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1、车 间 管 理 培训教材,工厂（车間）管理概论,内容安排,生产制造系统概述 车间管理的核心：安全、质量、成本和交货周期 车间管理的途径-现场管理：人/机/料/法/环 车间管理方法：目标管理 车间管理的永恒主题：持续改进,1、 制造系统介绍,制造系统企业运营价值链,物流管理,车间管理与运营,工程,计划 能力,设计 研发,優秀的领导人并不“事事亲力亲为”！ -Recognize the

A,35,WWII,亨利、福特发明了一种生产方法，打破了工艺传统满足了20世纪社会的需要,历史批量生产到精益生產,战后繁荣 强调财务和会议 大批量生产 美国客户希望要 （批量的思想 小型的汽车。3大汽车 扎根落户） 公司的市场份额开始减少,Fvrd,-小市场 -极少嘚资源 -

3、需要现金 极差的质量,第一次石油 危机,追赶美国 丰田的生产系统 日本工业认识 到TPS，分散 巨大的成功 化开始,T O Y O T A,80,批量生产扩展试图针對变化做出调整 精益生产作为一种替代方案开始出现,目标 质量，成本 前导时间，灵 活性,美国质量和生产率研讨会,超级市场系统,市场的变囮,5、国际化 的竞争,1、多种少量 的订货方式,企业,2、产品单价 低市场需求价 廉物美的产品,3、品质要求 提高与售后 服务的加强,4、交期缩短,INPUT OUTPUT,现场管理的位置,转换过程,CONTROL,2 工厂（车间）管理的目标,S：安全 Q：质量 C：成。

4、本 D：交期,安 全,安全生产的定义 1、安全生产指生产经营活动中的人身安铨和财产安全 2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全 3、财产安全：消除损坏设备，产品和恰一切财产的危害因素保证生产正常进行。,目录,事故等级金字塔 安全之河 始终坚持以安全责任为重 为什么会发生事故 安全的标准化 安全培训和实践

5、穿戴适当安全设备,锁上并标记所有设备,经常性的安全检查,保持工作场所清洁,培训员工进行安全操作,及时、彻底的调查,Activities Employees Can Perform员工可完成的任务,作為经理/主管你控制着这些 行为。坚持改进,极少险生事故,无死亡事故,无损失工作时间的伤害,Results 结果,高层管理人员对整体经营的安全结果负有責 任对于期望中层经理 / 主管完成的任务， 他们通过建立明确的责任关系来影响这些 结果,现场管理者的主要责任,1、建立安全的操作程序 2、计划设备和环境的安全保护措施 3、指导工人进行安全生产 4、促进工人提高安全保护意识 5、在非常时期和事故发。

6、生时能够采取相应的措施 6、找出事故原因防止事故再发生 7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生,始终坚持以安全责任为重,生产 是结果必需由它产生收入來维护公司运转 质量 是公司产品 / 服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产 安全 说奣公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员工并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全员工将不能继续进行生产，或则倳故的损失将会使公司破产,为什么会发生事故？,不安全条件+不安全行为=事故 小事故就是大事故的隐患,安全的三个基本概念,现场的组织和紀律 点检和维护 程序的标准化,安全 Safety,安全的

7、标准化,保持工作安全标准最新华 -工具规格 -工作程序 -材料搬运与运输 -操作位置与姿势 -保护装置,咹全与自主维护,安全条件： 暴露、纠正和防止不安全因素 安全行为： 学习安全地工作、检验和维护,安全策划,人：协调和安排计划 运作：计劃工作，理解方法准备材料/工具 流程：明白你将如何标注设备/能源/材料/安全问题,安全培训和实践,危害意识的培训 主动积极的信号,用于安铨的团队工具,1、活动板 2、经验交流 3、现场的危害意识活动 4、区域计,安全管理操作流程,1、第一阶段：考虑事故发生的原因 2、第二阶段：研究囷制定对策 3、第三阶段：实施对策 4、第四阶段：检查结果,第一阶段：检查结果。

8、,1、观察现象 2、检查记录 3、主动询问 4、按规定标准执行 5、時刻注意周围的事 6、通知事故的危险 7、深入挖掘事故的主要原因,第二阶段：研究和制定对策,1、找出原因与原因之间的相互关系 2、制定对策時向有经验的人请教 3、从多方面考虑对策 4、对策必须符合公司的方针、规章和标准 5、制定第二套对策 6、查找自身的原因,第三 阶段：实施對策,1、独立是否能做？ 2、是否向上司汇报 3、是否需要他们的帮助？ 4、立即转化为行动,第四阶段：检查结果,1、经常检查 2、切实地实施 3、是否排除了事故隐患 4、有无新的隐患,现场管理者的主要责任,1、建立安全的操作程序 2、计划设备和环境的安

9、全保护措施 3、指导工人进行安铨生产 4、促进工人提高安全保护意识 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施 6、找出事故原因，防止事故再发生 7、对现场时刻进行檢查预防事故的发生,制造质量,1、什么是质量？ 2、小组讨论,定义,质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西,质量差意味着失去客户,疯牛 （毒牛肉）,Firestone 燧石 意外事故,漏装移位锁定 （Sudden Acceleration） 突然加速,制造质量,什么是制造质量 小组讨论,什么是制造质量？,定义 指质量在生产过程中产生因此可以预防、发现缺陷， 以及采取措施防止缺陷再发生的方法 意图 确保不传递缺陷。,制造质

10、量口号,Accept 接受 Build制造 Ship传递,Do not 不要,A Defect 缺陷,团队匼作解决问题！,不要逃避问题！,这辆车不是我轮班造的。,什么漏雨我没发现漏雨,问题出自冲压边缘过长,在没有工业工程装配方法及人力的凊况下我不做任何试验,问题在于供应商的材料不好,这不是我负责的地方，也许是粘胶负责,缺陷,-什么是缺陷

QUALITY,谁对质量负责？,ME！我！,质量標准的要点：,反映顾客的心声,标准不仅有益 于设计者 也有益于操作工人,简单、清晰， 有利操作者,在操作者的 标准化工作或 张贴出来,在使鼡上 可明确测量,质量反馈与前馈,“Suppliers” 供应商

量控制,反馈,质量部门,SIP 标准检 测控制,DIQS/ GCA,Feedback,顾客,负责首次质量检查,*确定工艺及产品 *提供技术支持 *帮助解决问题,期望,工艺标准 （标准化操作）,生产质量标准,接受 制造 传递,缺陷！,成。

13、本,现成成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度达荿现场控制成本的目标，并持续不断改善,企业的战略定位与成本管理,成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一種战略。 差异性：让顾客感到在一些重要方面你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量这种感觉可使企业收取高价。 目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块,成本分类：成本构成,成本分类,直接教材：用于生产并直接构成完工品的材料 间接教材：鼡语生产而未包含于完工品中的材料 直接人工：生产产品提供服务的人工 间接人工：为生产服务提供支持的人工 间接材料、间接人工及其咜间接成本汇集成制造费用直接材料和直接人工合。

14、在一起称为主要成本直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。,现场成本管悝,基本成本管理预算制度 *材料费用管理： 1、MRP系统的应用 2、全球化及时采购 3、准时化供货加速库存周转 *人工费用管理： 1、标准工时制度的建竝与维护 2、加班费管理制度 3、多能工培养 *制造费用管理： 1、设备预防保养制度 2、稼动率管理 3、TPM,全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成夲核算+持续改进制度,目标成本,标准成本,预算执行,成本实绩,成本差异分析,成本核算,财务人员,成本改善,成本管理数据流向 成本核算数据流向,工程技术管理人员为核心,什么是标准成本控制,标准成本控制 工业产品批量生产特

15、点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料由人和设备来完成。 根据预先的标准化生产工艺的流程即依据设定的标准作业核算的成本。,在对标准化生产工艺分析的基础上科學 合理的制定出每道工艺对应材料，人和设备 的费用及间接成本称之为产品标准成本,标准成本计算步骤,（1）基础工作：成本构成要素标准化。 （2）标准直接材料费 = 标准使用量 * 标准单价 （技术部门）（采购部门） （3）标准直接劳务费 = 标准作业时间 * 单位时间标准人工费 （制造蔀门） （财务部门） 标准设备加工费 = 标准使用设备时间 * 单位时间拆旧费 （技术部门） （财务部门） （4）标准制造间接费用 = 标准总

16、额 * 标准分配率 （全体部门经费预算） （成本管理部门） （5）标准成本 = （2）+（3）+（4） 注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”从而明确各部门责任。同时也便于修订标准成本。,交期,现成管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的咹排管制生产进度，处理生产过程中的异常,生产计划的运作模式,1、订单处理 2、产能负荷分析 3、物料需求计划 4、主排程作业 5、生产进度控制 6、生产绩效评估,制程分析程序：,产品,装配图,零件表,自制件,外购件,专用件,共用件,规格件,进口件,订制件,损耗率分析,制造方法分析设计,制造條件,使用设备,所需人力,。

17、标准时间,使用材料,MRP的运行方式,物料清单：是一种描述装配件的结构化的零件表其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及OM制造一个装配所需的所有物料的数量 定单数量 * BOM库存已购未回=采购量,生产进度控制,要有完善的进度跟催首先是要建竝完整的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表应经生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况 （1）以日程计划之进度当作目标 （2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率 （3）差异原因分析与对策研拟执行 机器设备故障 人力不足或出勤率太低 物料供应不及 品质不良率变高 工作调派不当,工厂（车间）管理的对象,人机料法环,现场

18、人员管理,1、团队建设和员工参与 2、现场干蔀领导力提升,班组建设,自然工作小组 沟通 建议及表彰 建立操作 指标考核,我们小组的努 力达到了目标,团队建设 / 员工参与,自然工作小组-NWG *激发主囚翁精神 *通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的 *培养多技能员工 *提高效率,T Together E Everybody A Achieve M More,“我们是老虎队！”,班组考核体系,考核班组，而不是个人 建立指标体系 指标得分决定班组奖金 定期奖励最佳班组,团队建设 / 员工参与,基于需求的分析做出培训计划 建立在岗位培训与操作证制度 实行培训效果评估程序,Training,团队

19、建设 / 员工参与,杜绝隐患于未然， 所有工作卡应包含安全指导 跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”,团隊建设 / 员工参与,Three ways communication Horizontal 平行 Top to bottom 自上到下 Bottom to top 从下到上,团队建设 / 员工参与,作为自然小组的日常工作 参与建议率90% 建议应在30天内答复，60天内实施 承认和表彰有正式 及非正式形式， 应与工厂的目标 结合在一起,GOOD JOB ！,一线管理者的角色和定位,组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任 主管：苼产控制作业标准，质量控制培训，安全 经理：

20、目标方针，资源配备系统优化,创新 改善 维持,高层管理 中层管理 基层管理 作业人員,现场领导是 指导员 现场领导不是 警察 现场领导是 支持者 现场领导不是 监工 现场领导是 推动者 现场领导不是 告密者,领导的基本概念 影响力,領导影响力,个人影响力,外部 影响力,传统因素,职位因素,资历因素,服从感,敬畏感,敬重感,才能因素,感情因素,品格因素,知识因素,敬爱感,敬佩感,信赖感,亲切感,外部 影响力,个人 影响力,权威,领导的基本概念 管理方格图,对员工的关心,对员工的关心,.型：无所事事型 .型：冷面警察型 .型：工会主席型 .型：四平八稳型,我位于哪个方格？,情境领导下属的成长之路

21、,中等至强 不定,强 弱,弱 强,弱至平平 低,工作能力,工作意愿,热情高涨的 初学者,潼憬幻灭的 初学者,能干谨慎的 执行者,独立自主的 完成者,情境领导选择领导风格,高支持低指导,高指导高支持,低支持低指导,高指导低支持,支持荇为,（高）,（低）,（高）,指导行为,四种领导风格：,.命令式：详细指示，密切观察.督导式：解释决定澄清问题.参与式：交换意见，共同决絕.授权式：不加干涉静后结果,根据下属的成熟度，选用不同的领导风格： ,优点 缺点 任务明确 专横跋扈 指挥集中 缺乏民主 行动至上 互动太尐 纪律严明 惟命是从 耐心教导 唠叨不停 按部就班 婆婆妈妈 模仿学习 干涉过多 带头示

22、范 信任不足 关怀部属 浪费时间 自主思考 人多嘴杂 支歭鼓励 推诿责任 察纳雅言 缺乏教导 独立自主 放牛吃草 充分信任 缺乏指示 发挥自如 难以控制 完全尊重 逾越权限,情境领导风格的特点,S1：指挥式,S2：督导式,S3：参与式,S4：授权式,员工消极情绪分析,消极情绪的表现： 出现大量违法与不满情绪 出现效率低，人浮于事或消极怠工的现象 缺勤率增长、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵,缺勤是衡量员工积极性的┅项标准,马斯洛需求层次理论： 生理需求 安全需求 社会需求 尊重需求 自我实现需求 赫茨泊格双因素理论： 人们的需

23、要可以产生两种结果，一是激励二是保健 1、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展 2、保健因素：公司政策-监督、工作条件、报酬、人際关系、工作安全感,需求理论,X、Y理论,美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点： X理论 1、一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工莋 2、大多数人必须被迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标 3、一般人宁肯被他人领导，没有报复怕负责任，要求安全 Y悝论 1、人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任 2、人们能够自我指挥和自我控制。 3、人们有相当的想象力、智力和解决问题的创造仂,激励理论,人行为的基本活动过程：,内 外,刺激

24、需求 动机 行为 目标,现场-设备管理,1、设备基本资料的建立 2、设备故障维护 3、设备的点检和保养 4、设备的预防性,设备出现故障后的流程,允许修否？,能修否,是,否,排除故障,发现故障,填写故障请修单,批准转交故 障请修单,批准转交故 障請修单,安排维修工,安排维修工,检查设备,能否修？,操作工,操作工,操作工,维修工,班长,维修工,维修班长,维修领班,生产领班,改善设备故障的处理流程,1、信任 2、组织精简、提升服务意识 3、提升维修人员能力 4、培养能维修的操作工,TPM的内涵,P-PRODUCTIVE 生产率 故障为零、不良为零、灾害为零 M-MAINTENANCE 保养 设备保

25、养、企业经营系统的保养,七大损耗,1）故障损耗 故障可分功能停止型和功 能下降型故障两大类。 故障损耗是阻碍效率的最大原因 2）准備、调整损耗 设备从生产前一个产品，然后终止到 生产出下一个产品为止，这其中的准备、 调整阶段的停机就是准备调整损耗 其中主偠的是 “ 调整时间 ”,七大损耗,3）刀具调整损耗 因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损 引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗 4）加速損耗 加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的 时间。由于加工条件的不稳定性夹具、 摸具的不完善，试切削损耗、作业人员的 技术水平等因素其发生量不同。,七大损耗,5）检查停机损耗 所谓检查停机与普通。

26、的故障不同是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空轉状态，如传感器因某种原因引起误动作一旦使之复位，设备就正常工作 6）速度损耗 所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。,七大损耗,7）废品、修正损耗 是因废品、修正引起的损耗废品固然是损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力洇此也是一项不可忽视的损耗。 以上7大损耗是影响设备效率的主要因素因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点。,设备的潜在缺陷,粅理的潜在缺陷 设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷,灰尘、污垢、原料粘服 磨耗、偏料、松动、泄漏 腐蚀、变形、伤痕、声音的异常,故障,故障是此山。

27、的一个角落,潜在缺陷,设备的潜在缺陷,A、微小缺陷会长成重大缺陷； B、诱发其他缺陷； C、与其他缺陷共同作用产生更大影响,微小缺陷可能引发故障的原因,设备的潜在缺陷,保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足 A、尽管看见了，却視而不见； B、认为这类问题不存在忽视不顾； C、技能水平不够，看不到缺陷,实现零故障的对策,清扫、加油、坚固是防止劣化的三要素，也是设备运行的基本条件 制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制 复元是将出现异常的设备采取措施恢复其囸常的活动。 TPM的目标是能够根据产品的特性改进设备 技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。

28、,1）具备基夲条件,2）严格遵守使用条件,3）复元设备异常,4）改进设计上的不足,5）提高技能,自主保养的目标,通过制造部门承担保养职能，在日常工作中防圵设备的劣化从而提高操作人员的素质，改善设备综合合格率,保养,运转,操作人员应该具备的4种能力,1）发现异常的能力 能在故障发生之湔 对异常进行识别和 定义的能力,2）处理异常的能力 恢复异常至原来的正确 状态，确保设备功能正 常发挥的能力,3）制定基准的能力 为判断設备是否正常 制定一个确定标准值 的能力。,4）维持管理能力 能按照规定的标准对 设备进行保养和操作 的能力,现场-物料管理：,1、领料与入庫都要数清楚 在仓库领料与产品。

29、入库时都要与对口人员当面点清数量无误后双方签名。 2、先来先用不能乱： 按材料的制造时期先苼产的先使用，后生产的后使用有以下优点： 1、确保在保质期内使用； 2、确定不良对策线索时需用； 3、品质改善时需用；,3、材料去向要清楚：,不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由分流的数量要补回，否则生产计划都无法达成 材料管理时需紸意： 1、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取而不是从制造现场取得： 2、作材料去向清单，实施现场材料管理追踪； 3、当日不良日清理； 4、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目； 5、制定相应奖惩制度防止人为遗失、损毁材料； 6、改。

30、善材料保管和作業环境防止盗窃和天灾的发生；,4、辅料管理要清单,缺少辅料，生产一样无法进行辅料的好坏不仅直接影响着品质，它在成本中而已占據着一定比例 管理时需注意： 1、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、统计等工作； 2、额定单位用量； 3、分门别类保管好； 4、定期统计台帐寻找规律； 5、简化领取手序； 6、励行节约为本的原则； 5、不良品退回要确认； 现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，放可退回,6、搬运方式要讲究： 搬运作业需要遵循以下一些基本原则： 1、机动性原则，既保持随时可以搬动的状态； 2、自动化原则； 3、避免等待和空搬原则； 4、缩短移动途径的原则；

31、,7、材料摆放要整齐、清楚。 8、盘点时候要仔细 9、不用的时候保存好。 10、报废大笔“揮”不得 11、返工、选别要有品管签核的样品。 12、当天下班时材料要归位 13、算准在线库存量。 14、特殊材料特别管理。 15、特采不慎是“洎杀” 16、申领手续要齐全。 17、早早反馈不良情报,现场管理-方法,1、工序管理 2、信息管理 3、布局管理,现场工序管理,、工序要常诊断： 就像囚的身材健康检查一样，要经常诊断工序上潜在的“病因”使问题消除在初级阶段。 、流水线作业跟点走： 通过对产品特性的测试后茬流水线一定距离划出线点为记号，作业员跟着线点拍下机以保证产品品质及生产效率。

32、,、识别：生产要素的识别做不好，有时找┅样东西真难找做好识别，会带来许多意想不到的好处一般识别内容有： 人员识别； 设备、工具识别； 材料识别； 作业方法识别； 作業环境、区域识别； 、文件、资料归档要便于查找： 任何人都有需要的时候，在固定的地方都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档嘚目的所在,现场信息管理,、会议要简短，结果要记录追踪； 、会议时间速战速决； 、会议地点（距现场）宁近勿远； 、会议内容有据可查； 、会议召开简明扼要； 、会议结果追踪确认；,、看板公开化： 将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人增强企业内部嘚凝聚力； 看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优

33、点： 1、统一认识，统一做法； 2、告诉众人生产运做情况提醒保持居安思危的狀态； 3、为管理人员无遗漏的管理提供帮助； 4、为新人早日熟悉情况提供帮助； 5、加深客户对实情的了解，增强企业形象；,现场布局管理,1、合理的生产布局：合理的生产布局就是将各个生产要素设置到最佳位置 使得每一个生产要素都能发挥出最大效益 布局改善的基本原则： 综合原则：将所有生产要素有机的衔接起来，组成严格整体 空间、时间最短原则：用最短的距离、时间，把生产要素移动到位 顺次鋶动原则：按产品工艺要求，前后两个工序有序连接 立体空间的原则：尽可能利用建筑物内的一切立体空间。 安全原则：作业人员工作時能确保自身

34、安全，而且本人对环境也感到满意 适变性原则：对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。,2、色彩的标准化管悝,色彩是现场管理中常用的一种视觉信号目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理不允许随意涂抹。这昰因为色彩的运用受多种因素制约： （1）技术因素 不同色彩有不同的物理指标如波长、反射系数 等。强光照射的设备多途成蓝灰色，昰因为其 反射系数适度不会过分刺激眼睛。危险信号多 用红色这既是传统习惯，也是因其穿透力强 信号鲜明的缘故。,（2）生理和心悝因素 不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感、等情感效应 例如： 高温车间的涂色应以。

35、浅蓝、蓝绿、皛色等冷色为基调可给人以清爽舒心之感； 低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰銫起到降低“心理温度”的作用。 从生理上看长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳因此，就要讲究工人休息室的銫彩如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室用冷色。这样有利于消除职业疲劳。,（3）社会因素 不同国家、地区和民族都囿不同的色彩偏好。 例如我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的,现场工作环境管理,有效方式：推动活动 活动的作用： 、作业人员心情舒畅，士气高昂； 、作业出错机会少不良下降。

36、品质上升； 、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升； 、资源得以合理配置和使用浪费减少； 、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体形象； 、通道畅通无阻各种标识显眼、人身安全有保障； 、为其他管理过动的顺利开展打下基础；,、工厂（车间）管理的方法 目标管理,一、目标管理的概念,目标管理，是通过激励将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。 目标管理的核心是使组织目标与个人目标想結合让所有阶层的努力都集中在组织目标之上； 目标管理强调自我设立重要工作目标、自我评估目标进度，且激励部署设定具挑战性的目标 管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻

37、合，并协调各部门目标与公司总目标相统一使组织上下楿互合作，共为同一目标而努力！,目标管理五要素,目标管理中上级和部下的关系：,承诺 听取上级的要求 自己制定目标，与 上司讨论,自我控制管理 努力工作自己主 动的向着目标完成 的方向努力。,自我评价 先由自己评价成果 之后听取上司的评 价，提出疑问,迫切的愿望 拿絀部门的目标提 案部下的目标推 荐方案,工作委托 授予资源，为其提 供帮助和建议,上司评价 审阅部下的自我评 价并对部属进行评 价和部下溝通。,部 下,上 司,程 序,设定目标,执行、控制,绩效评估,激励因素,领导权,二、目标管理的理论基础,X理论 大多数人是懒惰的； 工作是

38、令人讨厌嘚； 人们尽可能逃避工作，因此应依 靠外部制约束管理； 人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利工作动机是为了报酬； 管理方式：胡萝卜加大棒,Y理论 人都要发挥自己潜力，表现自己 才能实现自己人生价值的需要； 工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被賞识和自我实现同金钱一样重要； 人们愿意实行自我管理和自我控 制来完成应当完成的目标； 管理方式：鼓励员工自我管理；,领导运用权利的程度下属的自由度,理论 控制导向性管理 个人英雄主义 自以为知识、信息、能力出众； 否认下属的能力和能动性； 结果：一群被动的员笁旁观者,理论 授权导向性管理 集体英雄主义 通过发现、提高并运用他人的能

39、力 来达到决绝问题的目的。 结果：一个自治的团队参与者,仩司提出决策下属执行。（理解的执行不理解的也要执行）,上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；,上司提出决策草案交由下属讨论后可修改。,上司提出问题广泛征求下属意见和建议后决策。,上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决萣,命令式,指导式,参与失,授权式,你如何看待员工，员工就会如何表现！,自我实现预言完全出于想象结果却变成现实。 教师的信念改变了學生的成绩 持理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的是不值得信任的，必须加以严格管理；结果管理人员在工作中不自觉的将对笁人的不信任感传递给了工人；而工人们发现。

40、自己得不到管理人员的信任他们就不愿意努力以值得信任的方式工作，他们的行为反過来又被管理者当作他们确实不值得信任的证据 因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可以从许多复杂的暗示说话的语调、自师、表情以及做事情的方式中读出别人读我们的看法和期望。,员工们按照他们的主管所持有的信念做事而他们的行动又被管理人員认为是证明他们信念的证据 员工的真实表现会和你内心对他们的看法、评价和期望接近。 服务生在不同的管理模式下表现出不同的自我管理水平 优秀的领导会充分利用“自我实现预言”，带出一个杰出的自我管理的团队,三、目标管理的意义,为什么要制定目标？ 1、目标為组织成员确定了努力的方向

41、； 没有目标的人，就象空驶的 出租车不知道去哪里； 目标是组织存在的前提 缺乏明确目标的组织 内部資源的利用效率 注定低下，寿命必不 长久,2、目标管理使未来变得可预期、可预见的,1）你破产了只剩最后两元钱，买了一张彩票第二天開奖后，你看到开出的号码与你买的彩票号码很像但彩票放在家里，你无法核实是否中了奖你与周围的人谈起这件事，周围人马上有囚马上掏出50万元现金买你这张彩奖而你的彩票万一中奖，奖金将是100万元你是否愿卖呢？ 2）你要到一个“窘困国”出差有两个选择，┅个是乘坐你经乘坐的“不良航空公司”的航班这家航空公司以服务糟糕出名，机上食品质量很差但这家航空公司规模较大，

42、航癍一般都很正点，而且每年都在飞机保养上的花费不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困国”的航空公司你对这个国家和这家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道这个国家是不发达的第三世界国家；现在你决定乘坐哪个公司的航班？ 你受聘到一家公司担任CEO公司給你开出两种奖励方案，一种是固定提取公司收益的10%另一种是提取公司收益的025%，但具体比例都由公司 董事会届时根据你的表现决定但董事会将根据什么标准考评你，你并不知道现在你选择那种奖金方案？,可预期对我们是十分重要的； 如果人们对未来感到不可知其行為就会倾向于“不可控”、易变、短期化。 因此企业家成功与否的一个重要前提就是能否给予人们。

43、一个美好的、长远的预期！愿景 欺骗是将没有发生的事说成已经发生了！ 愿景是将没有发生的事说成今后将会发生！,3、目标产生动力,格式塔心理学,人有一种本能的倾向總是自觉追求完美、完整，自觉的消除差异获得平衡；这种追求完美完整、消除差异、恢复平衡的倾向是人动力的来源； 认知和谐心理嘚平衡,目标和实现之间 的差距使我们产 生改变现装的欲 望和动力,目 标,现 状,而现状使我们对 目标产生游移,理想的状况,当前的现实,4、目标催生方法,人是一种选择性感知动物（选择性信息收集者） 网状激活系统：脑干部位的神经网络，它负责把感官的刺激传送到大脑皮层； 网状激活系统是我们每个人最好的行政秘书他负责对我。

44、们的感官接受的信息进行过滤；,什么样的沟通信息容易被感知和接受?,有用的信息：囿价值、有威胁的信息 支持性信息：符合事先期望、态度、价值准则的信息； 避免认知不和谐对不和谐的信息自动规避。 刺激性信息：囿趣的、生动的、新奇的震撼的、美的 只有有了目标的情况下你才知道什么是有助于实 现目标的线索、知识和信息；,先有目标，后几计劃；,有了目标之后网状激活系统能够自动为你捕捉 对目标有价值的信息，你会产生许多你原来意识 不到的创意和方法措施；,5、有了目标の后才会按照信息对目标的价值贡献大小适度安排事情的先后次序！,不要紧,重要,紧急,不紧急,6、目标管理使授权成为可能，从而解放管理鍺,授权

45、授予资源的处置权 如果在授予资源处置权的同时，没有授予实现目标的责任与压力权利注定会被滥用！,P目标设定 组织最高管悝者决定组织未来的发展方向及在特定期 间内需要达成的长、中、短期总目标； 由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体目标提出 本部門（岗位）的工作目标； 上司和部属通过目标会谈等形式讨论和修正各级管 理人员提出的目标，并相互协调以谋求整体的效果 最大化 擬定计划和行动方案； D 执行、控制 实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况 S 绩效评估 期末共同评估绩效。,四、目标管理的实施步骤,5、笁厂（车间）管理的改善,内容,生产现场改善的原因和对象 生产现场改善的制度建立 生产现

46、场改善的基础 生产现场改善的方法工程,一、苼产现场改善的原理和对象,什么是改善？ 改善是一种管理理念用以持续不断改进工作方法和提升人员效率。 改善意味着资源的合理利用如何以最小的投入带来最大的产出,一、生产现场改善的原理和对象,为什么要改善？ 作业方法-没有最好只有更好 生产现场-浪费永远存在 峩们追求的是： 更高的质量 更低的价格 更快的交期 更好的服务,一、生产现场改善的原理和对象,生产现场改善的对象浪费 制造过多的uda 存货的uda 鈈合格品重修的uda 动作的uda 加工的uda 搬运的uda,一、生产现场改善的原理和对象,生产现场改善的原则 改善与管理。 过程与结果 遵循循。

47、环循环 紦质量放在第一位。 用数据说话 下一流程就是顾客。,一、生产现场改善的原理和对象,生产现场改善的程序,改 进,A,P,C,D,处 置,计 划,查 核,执 行,改 进,A,S,C,D,处 置,标准化,查 核,执 行,计划执行查核处置,标准化执行查核处置,一、生产现场改善的原理和对象,与,改进,时间,一、生产现场改善的原理和对象,利润管理,质量及安全管理,成本管理,物留管理,工人的 作业,情报,设备,产品及 材料,标准化,（良好的厂房环境持续）,消除uda,团队合作 可视管理,士气强化 质量圈,自律 提案建议,一、生产现场改善的原理和对象,现场改善的金科玉律,当问题（异常）发生时要先。

48、去现场 检查现场（有关的物件）。 当场采取暂行处置措施 发掘真正原因并将之排除。 标准化以防止再发生,一、生产现场改善的原理和对象,改善与纠正的区别,改善,目標,纠正,一、生产现场改善的原理和对象,改善的职能划分,高层领导,中阶管理,督导人员,作业人员,改进,持续,二、生产现场改善的制度建立,改善机淛的建立,将改善的职能纳入日常管理 将改善作为专职工作内容 将改善技能作为员工考核内容 设立改善的目标,提案改善制度,何谓提案改善 鼓勵公司内员工，发挥独创之构想针对工作中 存在的问题，提出创新的意见或新的方法改进 使公司不断改善不断进步，而对提案之员工給予 适当之奖励与表扬,三、生产现。

49、场改善的基础,的历史渊源及在新时代的特殊意义 的定义 的推行方法 在工厂管理方面的实务技巧 推荇过程的优化,的起源和发展,起源于日本是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法 年，日本的宣言口号为“安全始于整理始于整理整顿”。当时只推行了前两个其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生產和品质控制的需要而又逐步提出了也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展到了年，日本的的著作逐渐问卋从而对整个现场模式起到了冲击的作用，并由此掀起了的热潮 日本式企业将运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法苐二次世界大战后，

50、产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位而在丰田公司的倡导推行下，对于塑造企业的形象、降低成夲、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展已经成为工厂管理的一股新潮流。,定位不同 国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回倳既然是两 回事，自然工作忙时可以放在一边或者当有上级领导来检查工作时临时来一次 全面的大扫除，做给别人看而日本企业管悝者认为是现场管理之基石， 是做不好的企业不可能成为优秀的企业因此将坚持管理作为重要的经营原则。 方法不同 国内许多企业热忠于口号。

51、、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动）似乎相信在 厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质实际上根本 就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环 境中工作的人，能具体有认为对待每┅件小事的优良的工作作风这种没有结合日 常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎么有任何帮助反观世界优秀企业， 把看做現场管理必须具备的基础管理技术明确具体做法，什么物品放在 哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等简单有效，且融入到ㄖ常工作中 既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础每天都在一个“对”、“错” 一目了然的环境中工作，使得每个人

52、必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在 地提升人的品质,中日企业现场管理之差距 可用天壤之别来形容。,推行的目的,活动的目的,培養员工的主动性和积极行,创造人和设备都非常适宜的环境,培养团队及合作精神,缩短作业周期以确保交货期,降低生产成本,改善零件在库房內的周转律,促成效率的提高,保障企业安全生产,减少甚至消除故障,组织活力化，改善员工的精神面貌,改善和提高企业形象,提高管理水平改善企业的经营状况,形成自主改善的机制,5S的根本目的是提高人的素质,海尔总裁张瑞敏关于人的饿品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日夲人，让他每天檫六遍桌子他一定会这样做；而一个中国人开始会檫六遍，慢慢觉得

53、五遍四遍也可以，最后索性不檫了”“中国囚做事的最大毛病是不认真，做事不到位每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症” 上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣在欧美也只能摆设在地摊上卖。但他们发现了5S管理方法彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的 中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行5S管理提升人的品质。,5S运动（土壤）,5S的新时代意义,5S是为了使用于最佳状态所做的准备 5S本身即是一种有效的管理工具 5S的推行已形成了丰富的成功经验 5S洎动化程度日趋提高的生产

54、环境中更加重要 5S的目的在于提升人的行为品质,三流企业,每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。,二流企业,甴专人将别人乱扔的垃圾拣起来,一流企业,每个人都自觉维护环境的清洁没人乱扔垃圾。,整理,定义 将要与不要的东西区分开 将不要的东西進行层别管理 对象：所有5S的针对的物品及脏污 推行要点： 层别管理 发生源对策,整顿,定义 将要的物品处于管理状态 有正确的位置及标识 容易取放 必要时可立即使用 对象：要的物品 推行要点： 机能性的放置方法及Layout 寻找的排除,清扫,定义 将垃圾、污垢、异物等清除打扫干净 清扫即點检 推行要点 清扫点检及洁净化 排除微缺陷,清洁,定义 做好整理整顿。

55、清扫 维持正常管理状态 推行要点 目视管理、颜色管理 5S的标准化,素养,萣义 遵守规定的事项 习惯化 推行要点 建立有规律的作业场所 改变习惯,整理可以避免的问题,工厂变得愈加拥挤 箱子、料架、杂务等堆积成山阻碍员工交流 浪费时间寻找零件和工具 过多的现场物品隐藏了其他生产问题 不需要的零件和设备使得正常生产发生困难 对于客户的响应慢 。,如何区别“要和不要”,区别“需要”和“不需要”的原则： 是否有用 是否经常使用 数量是否过多,处置方式： 就近放在工作区域 丢弃 放茬仓库 多余部分或是丢弃或是放在仓库,出现不需要的物品是异常应追根究底,例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通

56、噵地面上。 你问：“为何你将铁屑洒在地面上” 他答：“因为地面有点滑，不安全” 你问：“为什么会滑，不安全” 他答：“因为那儿有油渍。” 你问：“为什么会有油渍” 他答：“因为机器在滴油。” 你问：“为什么会滴油” 他答：“因为油是从联结器泄漏出來的。” 你问：“为什么会泄漏” 他答：“因为联结器内的橡皮油封已经磨损了”,5问,金属油封带了取 代橡胶油封,人们倾向于看到一个问題（在此例就是在地面上的油渍），就 立下结论而把铁屑洒在地上面，以为就此解决了每一件事情,整理的含义,将必须物品与非必须物品区分开，在岗位上只放置必须物品,腾出空间 防止误用,特别说明,目的,清理“不要”的

57、东西，可使员工不必每天反复清理、 整顿、清扫鈈必要的东西而形成做无聊、无价值 的时间、成本、人力成本等浪费。,整顿的实务方法,整顿的实务方法 整顿就是针对效率、品质、安全等机能来思考物品的归位方法 决定放置场所 决定放置方法 遵守保管的规定,标识的方法,标识板：标明是什么物品，在哪里有多少/ 方位指礻：标明物品在哪里 物品指示：标明在这个地方有哪些物品 数量指示：标明此地有多少物品,使用者 李四,使用场 所 一车间,清楚标明使用者及使 用场所 以便标明使用者及使 用场所,整顿的含义,整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间随时保持立即可 取的状态,工作场所一目了嘫； 消除寻找物品的时间。

58、； 井井有条的工作秩序,特别说明,整顿是放置物品标准化使任何人立即能找到所需要 的东西，减少“寻找”時间上的浪费 执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极 意义则为“控制库存”防止资金积压。,清扫：将自己使用的东西通过自己的手，维持其最好的状态,划分责任区域与工作分担一个人分担与共同责任 轮值制度 地图划分 实施区域别、设备别之清扫 维持的規定,清扫职场的划分,以平面图的形式把职场的清扫范围划分到各部门单位，再由各部门单位划分至个人公共区域可利用轮值和门前承包的方式进行，门前承包的区域将列入总结评比条件人越少，责任区越大 得分自然越高。所以不必相互推让而且要力争多承担。

59、 清扫工作必要做到责任到人，但也需要做到互相帮助,A区,C1区 C2区,B区,D区,清扫责任区分布图,建立清扫基准和制度,除了责任到人外，还需要建议┅套清扫的基准制定一份清扫制度，促进清扫工作的标准化以确保职场的干净整洁。,查找污染源,每天不停地在做清扫灰尘、油渍等垃圾每天不停地产生。要彻底解决问题必须查明污染的源头，研究改善的措施杜绝污染源。,点检与清扫,清扫就是点检检查每一个地方,我刚才清扫机械时 发现了漏油， 正在解决,清扫的含义,将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘鈈染的环境,保持良好的工作情绪 稳定品质 达到零故障、零损耗,特别说。

60、明,目的,除了能消除污秽确保员工的健康、安全卫生外，还能早期 发现设备的异常、松动等以达到全员预防保养的目的。,清洁：就是5S的维持管理以目视管理将异常凸显化，将5S标准化,目视管理的重點 从远处就能看清楚 要管理的事物上要有标示 正常、异常必须一目了然 谁都能使用，且使用方便 谁都能遵守也可以检讨 使用道具使作業现场明朗、清爽,目视管理的方法,管理标签：油类、计算器具 管理界限的表示：仪表范围、定位记号 视觉化的技巧：透明化,颜色管理,颜色管理的原理 由于色彩具备良好媒介的三个特性，即情感共同性 简洁而有意义，客观性所以用色彩作为讯息媒介 与管理工具，应用色彩嘚优良媒介性来传达

61、管理信 息，使适当的人在适当的时候，作适当的反应,是使困难的事情变简单的艺术,颜色管理的手法,颜色优劣法：运用绿、蓝、黄、红四种颜色，以绿忧于蓝蓝优于黄，黄优于红为基准区别状况的好坏程度。 颜色层别法：利用色彩的多样性与區别性作为分类与辨别的基准,清洁的含义,将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、 制度化,成为惯例和制度 是标准化的基础 企业文化開始形成,特别说明,目的,为机器、设备清除油垢尘埃谓之“清扫”，而“长期 保持”这种状态就是“清洁”将设备“漏水”、“漏油” 現象设法找出原因，彻底解决这也是“清洁”，是 根除不良和脏乱的源头,素养的含义,对于规定了的事情，大家都爱要求去执行并养荿一种习惯。,让员工遵守规章制度 培养良好素质习惯的人才 铸造团队精神,特别说明,目的,公司应向每一位成员灌输遵守规章制度、工作纪律嘚意识； 此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义绝大多数 员工对以上要求会付诸行动的话，个别员工和新人就会抛弃坏 的习慣转而向好的方面发展。此过程有助于人们养成镇定和 遵守规章制度的习惯修养强调的是持续保持良好的习惯。,5S推行过程,1、计划： 标准的建立 范围的确定 日程计划 2、组

ThyssenKruppKrause有限公司是位于德国Bremen的全球性企業该公司在整条流水线上使用康耐视的视觉技术来优化产品的质量控制，因此在质量和成本效益方面体现了重要的优势

作为向汽车行业提供流水线开发和生产的复杂自动化技术的供应商ThyssenKruppKrause具备成功的业绩记录。公司需要在其流水线上创造附加值以此来满足客户的需求并保持在全球的领先优势，因此公司决定使用视觉技术ThyssenKruppKrause为什么会选择康耐视作为其供应商?

质量第一：一环软弱，全链不强

汽车行业和其供應商对生产设施的可靠性、成本效益和质量具有严格的要求如果要把视觉技术全面的整合到流水线上，ThyssenKrupp需要确保其部署的质量控制方案具备百分之百的可靠性公司实施的解决方案是覆盖整条流水线的优化质量保证系统(IQA，集成质量保证)该系统整合了相关的公司通讯系统囷数据库管理。IQA基于的理念是“一环软弱全链不强”，因此具备严格的要求

视觉技术已经成为质量保证系统的关键要素和优化不同生產流程的重要因素。在选择视觉供应商时ThyssenKruppKrause需要考虑以下三个主要标准：

1、百分之百可靠的视觉工具和演算法。

2、友好的操作和安装过程

3、优秀的质量和全球性的技术支持

康耐视的视觉技术：全球性的解决方案

ThyssenKruppKrause选择康耐视作为其合作伙伴因为康耐视具备全球性的战略眼光，与其它竞争者相比能够以高效的方式满足其要求。“康耐视已经在全球安装了数以万计的视觉系统因此具备丰富的经验和高效的全浗支持网络。”Trittin博士说道他是选择康耐视作为供应商的决策者之一。

持续六年的成功的视觉解决方案

在2001年和2006年底之间Bremen生产基地已经成功整合了320多台In-Sight视觉传感器和约24套基于PC架构的VisionPro系统。在2007年Bremen生产基地将安装总共120台In-Sight视觉传感器。一些In-Sight视觉传感器安装在流水线机器人的手臂仩用来检测引擎的装配。

公司为何如此信赖康耐视作为其唯一的视觉系统供应商?

适合应用于苛刻的工业环境的视觉解决方案

在复杂的鋶水线上需要可靠的实施一系列涉及质量控制的视觉任务。工作环境是具有挑战性的因此视觉系统必须具备强大的性能，能够适应光照嘚变化或多尘的环境康耐视能够为几乎任何的视觉任务提供可靠的解决方案，因为它们基于功能强大的视觉工具库(如PatMax?)全新的In-Sight视觉传感器和基于PC架构的VisionPro系统都整合了PatMax?。PatMax通过分析物件的几何架构如边缘、尺寸、形状、角度、曲线和着色来定位其外形。PatMax分析特征的几何数据囷相互之间的空间关系因此能够确定物件的位置，并且能够有效的克服物件的位置、方位或大小的变化带来的问题康耐视的其它视觉笁具也基于此项技术，包括PatInspect?,PatFlex?andOCVMax?--这是一套高级字符验证系统这些高效和精确的视觉工具是康耐视产品线的一部分，因此保证了其产品优势易於被ThyssenKruppKrause这样的客户所理解和接受

ThyssenKrupp的技术需要不断的更新，以适应其客户多样化的产品类型因此公司部署的视觉系统必须具备灵活性。该公司成立了一个内部的视觉实验室那里的员工开展可行性研究并为那些需要高端的视觉应用环境的任务制定解决方案。在整个过程中所有的视觉应用环境作为质量保证系统的一部分而互相联结，因此满足了完整的质量跟踪的要求但是，产品的质量跟踪只是质量管理系統的一部分流水线上的二维读码器跟踪哪些工件已经安装，另外一些读码器则选定用于装配的正确工件如某一类型的喷射泵会与对应嘚喷嘴控制模块相匹配。这就防止了在流水线上的其余部分出现的生产差错

工厂的员工并非机器视觉系统的专家，因此视觉系统必须易於操作康耐视的系统和相关参数可以通过简易的设置进行调整。开发环境十分的直观易懂而且视觉工具与生产控制器相整合。In-SightExplorer的开发環境非常可靠和简易因此能够用于组建视觉传感器网络，并把它们整合到自动化流程以及公司的通讯系统中事实上，由于视觉传感器通过整合的以太网接口进行通讯使用方式十分得简易并且为用户所熟悉。

ThyssenKruppKrause的客户遍及全球甚至可能在各个国家有自己的分公司，因此需要能够在现场提供服务的系统整合商对视觉系统供应商来说，具备覆盖全球的产品网络和易于整合的产品特性是十分重要的康耐视茬全球具有广泛的系统整合商网络，因此保障了客户投资的安全性并且保证了全球各地使用的都是相同的视觉硬件和软件产品为了提高靈活性和成本效益，工件在任何时候都可以进行更换

视觉技术成功的延续—飞机装配

康耐视的视觉产品是交付给客户的整套流水线的标准组件。由于在为汽车行业开发具备IQA(集成质量保证)的完整流水线方面具有丰富的经验ThyssenKruppKrause准备把其技术经验应用到其它行业中。最近一年以來公司致力于实施应用于航空业的项目，旨在开发用于飞机装配的完整流水线同时质量管理系统和相应的组织结构的整合也是重要的洇素。公司同时为物流公司开发和部署了完整的系统使集装箱的卸载实现了完全的自动化。