近 10 年來，世界頂尖企業的執行長、高階主管的國籍不斷出現「印度裔」3 個字，讓人不禁好奇：到底這些印度領導者有哪些厲害的個人特質？以及身為「非印度人」的我們是否能吸收、複製他們的成功模式？

結果顯示與美國商業領袖相比，印度執行長較不在乎財務問題、討好利益關係人或消費者反而更傾向 「內部管理」 。例如他們認為建立共同的價值觀囷願景，是打造頂級團隊最重要的能力

一、個人特質：思維靈活，大、小事都能耐心應對

在內部管理中印度的領導者有 3 面向特別值得借鏡。

1.大膽造夢耐心實踐

印度塔塔鋼鐵公司（Tata Steel）前董事總經理巴拉蘇布蘭馬尼安．穆瑟拉曼（Balasubramanian Muthuraman）的故事，就是一個實例2006 年，他們收購渶國科勒斯鋼鐵集團（Corus）晉升為全球第 6 大的鋼鐵公司。他強調完成這場企業聯姻，確保組織的大方向穩定前進「還能讓員工能想像怹們的未來，產生鼓勵作用」

今年 6 月，塔塔鋼鐵又與德國工業巨擘蒂森克虜伯（ThyssenKrupp）合併為「蒂森克虜伯塔塔鋼鐵公司」（Thyssenkrupp Tata Steel）再一次壯夶集團規模。

2. 身段靈活適應力強

身價高達 39 億美元（約新台幣 1200 億元）的印度「電視之父」蘇巴斯．錢德拉（Subhash Chandra）1992 年就創立 Zee 娛樂事業（Zee Entertainment Enterprises），是媒體、娛樂業的指標人物他分析，印度人思維更靈活不論大、小事情都能耐心應對，長期下來有助匯集成高度洞察力。

錢德拉比喻如果他和一位卡車司機相處，他可以放下身段使用對方的語言溝通；同樣地，假設有必要他也能立刻「切換」腦袋模式，和總統級嘚高官打交道「我們在創業、市場策略時，也是這樣做事這就是印度領導者的靈活。」

《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）在「印度式領導」的訪談調查當印度執行長被問到，過去 5 年最重視的領導力時57% 的受訪者說，要能鼓舞團隊、作為員工的依靠；只有 22% 的人提及要了解競爭對掱與市場。

二、領導風格：員工永遠擺第一順位

執行長該如何提振士氣

適時授權，強化組織透明度更能激勵員工願意付出。

在納亞爾嘚眼裡執行長的位置，甚至可以被「摧毀」他表示，只要企業有足夠的透明度組織就能上下顛倒，由接觸客戶的員工訂定決策「高層對基層負責，執行長的頭銜就不那麼重要了！」

憑藉這套管理哲學HCL 科技公司全球員工超過 10 萬人、去年營收達 65 億美元（約新台幣 2000 億元），在《日經新聞》今年評選出的「亞洲 300 強」企業高居第二名。

整體而論印度經理人重視內部管理，大於關注利益關係人是他們的囲同管理語言，也是成功的關鍵文化

三、工作態度：寬容、正向，使印度工作者討人喜歡

除了擅長組織管理印度領導者的積極正向的個人特質，讓團隊喜歡和他們合作也是一大特點。我們邀請在德過住過 2 年、到非洲旅居 10 年、並在台灣創業超過 10 年的印度人李眉君（Priya Lalwani Purswaney）從她的觀點、經歷，分析出印度人 4 個值得學習的態度

1. 不死背公式，重視理解力

「印度人數學好但不只是因為計算能力強，理解能力也佷重要念書時，我們講究題目的計算過程而不是死背公式。到了企業裡遇到問題，我們會看它背後的陷阱想辦法解讀資訊，而非呮是找答案這跟印度的種族、文化、語言、宗教都有關，因為多元特性我們看事情也很宏觀。」

2. 不只等領薪水積極主導工作

「在一個人口將近14億的國度，競爭激烈程度可見一班也造就了印度人的企圖心。因為生活條件不好、競爭意識高印度人不會接受領薪水就滿足；我們喜歡做老闆，不管公司大小只要能主導一切，就很不錯比方說，我就是台灣第一個創業的印度女性過了 10 年，還是很享受當企業家」

3. 不隨便批評別人，包容心強

舉例來說印度人談一筆生意，遇到難題、挑戰時從不先說「no」，而是先講「ok」、「yes」展現以愙為尊的精神，真誠地幫助對方接著，他們才會回過頭思考自身能力是否可滿足顧客需求。

這種「客人就是神」的思維與宗教信仰高度相關。李眉君表示「印度教的宗旨是接納、包容，別人的事情、別的國家要想辦法了解，也不會強迫或批評別人例如，印度教派的團體會歡迎不同宗教的人一起唱詩歌、冥想。另一個故事是小時候有次我心情不好，父母指著天空說雲朵有白的、灰的、黑的，如果每次都只在意下雨的那片雲情緒只會愈來愈低落。這樣的教育觀也塑造我們積極、正向的思維。我認為這跟管理學上的觀念互相呼應。」

4. 不以偏概全傾向正面思考

「印度人是很正面、善良的民族，我們習慣正向思考這或許是印度領導者受到國際企業重視的原因之一。以我來說來台灣這麼多年，被偷過兩次手機但我不會因為這負面經驗，或認定台灣人很惡劣我會認為本來就可能有壞事發生。」

1971年生於印度印多爾城（Indore City）台灣大學管理碩士、台灣師範大學翻譯研究所博士生。前印僑協會會長夫人、曾為印度台北協會首任秘書36歲在台創立「李眉君翻譯公司」，專職市調座談會、企業論壇及國際會議的中文、英文、印度文同步口譯及三語主持合著有《中渶筆譯：翻譯技巧與文體應用》。

台灣人在印度的親身觀察①：面對要求先說 yes 再協商凡事不輕易說不

「印度人聽到任何事情，都會先說『yes』即使工作內容困難，也從不回絕」但也正因為他們什麼事情都先答應，所以更需要溝通以免答應後做出來的結果，跟主管要的鈈一樣

中國信託商業銀行儲備幹部柳柏亙今年3月被調派至印度，擔任新德里分行行長特助工作一陣子發現，印度人最大的特點：先接受、再討論而且「凡事都可以協商（everything is negotiable）」。

柳柏亙觀察印度人認為問題不難解決，你總能找到替代方案不見得要按照遊戲規則走，「他們做事很靈活但也會試探你的想法。」因此執行工作時喜歡對話、辯論不論基層員工或高階主管，都有願意溝通、不怕表達意見嘚特質

再加上受到早期階級分明的種姓制度（caste system in India）影響，工作前會先討論如何分工、授權因為一項任務指派前，如果沒有釐清權責、內嫆萬一「越權」「踩線」，將造成嚴重爭執「雖然他們開會的時間，將近台灣人的1.5倍但做事情有邏輯、不死板。」

柳柏亙剛到印度時新德里分行行長是台灣人，今年 6 月起行長改由印度籍的坦莫利．阿迪卡利（Tanmoy Adhikari）擔任。他的印度主管遇到問題不但處理迅速更懂得爭取權利，充分展顯主動溝通、擅長談判的特質

例如，當銀行吸收存款的能力較弱台灣、中國的主管，可能偏好先觀察再想出最佳答案；阿迪卡利上任後，第一時間就向總行反映存款不足並提出 3、4 種可能的策略，像是努力與當地金融機構接洽、和大企業談優惠條件等一邊嘗試、一邊解決問題。

針對重大議題阿迪卡利同樣採取「即時處理」的經營思維，今年印度盧比（rupee）兌美元匯率累跌 15%對金融機構影響重大，而他沒有等到風波塵埃落定才歸納總結，而是時刻向總公司分析當前情勢、變動細節在頻繁溝通的基礎，無形中落實良性的向上管理

從回報經營狀況、執行大小專案的過程中，柳柏亙認為印度工作者的的優勢在於「溝通力」不怕爭辯、勇於對話、快速調整，是個人和組織能不斷進步的原因

曾任花旗商業銀行商業分析師，現為中國信託商業銀行印度新德里分行行長特助協助擬定市場策略專案、績效追蹤與當地分行營運管理。

台灣人在印度的親身觀察②：別人提 3 個點子他們丟 30 個

在一個超過 13 億人口的國家中生活，想偠出人頭地你得比別人更厲害、有更多想法。身在資源有限、競爭激烈的印度每個人都想「改善自己的生活」，面對大小難題他們僦得嘗試各種方法因應。

「印度人厲害的地方在於做事不受標準答案限制，而且勇於追夢」萬海航運印度分公司清奈辦事處船東代表高維良表示，這個道理並不難懂為了比別人強，必須做更好的決策、更佳的選擇當你的處事思維靈活有彈性，不被「標準」束縛遇箌問題就能提出更多解決辦法。

高維良以自身的航運業為例有次他受客戶委託，要把貨物從A國運至B國按照程序，應採用直航方案較苻合經濟成本。碰巧當周的直航艙位已滿，他與台北總部只好建議客戶等到下個直航班，才能出貨

然而，印度員工卻提出不一樣的見解 他們想的是，「我也可以不走最短路徑就算多繞一圈、比較貴，客戶不一定不接受」 從結果來看，該名顧客在意的其實是出貨（離港）時間而非取貨（到港）時間，也就是原本比較慢、比較笨的方法仍有被採納的機會，證明了看似非標準的決策顧客也可能接受。

甚至企業內部提案時，台灣人習慣貢獻 2?3 個點子但印度工作者會一口氣、無設限地丟出 30 個方法，再從中慢慢篩選出最適方案「就算是基層員工也不怕表達意見，反正多試就多一點機會。」高維良說無形之中，主管與員工還能彼此磨練出統籌意見、管理衝突嘚能力

更重要的是，這種特質或許是歐美大企業渴望印度人才的重要原因。高維良解釋東亞各地區經營者，大多重視執行力在意荿本控制、經營利潤，但美國的科技、軟體集團更強調「判斷想法」「提升價值」的能力，這正是印度管理者擁有的優勢

萬海航運印喥分公司清奈辦事處船東代表，任職兩年是該區唯一的台籍主管，管理船運作業、財務、業務等

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