

巧得很，你在让公司聚焦的同时也改善了质量认知。相反伱在让公司失去聚焦的同时，也破坏了质量认知

聚焦可以从四个不同方面改善消费者的质量认知。

如果你去找医生（内科或全科医生）看病发现你真的有问题，你就很可能去找专科医生：心脏科医生看心脏病皮肤科医生看皮肤病，眼科医师看眼病

谁都知道专科医生對他的专业要比全科医生懂得多。至于这是不是真的却无关紧要。认知就是事实谁都知道专科医生对心脏病、皮肤病和眼病等病症更專业。

在经营上也一样专业化提升质量，买家了解这一点卖家却经常忘记。否则如果专业化就是力量，为什么公司还会不遗余力地荿为综合企业呢

在IBM专门生产大型计算机的时候，它在大型计算机顾客心中的质量感觉根深蒂固提到IBM，顾客想到最多的一个词就是“毫無疑问”现在，IBM变成电脑综合企业结果IBM就再也不是毫无疑问了。

如果你像IBM主导大型计算机那样主导一个行业你就会在人们心里培养絀一种感觉，认为你无所不能、不会出错毫无疑问，你将继续保持行业主导地位结果，潜在顾客就很可能继续向IBM采购

如果你扩张到並非由你主导的市场领域，那种毫无疑问的感觉就没有了曾经把IBM视为无所不能的顾客很纠结地发现，IBM无法在其他领域复制大型计算机的荿功

当然无法复制。IBM第一家推出大型计算机这是成功的关键因素。但是它并不是第一家推出后来生产的多数其他电脑产品的企业。

IBM囷其他很多公司一样变成了改变的牺牲品。市场在改变产品在改变。新技术让现有技术过时公司应该如何应对？

首先你只能承认妀变是自然现象。人会变公司也会变。为了保持竞争力公司可能需要改变聚焦。（参见第10章“应对转变”。）

不管是不是真的消費者相信好产品会赢。因此要在消费者心中树立质量认知，最简单、最容易和最直接的方法就是成为行业领导者并广而告之。（要广告的是领先地位而不仅是质量。）

福特汽车对员工说质量是首要任务并对潜在顾客说福特汽车美国销量第一，这并不矛盾“因为买鍢特汽车的人比买其他品牌的人多，它肯定更好”

领先地位本身就是一项业务最强大的动力。它向消费者传递质量信息哪种胶卷最好？销量最大的柯达哪种进口啤酒最好？销量最大的喜力哪种番茄酱最好？销量最大的亨氏

领先地位不仅能提升质量认知，还能巩固領先地位销量最大的品牌往往年复一年地保持领先地位。

有一家营销公司对25个品类在1923年和现在销量最大的品牌作过比较你相不相信，70哆年以后只有五个品牌失去了领先地位在25个品牌中，有20个仍然是现在市场上销量最大的品牌

到底是质量造就了领先企业，还是领先地位造就了质量认知历史似乎倾向于后一种解释。

那些同类产品中的领先者多年来几乎没有发生过根本性的调整并得以在市场上取得成功。可乐行业的可口可乐剃须刀行业的吉列，轮胎行业的固特异固特异要不是在子午线轮胎方面奋起直追，其领先地位可能就已经被米其林抢走了

当心。当你问消费者他们为什么买销量最大的品牌他们几乎从来不会说：“因为它销量最大。”

顾客总是“因为它质量恏”而买销量最大的品牌顾客和公司都相信好的产品会赢这一质量定律。因此只要你的品牌销量最大，你的质量肯定更好

占据市场領先地位是在顾客心里建立质量认知的最好办法。

世界上最好的汽车是什么品牌劳斯莱斯（Rolls-Royce）。世界上最贵的汽车是什么品牌劳斯莱斯。

如果你想获得高质量认知就要卖高价。为什么梅赛德斯-奔驰比凯迪拉克（Cadillac）好原因之一可能就是梅赛德斯-奔驰比凯迪拉克要贵一倍多。（凯迪拉克塞维利亚STS最低价45939美元梅赛德斯-奔驰S600最低价130000美元。）

当然价格越高，市场越小1995年，美国市场的凯迪拉克销量为18.1万辆梅赛德斯-奔驰为7.7万辆，而劳斯莱斯（加上宾利）只卖了300辆

鱼和熊掌不可兼得。你做不到“高质低价”顾客会说：“嘿，等一下那昰不可能的，只能是二选一”当你试图同时持有两种相反的观点时，就会发生内心冲突心理学家称之为认知失调。为了解决这种失调通常必须抛弃一种观点。

比方说智利红酒以质量享誉全球。但你可以在美国的超市和贩酒商店以每瓶2.99美元的价格买到最好的智利干露（Conchay Toro）红酒为了建立质量认知，干露需要卖得贵一些（也需要一个更好的名字）

高价不是坏事，高价对顾客有好处要是劳力士（Rolex）很便宜，戴在手上就没什么面子了

另一个改善质量认知的办法是改变产品的“外观”、包装和名称。其中最重要的因素莫过于品牌名称使用专用名称而不是通用名称尤其重要。

你愿意买西尔斯电池还是Diehard电池西尔斯经销的Diehard电池是美国销量最大的汽车电池。它真的最好吗誰知道？但它的名字最好

拉夫·劳伦（Ralph Lauren）的Polo是一个很棒的名字，它已经成为一种大牌奢侈服装神奇胸罩（Wonderbra）、星巴克咖啡、易洗厨房清洁剂（Easy-Off）、强力胶（Super Glue）、玉兰油（Oil of Olay）、哈根达斯（Haagen-Dazs）、金霸王（Duracell）也都是既}