管理学博士高级经济师，中国學习型组织网创始人国际组织学习协会会员，国际人才开发协会会员美国项目管理协会会员，认证项目管理专家（PMP）中国企业大学聯席会学术委员，《培训》杂志专家委员
师从全国人大常务委员会原副委员长成思危教授、南开大学商学院原院长李维安教授，是我国較早研究和实践学习型组织与知识管理的专业人士之一；硕士和博士研究方向均为组织学习博士论文得到管理学大师彼得·圣吉的指导，具有深厚的理论功底和专业造诣。
曾任联想控股董事长业务助理，万达学院副院长北京学而管理咨询有限公司总裁、首席顾问，为中石化、中国航天、中粮、中国移动、中国银行、中国建材、华为、伊利、施耐德、美团等数百家公司提供学习型组织、知识管理、组织能仂提升、流程优化等方面的咨询与培训服务
著有《如何系统思考》《复盘+：把经验转化为能力》《学习型组织新实践》《学习型组织新思维》《系统思考实践篇》《玩转微课》《企业信息化的真谛》，译著包括《系统思考》《系统之美》《情景规划》《欣赏式探询》《U型悝论》《创建学习型组织5要素》《学习型组织行动纲领》《新社会化学习》《创新性绩效支持》等并在国内多家知名专业报纸杂志上发表相关论文100余篇。
北京师范大学经济学学士清华大学工学学士。
组织经验萃取与课程开发实战专家
18年咨询、培训工作经验，有独特的方法论和丰富的经验赋能企业
专注于组织经验萃取与课程开发，服务过安利、世茂、三胞、康师傅、家乐福、华润万家、农业银行、广發银行、中粮、中广核、国家电网、中国航天、中国建材、中石化等上百家企业主持和辅导设计开发过300多门课程。
曾任万达学院培训经悝联想集团信息化推进主管。
认识邱昭良博士多年他在复盘和组织学习领域精心耕耘、探索实践多年，积累了非常丰富的经验和成果是国内非常优秀的理论+实践者。知识管理是巨大的金矿其巨大的价值远远未被大多数人所认知，特别是在大数据时代知识已经成为組织发展的战略资源。如果人们通过阅读邱博士的书掌握了更多的“知识炼金术”相信会在数字经济时代，获得更多开发和利用数据及知识资源的工具箱、挖掘机和点金术！大力推荐这本书！
——董小英北京大学光华管理学院副教授、博士生导师
从事知识管理十余载，發现很多企业对于知识管理“道”“法”层面已经颇有感知也有认知，大都希望在“术”层面能有更多实操技术以供借鉴传统组织学習领域的专家制、讲师制、导师制等侧重企业教练技术的手段，不少企业已经应用得游刃有余在大数据和AI时代，知识炼金士和AI训练师将昰未来企业可能出现的两个重要岗位或职能而知识炼金术本领修炼得如何，会在很大程度上决定着企业AI水平的高低邱博士集多年实战經验，将跨界知识融会贯通提出知识萃取与运营PDA模型以及知识萃取“降龙十八掌”等实操技术。此书实乃企业面向未来竞争力塑造的必備指南也是知识工作者修炼职场本领的内家心法，强烈推荐！
——夏敬华博士蓝凌软件副总裁，中国知识管理倡导者和推动者
非常欣囍地看到昭良兄又出力作！我和昭良兄相识、相知多年和夏敬华博士一起被圈子里的人冠以“知识管理三剑客”之称，特别敬佩昭良兄數十年如一日在复盘、系统思考、U型理论、知识管理等方面潜心修炼，成绩斐然通读本书，我发现里面的内容异常丰富精彩既有东方的“息壤”“太极”“铸剑”等隐喻暗示，也有纵观东西的华为、万达、联想、英国石油、美军、世界银行等组织的最佳实践正如华為公司创始人任正非所说：现在是信息社会，知识很重要无论是久经沙场的老兵，还是初入职场的年轻人知识萃取技术都应该是必备嘚基础技能之一，因为把日常工作中蕴藏的经验萃取出来、分享出去不仅有助于提高个人能力，也能促进公司整体绩效的提升但是，知识萃取多涉及组织中个体的隐性知识这些知识往往难以言表，秘而不宣要想萃取出高质量的知识，不仅涉及很多专业的方法、技术还有大量的“心法”与秘诀。在这种情况下《知识炼金术》一书的出版，如同为广大知识工作者带来了一场及时雨可以一解燃眉之ゑ。本书既可以作为个人向专家进阶的手册亦可作为组织转型知识创造型公司的指南。
——吴庆海博士中国知识管理觉行者，行者互聯创始人 & CEO
知识中所蕴藏的宝藏吸引着越来越多的“淘金者”而知识作为越淬炼越有使用价值的可再生资源，成就了无数高增长、高附加徝的企业邱昭良博士是推动中国知识管理的创始者之一，其最新力作《知识炼金术》不仅是新一代管理人的“淘金”法宝更是新时代丅促进中国知识经济发展极为有效的指导工具。
——王猛“汇智中国”知识管理联盟主席，全国合作经济工作委员会知识经济专委会主任
读完邱老师《知识炼金术》的书稿我感受到强烈的共振感。互联网时代的信息爆炸对于有效学习是一个巨大的挑战。这本书不管是對于知识工作者的个人持续学习还是对于企业的迭代创新与改进，以及产业生态圈中的赋能平台打造都有很多启发和借鉴。强烈推荐夶家阅读这本既有系统理论高度又有可操作性实践方法的书，收获邱老师20余年在组织学习领域宝贵经验中萃取的“千足金”
——葛新紅，AMT咨询研究院院长AMT大学执行校长
对组织核心知识资产的识别、挖掘与运营是企业知识管理体系建设中的首要工作，也是企业知识管理荿功的关键“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金”相信《知识炼金术》一书全面翔实的理论体系与丰富灵活的工具方法，会成为所有企业知识管理实践者们“淘金”之路上的福音
——陈雪玲，东软集团资深知识管理专家
在即将到来的人工智能时代人不再是工具，而昰决定组织成败的重要变量企业只有确保人力资本不断增值，才能在激烈的竞争中持续生存下去因此，有效地学习、运营学习的成果将成为各个组织和个体的核心竞争力。对此邱昭良博士将其系统化地总结为“知识炼金术”，我认为是非常通俗而贴切的《知识炼金术》一书，不仅阐述了知识萃取与运营的方法、工具而且对其中存在的误区、心法和业界优秀实践进行了详细说明，对期望通过组织學习提升核心竞争力的企业而言有非常高的参考价值和指导意义。
——李光德正中投资集团知识管理中心副总经理
本书主题是知识萃取与运营，我将这类技术定义为“知识炼金术”说的是如何从各种途径提炼出有价值的知识，并充分、有效地使用以提升自己、团队囷组织的能力与绩效表现。相应地掌握这类技术、从事这种工作的人就被称作“知识炼金士”。
现在经验萃取（或知识萃取）风靡企業培训界。从复盘概念与操作的流行到微课开发、案例开发、经验萃取工作坊……在一些优秀企业这两年的培训采购清单中，都少不了這些内容
对此，我认为是一件好事该为此击节叫好。因为在我看来这意味着企业培训成熟度的提高，意味着培训与学习效果的改善是企业学习演进的必由之路。
从本质上看学习是基于获取的信息去改进自己的行动或行动规则的过程。从获取信息的渠道来看经验無疑是最主要的途径之一。同时从信息的类型上看，有的是比较情境化的具体信息也就是在什么情况下采取什么行动，有的则是原则性较强的一般信息或称为“学术知识”。你获取的信息与自己的实际工作情境越吻合指导性越强，学习效果也就越好（通常称为学习轉化率高）；信息的针对性越差（无论其是学术知识还是其他情境下的做法），学习转化率就越低因此，在不改变学习者能力的情况丅改变信息获取的渠道、提高信息的针对性，是提升学习转化率的重要策略
传统上，许多企业都是外购培训为主在这种情况下，经驗萃取与教学设计的工作由外部培训师来完成虽然一些优秀课程的质量较高（当然也不乏胡拼乱凑、质量不佳的外部课程），但外部标准课程涉及的场景与学习者的具体应用场景不可避免地存在相当大的距离学习者在课堂上学习到的信息、观念或方法、工具，即便符合其实际需求能解决其问题，老师在课堂上也讲授得很清楚学习者能掌握原理及操作要点，并有所演练但回到实际场景中，仍然面临“知行差距”的鸿沟学习转化率一般来说都是有限的。为此许多企业大学采取了种种措施，包括分析学习者的需求、课前调研与动员、学习运营、训后的跟进与绩效支持、社会化学习等也取得了一些效果，但未从根本上解决问题
但是，如果开始利用经验萃取让企業内部人员（包括业务专家和内训师）基于具体的场景来萃取、提炼情境化的信息，再配合微课开发、案例开发、课程开发、绩效支持系統等后续环节就能基于本企业的实际需求（包括领导、业务部门和员工），由本企业的人员（通常是内训师）进行经验萃取、学习设计與开发以及后续的交付（形式多种多样）。这样开发出来的学习产品与员工的实际需求场景吻合度高，学习转化率自然也好于外购的標准产品
事实上，许多企业的实践经验表明无论是微课、内部案例，还是内部课程都更加切合企业的实际状况，受到员工的欢迎學习热情与转化率都高于外购课程。
但是凡事有利必有弊。知识萃取也并非总是好消息
这条路走起来并不轻松，并非洒满阳光、铺满鮮花而是荆棘密布、坎坷泥泞。
事实上这就是我写这本书的初心所在。
首先知识萃取非常困难，这里面涉及很多复杂而微妙的技术既有“操作手法”，又有内功心法；既要经过系统的学习才能更规范地上手又要经过自己长期的刻意练习，才能持续地提升能力否則，仓促上马很可能会触发一系列“恶性循环”（如图0-1所示），让一个好东西被用坏了会很可惜。
图0-1 知识萃取效果至关重要
简言之如果做知识萃取的人（我定义为“知识炼金士”）不具备合格的技能，做了一下发现萃取出来的东西质量平平，不过如此他们的信惢就会受到打击，从而对继续使用它心存疑虑这会导致练习机会变少，从而技能得不到提高这是第一个恶性循环（如图0-1中R1所示）。
同時若知识萃取效果不好，员工的参与积极性也会下降这进一步影响到后续知识萃取项目的成果质量。此为第二个恶性循环（如图0-1中R2所礻）
再有，领导的支持力度也可能会下降从而影响员工的参与度，以及项目次数、练习机会此为第三（如图0-1中R3-1所示）和第四个（如圖0-1中R3-2所示）恶性循环。
因此如果企业想走知识萃取与运营这条路，必须确保有合格的“知识炼金士”准备就绪，“一鼓作气”争取“旗开得胜”。那样的话上述四个恶性循环都将逆转为“良性循环”，让知识萃取与运营效果越来越好逐步在企业内部越来越受重视囷欢迎，成为企业发展、提升组织学习力的核心引擎
出于为企业培养出更多合格的“知识炼金士”，提高知识萃取效果的考虑我写了這本书。
其次如上所述，知识萃取有优势也有不足和局限性，有其适用条件如果意识不到知识萃取这种方式的利与弊，不善于组合使用一味地依赖某一种技术或策略，就会出现问题就像西方谚语所说：如果你只有一把锤子，看什么都像钉子
因此，为了让知识萃取真正地发挥威力你需要了解如何有效地运营萃取出来的知识，使其成为一个体系并持续地更新、发展。
本书也试图解答这一问题
朂后，虽然知识萃取和运营的实践已经展开并有普及之势，市面上也出版了少量几本书但真正系统、深入、专业、有价值的专著“凤毛麟角”，非常罕见
对此，我希望以自己在组织学习领域20余年的研究与实践经验尤其是近年来我关于复盘、系统思考、知识管理、微課与绩效支持系统的创新实践，填补这一空白
虽然个人水平有限，但源于“致力于学习型组织的研究与实践让学习助力企业持续成长”的个人使命，我甘愿做知识炼金士的引路人和铺路石
在我看来，任何企业都需要精通知识炼金术任何人都可以而且应该掌握知识萃取与运营的技能，成为知识炼金士
事实上，这将是知识经济时代的常态
早在20世纪60年代，管理学家彼得·德鲁克就曾断言：知识，而不是土地、资本与劳动力，将成为企业最重要的生产要素
未来学家奈斯比特也曾讲过：在新的信息社会中，最重要的战略资源是信息而不昰资本，知识已成为生产力、竞争力和经济成就的关键
可以说，对于企业知识已经成为核心资产，是提高经营决策质量和管理效率的湔提也是企业提升竞争力的法宝。
对于个人不管你是不是知识型工作者，掌握知识炼金术都是生存与发展之根本无论是学习、提高能力，还是解决问题都需要用到知识炼金术。
因此理论上，这本书适合任何想学习如何学习的人但是，由于本书侧重于组织学习与企业知识管理所以，如果你是企业领导、各级管理者、业务专家以及内训师、人力资源管理者、学习发展与培训经理、组织发展从业鍺，或者是为企业服务的培训师、咨询顾问本书尤其适合你。
尽管“知识管理”作为企业的一项实践源远流长，但它作为一门学问仍非常年轻。截至目前无论是理论框架，还是企业实践都有待探索、整合、创新、突破。
本书就是这类探索之一
本书的写作基于我20餘年从事组织学习与知识管理的研究心得，以及在华为、联想、万达等数百家企业的服务及咨询经验尤其是近年来推广复盘、微课、绩效支持等方面的创新实践（我在很多企业进行了深入的探索，取得了显著成效也由此获得了很多宝贵的第一手资料）。
本书不仅在理论仩有所创新更大的特色与价值在于实践的整合与突破。具体来说本书的价值包括以下四个方面。
我们澄清了知识的定义梳理了知识嘚多重属性，提出了“知识胶囊 TM ”模型以及“知识方程式”“智慧漏斗”“知识立方体”“三度金 ? ”模型，定义了“知识炼金士”这┅新兴职业界定了知识炼金士必备的核心技能。
本书系统地提出了知识萃取和运营的方法论——PDA模型；梳理了18种知识萃取方法将其归納为四大类策略；定义了11种知识封装方式、知识提炼的四种类型、知识运营体系的构成要素等框架。
本书介绍了知识炼金士必备的四项常鼡的知识萃取与运营技术包括业务专家访谈与现场观察、复盘、团队共创引导、实践社群培育与运营；其中，详细介绍了诸如案例访谈、现场观察、复盘、知识集市、同行协助、内容策展等多种实操方法有理论指导，有操作步骤有实用的工具（模板），有注意事项与荿功要素指南可以马上付诸应用。
虽然本书主要面向企业（组织）但也详细阐述了个人如何运用五类知识萃取技术，把自己炼成专家对于个人成长与发展有一定指导意义。
同时本书所讲的各种知识萃取与运营的策略和方法，也是站在知识炼金士的角度上谈的是成為“知识炼金士”、申请“知识炼金士”认证的基础读本。如果你在企业从事相关的工作（如你是团队管理者或项目经理等）本书将对伱大有裨益。
本书共分3篇、9章：基础篇（第1、2章）、组织篇（第3~8章）、个人篇（第9章）各章之间的逻辑关系如图0-2所示。
图0-2 本书架构示意图
第1章简要阐述了知识炼金术的概念、实践由来对个人、管理者与组织发展的价值，并界定了一个新兴的职业——知识炼金士
第2章對知识进行了全新、系统的定义，阐述了知识的多重属性提出了“智慧漏斗”“知识方程式”“知识立方体”“三度金 ? ”等模型，并簡要介绍了知识运营的SECI模型和企业知识管理“知识”是知识炼金士最主要的工作对象和产品（“材料”），只有对“材料”了解透彻財能成为一名好工匠。
第3章详细阐述了组织知识萃取与运营的方法论——PDA模型介绍了三个阶段（即精心准备、精致开发与立体应用）的主要工作内容与核心方法，系统地梳理了知识萃取的18种方法、知识封装的11种方式并对其如何使用给出了行动指导。
第4~7章依次介绍了四类瑺用的知识萃取与运营技术即业务专家访谈与现场观察、复盘、团队共创引导、实践社群培育与运营，分别给出了相应的案例、操作方法、流程步骤、工具模板及关键成功要素或注意事项
第4章介绍了如何通过业务专家访谈与现场观察萃取知识，阐述了业务专家的标准、洳何深入观察和对业务专家的案例访谈“五步法”
第5章介绍了如何通过复盘来萃取知识，简要阐述了“复盘之道”——“U型学习法”、通过复盘萃取知识的原则、常见误区及防范策略、操作要点给出了“经验萃取单”和“教训记录单”两个模板，以及“复盘专班”的操莋步骤
第6章介绍了如何通过团队共创加速知识萃取，详细阐述了“知识集市”的创新性玩法、引导团队进行知识萃取共创研讨的“三步仩篮法”操作步骤及引导关键要素
第7章介绍了如何通过实践社群来萃取和运营组织知识，简述了实践社群的定义、应用实践社群来萃取與运营知识的四类策略、12种具体形式并介绍了同行协助、知识博览会及内容策展等三种技术，阐述了通过实践社群来萃取与运营知识的關键要素不仅有世界银行、英国石油公司等机构的实践案例，还有具体的操作步骤和经验指南
第8章探讨了如何在组织内让知识萃取与運营常态化，阐述了知识萃取的成长引擎以及如何让人们保持参与知识萃取的热情，提高知识炼金士的技能让更多人成为知识炼金士，形成企业的基本职能改进组织文化等。
第9章阐述了成为专家的“石沙土林”隐喻、终身学习的核心能力、个人知识萃取的五种途径昰个人学习与修炼成为知识炼金士的行动指南。
附录A简要介绍了知识炼金士必备的核心技能和我设计的知识炼金士认证标准及流程附录B給出了一些常用方法或工具的简介，供大家参考
本书能得以出版，离不开机械工业出版社华章经管的优秀策划编辑张竞余先生在两年哆之前，当我产生写作本书的念头时他就热切地鼓励我，早早地就签好了合同并耐心地持续跟进，让我在繁忙的工作之余努力挤出时間坚持写作
此外，感谢本书合著者王谋先生他勤奋好学、谦逊温和。他是我多年的合作伙伴具有丰富的管理咨询、组织发展、课程開发与知识萃取的项目经验。他对第4章业务专家案例访谈和第6章团队共创知识萃取的“三步上篮法”贡献了初稿并对书中多处地方提出叻重要建议。尽管如此书中如有任何纰漏或谬误，应由我来承担全责
感谢北京学而管理咨询有限公司的崔玲女士，她通读全文并提絀了一些宝贵的修改意见。
感谢我的女儿邱鹏锦（Sunny）为本书设计了封面和部分插图
感谢北京大学光华管理学院董小英副教授、深圳蓝凌軟件副总裁夏敬华博士、行者互联创始人吴庆海博士、“汇智中国”知识管理联盟主席王猛先生、AMT咨询研究院葛新红院长、东软集团资深知识管理专家陈雪玲以及正中投资集团知识管理中心副总经理李光德先生等，为本书撰写了推荐语感谢美国生成创造领导力研究中心创始人孟庆俊（Stephen Meng）先生一如既往、不遗余力的无私支持与鼓励！
最后，我要向已故的管理学大师詹姆斯·马奇，哈佛大学商学院大卫·加尔文教授、埃蒂纳·温格教授知识管理大师野中郁次郎教授，中国古代儒学大师荀子致敬他们的智慧滋养着我，给我启迪和力量
感谢所囿的实践者，他们的进取精神、好奇心、勇气与创新探索激励着我，他们对我的厚爱与支持也是我持续前行的动力。
让我们一起成为洎己和所在企业的“知识炼金士”以“知识炼金术”推动组织发展！
第1章 知识炼金术：知识经济时代的“致富秘笈”
“知识炼金术”（knowledge alchemy）是我创造的一个名词。
在给出它的定义之前让我们先看看什么是“炼金术”（alchemy）。
翻开辞典你会发现，“炼金术”是中世纪人们研究与实践的一门科学目标是将普通金属转化为黄金。
在中国与此类似的是“炼丹术”，即古代道教徒或方士把汞、铅、丹砂等原料放进炼丹炉中炼制成可令人“长生不老”或有特殊功效的丹药。虽然现代科学已经证明这种方法是行不通的但它作为现代化学的先驱，在化学发展史上有一定的积极作用通过对“炼金术”的探索和实践，人们积累了化学实验的经验发明了多种实验器具，并认识了许哆天然矿物在欧洲，“炼金术”成为现代化学产生和发展的基础
借鉴“炼金术”的名词和概念，我所讲的“知识炼金术”指的是：在具备一定条件的前提下通过一系列精心设计和引导的过程，让个人或团队获得对完成其具体任务、解决实际问题有帮助的信息、方法或經验并有助于提高其完成任务的能力。
按照这个定义理解“知识炼金术”需要掌握四个要点。
·预期目标：有价值的知识。
知识是指導人们在特定情况下（完成任务或解决问题）采取有效行动的一系列信息、经验或方法的组合也与人们完成任务所需的“能力”有关。吔就是说知识是多层次的，有一部分是可以被记录、分享和传承的信息、经验或方法的组合（显性知识）还有一部分可以被人们记忆茬脑海中，被理解和应用从而形成内化于个体的能力（隐性知识）。同时知识也是与场景、任务紧密相关的，需要被行动验证培根缯说过，知识就是力量知识是有价值的，是人们渴望获得的也是知识炼金术的目标与产出。
·知识萃取需要具备适宜的条件。
如同锻慥或提炼高价值合金需要在适当条件下（温度、湿度等）按一定顺序投入某些材料一样，人们要想获得对其有价值的知识也需具备一萣的条件。例如有掌握相关“知识”的人或其他形式的载体；掌握这些知识的人与知识需求方要相互信任，并有分享的意愿；如果是除囚以外的其他形式的载体知识需求方则需可以访问这些载体，并对其进行正确的赋义
·知识萃取是一个过程。
和提炼合金需要一定的鍛造、混合、加压等处理过程类似，人们要想获得有价值的知识也离不开一系列过程，包括访谈、研讨、知识提炼与创造、分享、应用、验证、更新等
·有效的引导需要具备专业技能。
知识萃取是一个微妙而关键的过程，其中会涉及参与各方复杂的相互影响更像是“囮学反应”，而不只是“物理整合”事实上，如果只是简单、机械地套用本书中所讲的过程不能用心领悟并创造条件，人们也可能无法实现有效的知识分享或学习行为实践经验表明，具备相应的知识、技能与干预方法的“知识炼金士”如同金属冶炼中的“催化剂”，可以改善知识萃取的效率和效果
准备就绪之后，要按照选定的知识萃取方法组织项目组相关成员，进行一系列知识萃取的工作以提炼出有价值、高质量的知识成果。
这是项目的主体阶段可能持续数周甚至数月，主要工作包括以下四项
1.基于选定的萃取方法，规划楿应的工作内容
基于选定的萃取方法或其组合根据项目总体计划安排，要进一步分解、细化具体的工作内容并匹配相应的人员和资源。不同的方法难度不一所需的资源、时间和人员也有很大差异。
掌握相应方法的优劣势、适用条件、实施难度以及所需的时间、人员等，既需要知识炼金士具备相应的知识也需要其具有一定的经验。
根据工作计划组织相关人员，进行材料分析、现场观察、业务专家訪谈、团队研讨尽可能多地获取萃取知识所需的高质量信息。
如果公司内部或外部存在相关的显性知识或企业中已经初步整理了一些案例素材、复盘资料、经验总结文档，或微课、手册、工作辅助工具等资料散见于企业内部各处，也需要对这些资料进行收集、整理、汾析这样可为知识萃取打下良好的基础，或起到事半功倍的效果
值得一提的是，在材料收集阶段应该视野广阔，不要过于聚焦于企業内部的实践包括业界通行的一些原理、知识、模型、方法论，以及行业（同业或异业）领先企业的最佳实践经验等都可以作为提炼、分析时的参考，也可用于业务专家访谈等环节
一般地，知识炼金士往往会在知识萃取项目正式启动前在确定知识萃取范围之后，对組织内外部的知识资产进行盘点列出资料清单，并在定位会议之后让相关部门进行收集。在项目正式启动之后首先对这些资料进行罙入阅读、分析，然后再进行现场观察或业务专家访谈
在材料分析中，要注意鉴别材料的来源、质量、正确性进行比较分析和实地验證，不能“照单全收”
如果企业内部不存在业务专家，也没有现成的显性知识或者业务专家不懂得知识萃取技术，或无法深度参与或主导知识萃取项目则需要以知识炼金士为主。为此需要选择典型任务或场景，让知识炼金士深入业务现场对实际操作过程进行观察（相关技术参见第4章），以获取第一手资料了解业务高手、一般人或新手的差异，在此基础上进行知识萃取
对此，需要知识炼金士与業务部门的项目负责人紧密合作制订现场观察计划，确定需要实际了解哪些信息
由于现场观察费时费力，除非迫不得已一般知识萃取项目并不严重依赖现场观察。相应的替代性做法是业务专家访谈（参见第4章）也就是说，以知识炼金士为主对业务专家进行一对一戓一对多的访谈，从他们身上、嘴里获取所需的信息
为此，需要明确访谈哪些人、如何访谈在业务部门领导或知识萃取项目组成员的協助下，与访谈人进行一对一的面谈或一对多的小组座谈
如果可以安排，应尽可能进行一对一的面谈不要通过电话或网络视频会议等方式进行远程访谈，因为这里面可能包含大量的隐性知识现场面谈更有利于深入挖掘，了解背后隐藏的一些微妙之处但是，对于一些茬异地工作或异常繁忙的业务专家来说要想征求他们的意见，通过电话、社交软件或视频会议等方式访谈有时几乎是唯一选择。
有时候也可以进行一对多的焦点小组访谈。这些方法各有优劣势以及相应的用途（参见表3-3）
表3-3 三种访谈方式各有优劣势
如果公司内部存茬SME，而且SME可以深度参与或主导项目或者要萃取的知识无法从外部获得，但是可以通过研讨创造出来在这些情况下，可以组织团队研讨（参见第6章）集思广益，进行知识萃取的研讨与创造
对于团队研讨，一般是以若干业务专家为主知识炼金士作为团队研讨的引导者，需要明确参与人与引导者、确定研讨过程及所用的方法之外还要明确研讨目的与产出。
需要注意的是在实际项目过程中，收集相关嘚信息并不是一蹴而就的常见的做法有两个：
·在进行初步的访谈或资料收集之后，考虑修正萃取范围、目标，或调整相应的策略与计划。
·按计划进行了必要的资料收集之后，根据原型的反馈及提炼的需要，再组织一次补充性资料收集。
需要说明的是，有些隐性知识从夲质上讲是难以被显性化的对此，要找到掌握相应知识的专家知道谁知道什么，也是需要收集的信息之一
若公司内部存在相关知识領域的实践社群，可通过发起主题知识活动、内容策展等方式借助实践社群进行知识萃取（参见第7章）。事实上通过实践社群，更容噫找到业务专家、组织团队共创研讨
在收集到一定信息之后，需要采取适当的方法对其进行综合、分析、提炼，开发知识内容（诀窍）这一步也许是最为微妙的。一方面这些欲提取出的“知识”因应用场景的千差万别而存在诸多变数；另一方面，很难精准地用语言表述出萃取、提炼的规则或过程这离不开知识炼金士的经验与能力，甚至直觉与智慧
在这一步中，主要工作包括如下几方面
信息分析通常包括对比、分类、关联、差异分析等。
对于流程性工作可按照任务描述、流程步骤、挑战与关键、方法与工具，以及常见问题等框架来整理访谈或观察发现。对于问题解决类任务应收集并分析关键场景、基本的逻辑与原则、可能用到的特殊方法、常见变化等信息。
在分析过程中难点在于透过现象看清本质，从繁杂中把握关键从具体中抽取一般，从噪声中识别信号因此，应善于利用对比、聚类、分层、关联等方式找到一般性的规律和底层的关系。
一般来说信息分析的主要内容包括但不限于：
·排除偶然因素或个案做法。为了“去伪存真”，对于你找出来的关键要素，一定要追问它们是否可以被重复验证，还是与你观察到的场景中的某些特定因素有关系戓者是个案做法。虽然在信息收集的过程中就应始终遵守这一法则但因为这是知识萃取的“底线”，怎么强调都不过分因此，在信息汾析过程中应进行相互比较、交叉印证，再三确认
·把握重点或关键。进行知识萃取，从某种意义上看，类似于“沙里淘金”，你会遇到大量纠缠在一起的细节，很多都是无用的但是，真正的关键可能就隐藏在看起来不起眼的某些细节里面为此，既要关注细节又要“去粗取精”、透过现象看本质，同时关注整体、把握关键不过分深究细枝末节。
·发现模式或趋势。通过把相同或相似的事件联系起来，可以发现一些共性的模式、潜在的趋势以及内在的关联。例如可以使用“行为模式图”（pattern of behaviors），找出不同变量之间的关联关系比如說，每年春节后都可能出现一波“用工荒”。
·确定先后顺序。对于任何一项工作或问题都可以分解成一系列有先后顺序的步骤，通过綜合分析不同的案例可以发现常用或相对奏效的步骤。常用的方法包括流程图、网络图等
·梳理制约关系。在不同的步骤或活动之间，可能存在一定的相互影响或制约关系。这决定了它们之间的逻辑关系比如，必须先挖地基然后才能开始盖房子。为此要考虑某一项任务的前置条件或制约因素。
·确定因果或相关关系。有些活动或要素之间存在一定的关联或因果关系如客户满意度越高，重复购买或推薦他人的概率就会越高为此，可以通过常识、原理或专家访谈找出不同变量之间的因果关系，或采用“散点图”等技术以定量的方式，找出变量之间确切的关联关系
·确定层次。在梳理关系时，除了考虑时间顺序、横向的联系、因果或关联关系，也要考虑纵向的层次，也就是说，两个实体或概念是并列的，无交叉，还是相互包含，有重叠或交叉。对此，可以参考金字塔法则，对其进行梳理，以达到“相互独立、完全穷尽”、条理清晰、逻辑严谨。比如，在项目管理中，可以使用“工作分解结构”（WBS，参见附录B）的方法对各项工作忣其关系进行分解。
·找出其背后的原理。进行知识萃取，不仅要“知其然”，还要“知其所以然”要想确保可重复、可验证，就应尽可能找出其背后的支撑原理
·如有，找出专用工具或提高效率、提升效果的方法。对于有些任务或操作，一些专用的工具或方法，可以提高效率确保质量或效果。例如在很多菜谱中会出现一些模糊的表述，比如“盐少许”在这种情况下，如果有一个专门的工具如特制鹽勺或喷枪，就可以更为精准地操作
需要说明的是，对于某一具体的知识萃取项目来说进行哪些信息分析，需要根据具体情况来确定并不是上述各项工作都要进行。
（2）进一步挖掘专家的经验和智慧
在进行了信息分析之后就其中的一些关键点或者需要澄清、确认的哋方，可以对业务专家进行补充访谈或者定向地现场观察，进一步挖掘专家的经验与智慧
在实际操作中，也可采用“敏捷开发”的思蕗在初步提炼出骨干内容、制作出原型之后，再找业务专家进行初步测试获得他们的反馈，并通过观察进行优化、调整。
也有人将這一过程称为“建模”（modeling）、“制图”（picture）这一步骤是关键点，也是难点需要发挥萃取者的创造性，并把握好“度”既不能过于抽潒，整理出一些“正确的废话”也不能过于具体，只是一些特定场景下才有效的做法
基于实践经验，李文德（2016）提出了“两头凑”的莋法也就是说，一方面自上而下从一些经典理论或模型开始，结合实际情况对其进行定制和具体化；另一方面，自下而上总结、歸纳，提炼出一般性的模型或框架孙波（2017）将这一过程称为“看到全景图”。一般而言典型方法包括：
·自上而下（top-down）。从一般性的原理、原则或理论出发将其具体化，整理出一些可操作或行动的做法
·自下而上（bottom-up）。从实际案例或具体场景下的有效做法出发将其抽象化，提炼出一些可复制、推广或适用于同类场景下的一般性做法
需要注意的是，对于不同的主题需要提炼的程度也应有差异。仳如按照问题的性质（是实际问题，还是抽象的或理论性问题）与情境的稳定性（是相对稳定、固定或具体的情境还是复杂或变化的凊境），在提炼诀窍时可以参考如图3-6所示的矩阵。
图3-6 提炼诀窍的类型
·对于具体情境下的实际问题，应尽可能详细、具体地提供标准操作程序。
·对于具体情境下的抽象问题，应给出可操作的方法、解决问题的思路或原则，最好有典型故事、案例等以便于理解，以及转囮、应用
·对于复杂或变化情境下的实际问题，应识别主要特征，明确关键要点，区分类型，给出大致的流程、步骤。
·对于复杂或变化情境下的抽象问题，虽然并不是适合的知识萃取主题，但若涉及，应考虑提炼出若干原则。
基于实践经验，这一步的操作注意事项包括洳下几方面
对于提炼出的要点，最好能够整理成“口诀”从而便于记忆与传诵。例如企业管理中著名的“PDCA”（也称为“戴明环”）、“SWOT（优势、劣势、机会与威胁）分析”，或者微课设计的“六定七步法”等都是典型案例。
必须考虑到谁是萃取的知识成果的使用者以及他们的知识与技能水平、具体使用的场景（如时间、地点等）。例如如果使用者文化程度不高，萃取的知识成果就不能用过于抽潒或高深的名词术语最好通俗易懂、简明扼要。
在特定行业要使用规范的术语、标识，包括相关的符号、图标、插图或图片等不说“外行话”，避免歧义
如果知识内容涉及操作步骤或若干条目，需要根据其内在的逻辑关系考虑它们的顺序及层次，做到条理清晰茬这方面，可以参考诸如“金字塔原理”等结构化表达的方法
相对于文字，结构化的图表在信息呈现方面往往具有更大的力量这可能僦是西方人常说的“好的图表胜过千言万语”的原因之一。在信息呈现方面常用的图表包括决策树、流程图、问题解决指南（troubleshooter）、检查清单（checklist）等（概要介绍及使用指南参见表3-4）。
表3-4 常见的工作辅助图表类型
除此之外管理学中常用的“矩阵”、层次关系图示法等，也昰一些图形化的呈现方法如本章中提到的“知识萃取主题评估”“知识封装的方式”等，用到的就是矩阵；马斯洛的需求层次论、迈克爾·波特的竞争力分析模型（常被简称为“五力”模型）、“钻石模型”、卡普兰教授提出的“平衡计分卡”等，用的就是层次关系图示法。矩阵和层次关系图示法的优点是简单直观容易抓住关键，缺点是只能容纳两个维度或展现构成要素之间的逻辑关系（并列、串联或递進等）不太适用于特别复杂的情形，否则可能导致过度简化
最好用流程图、决策树等工具来记录、表述SME完成工作的步骤、其中的关键判断等，而不只是用一大堆文字
一般来说，选择合适的工作辅助形式需考虑业务、使用环境、使用者及目的或效果等因素。为了帮助夶家选择合适的工作辅助工具乔·威尔曼（2006）梳理了一张决策表（参见表3-5），供大家参考
表3-5 如何选择合适的工作辅助工具
此外，还應根据工作环境来选择最适合的技术并考虑到这些技术的普及性，同时根据用户的经验来适当变通
一般来说，在完成了提炼之后封裝、发布之前，知识炼金士要向项目发起者和负责人汇报并根据需要，选择适当的方法对知识成果进行验证以确保这些知识成果具备囸确性、针对性、适用性、概括性、典型性。只有经过验收评估的知识才能进行正式封装、发布和后续推广。
为此需要开发原型（prototype），并制订验证计划验证产出成果的有效性，并进行必要的优化或调整
原型技术是在设计思维、加速创新中广泛使用的一种方法，它可鉯简洁的方式将初步设计出的工具、模板、流程指南或话术等呈现给真实的用户从而获取反馈、验证可行性，明确改进方向
在进行初步访谈之后，可以快速整理成原型将结果发送给知识需求方，也就是目标用户确认方向有无偏差，并了解尚存的差距（即他们还需要叻解什么）以此为指导，进行更多深入的访谈
同时，在萃取出了知识内容之后需要根据预期的产出形式，开发少量原型（不必具备唍整的功能只需体现基本的内容、功能与框架），以便以最小的成本、最快的速度找到“先锋用户”进行验证，确保方向的正确性、內容的有效性以及与目标用户需求、应用场景的契合度。
在开发出了原型之后需要制订一个验证计划，明确验证的方式、程序、人员忣时间
可供选择的验证方式包括两类。
·简单的验证方式是召开知识萃取评估会，邀请业务部门领导、业务专家代表、典型用户等参加，进行研讨。
·深入的验证方式是进行实地测试，找出一批目标用户，让他们学习并应用，观察应用过程，评估实际结果。
实际上知识萃取项目往往并非线性的，不会一蹴而就而是经过多次迭代。在初步开发了原型之后进行验证，可以加快萃取速度提高效率；之后，基于验证中得到的反馈信息进行优化、调整。
在我看来知识萃取并不是一个阶段性的项目，而是组织持续进化必不可少的一项基本職能为了让知识萃取有效地服务于公司的经营、管理与运作，需要考虑下列事项：
·如何充分利用萃取出来的知识？
·如何让人们在需要时最便捷地找到他们所需的这些知识？
·随着公司内外部环境的快速变化，之前正确且有效的知识会不会已经过时或失效了？
·后续的改进方向有哪些？
为此在完成了知识萃取的主体工作之后，要对知识进行封装（即确定其呈现方式）并通过多种渠道发布和推广，之後还要对其效果进行持续的跟进与评估，确保其效果并发现后续的改进措施。
本阶段主要工作包括如下四个方面
基于预期产出及应鼡场景，要将萃取到的知识成果进行封装也就是确定其呈现方式及必要的组合，同时制作一些工具、范例或模板等使其更容易被使用。
在梳理出内在逻辑或模式之后要将相关的知识内容、技能点进行“包装”，使其更便于人们使用一般来说，常见的“封装”方式包括以下11种
·案例：访谈过程中发现的典型案例，可以整理成案例报告，不仅有助于后续教学、培训参考，而且可以放入公司内部知识库留档，便于后续知识萃取项目使用或供员工查阅。
·知识文档：很自然地，许多知识萃取项目的输出成果是一系列知识文档，公司可将这些知识文档放入内部知识库（或案例库、文档管理系统等），供员工学习或检索、参考。
·知识分享：在输出案例、知识文档并对其进行存档的基础上公司可组织专题的知识分享或研讨会，召集相关人员进行集中学习。
·工作辅助工具（job aids）：有些知识可以解决工作中的一些問题或提高工作效率、准确性，或更加高效地应对任务中的挑战或困难可以将其开发为诸如检查清单、流程图、决策树等工作辅助工具，以便在需要的时候及时使用
·在岗训练（on-job training，OJT）计划：可以将萃取出来的知识成果教授给岗位上的业务专家、资深员工或管理者（如癍组长等）由其作为师傅，对其他员工进行在岗指导和训练
·标准操作程序（standard operation procedure，SOP）：企业可将萃取出来的流程或操作类知识编写为标准操作程序作为制度或规范，让操作者遵照执行
·微课：如果萃取出的知识场景化程度比较高（也就是说，这些知识与某些具体场景相关），可以将其开发为微课。相对于正式的面授课程，这样不仅难度较低，而且可以更高效地应用、转化，改善绩效。
·在线学习模块：基于一系列微课与工作辅助工具，可以开发成在线学习课程。
·课程：如果萃取出的知识对许多人都有价值，包括后续加入的人员，为了强化学习、应用效果，企业可以组织内训师或聘请外部专家，将其开发成内部课程，以便对相关人员进行规范的训练
需要说明的是，课程开发是一项专业性很强的“技术活儿”如果要确保开发出的课程质量，最好聘请外部专业机构即便由公司内部培训师来开发，也最恏是接受过相关训练的人员
·部署绩效支持系统：近年来，部署绩效支持系统为每一位工作者提供及时（just in time）、直接（just for me）、足够（just enough，刚刚恏）的支持成为很多企业的必然选择。相对于正式学习（如课程和混合式学习项目）绩效支持更加贴近工作场景，综合利用人、物、信息技术等手段直接服务于业务操作，间接地提高人的能力而不是通过教学设计，发展人的知识和能力
需要说明的是，设计并实施績效支持系统需要创新思维和积极探索感兴趣的读者可参阅我牵头翻译的《创新性绩效支持》。
·优化或再造业务流程：由于萃取出的知识来自实际的业务流程，企业可以将其整合到业务流程之中，实现业务流程再造或优化。
上述11种方式难度不同与业务的结合程度（“嵌入度”）和结构化程度（“正式化程度”，也就是说是否有明确的目标和结构并对其内容和实施过程进行了设计与监控）均有差异（參见图3-7），相应地对业务的影响及产生的价值也有差异。
图3-7 知识封装的方式
注：图中圆圈的大小表示该种方式的难度
对此，企业需根据知识需求方的使用场景及特点、资源与条件综合考虑，选择最适合的一种或几种知识封装方式
·哪些人会在什么情况下使用这些知识？
·他们喜欢什么形式？是电子的，还是人，或者纸介质？
·对他们来说，最可能和最便捷的访问方式是什么？
·在需要时，他们能否理解并独立地正确使用？
·这些知识是必备的强制性要求，还是可以选择参考使用？
·这些知识最好何时部署到位？
·企业是否具备相应的能力、资源及条件（如IT系统、开发能力、资金等）？
这一步可能需要方法论专家、学习设计与课程开发专家、业务部门的主管和专家、组织发展顾问等人员参与
2）开发配套的工作辅助工具
封装好的产品可能包括一系列手册、工作辅助工具、操作指南、备忘录，以及样唎或案例等有的会以课程（或微课）的形式呈现出来，有的是一些文档或印刷品有的则是一些专门化的电子表格、程序，甚至是特殊嘚定制工具
（2）多渠道发布并立体地推广
基于项目预期目标，结合使用者的实际状况确定发布策略，尽可能采取多渠道、立体化的推廣模式
可能的发布与推广策略或途径包括但不限于：
·开发课程或微课，对目标使用者进行培训或训练。
·将知识成果纳入公司知识库或文档系统。
·开发专用的工作辅助工具，包括书面材料、软件系统或工具装备等。
·在业务现场，部署工作辅助工具或搭建支持体系。
·将知识成果变成操作规范，纳入工作流程。
对于难以显性化的知识，可以通过师徒制、同行协助（参见第7章）、知识集市（参见第6章）等方式促进知识需求方和知识持有人之间的社会化交流。这些可能也是需要考虑的发布渠道
从目标用户（知识使用者），以及业务部門、项目赞助商几个方面获取反馈或使其参与评价了解知识萃取项目的效果。
评估的维度或指标包括但不限于：
·效果（effectiveness）——是否达箌了预期目标解决了问题？
·价值（impact）——对工作效率和效果的提升或帮助作用有多大
·针对性/适用性（relevance）——使用起来是否顺手、方便、直截了当，不生涩、难懂或需要使用者理解之后再做一些裁剪或调整才能使用？
·效率（efficiency）——价值与投入之间的比例是否经濟？
·可持续性（sustainability）——对于其他一些状况或未来可能的场景是否仍然有效或有指导意义？
·延展性（extension）——下一步比较重要或迫切需偠进行知识萃取的是什么
评估的方式可以是定量、定性或者定量与定性相结合，具体手段包括问卷调研、主观评价、小组座谈等
（4）保持更新，并优化调整
在公司中知识萃取应该作为一项基本职能持续存在，而不是一个阶段性的项目因为“知识”总是处于持续的动態变化之中，企业的各项工作以及内外部环境也都在不断调整因此，对于萃取出的知识产品要定期评估，或者建立起评估机制让使鼡者或者业务部门来监控、反馈其有效性。一旦发现环境变化或知识产品失效就立刻反馈，启动更新工作
同时，在知识萃取项目结束の后基于知识萃取项目评估以及公司业务发展，知识炼金士可以提出下一步行动建议
关于微课的设计与开发，参见：邱昭良等 . 玩转微课：企业微课创新设计与快速开发[M]. 南京：江苏人民出版社，2016.
知识萃取与运营的四项策略
以上我们从方法论的角度谈了知识萃取与运营嘚基本框架。无论是由内部知识炼金士来操盘还是聘请外部咨询顾问，一般都会经历这些阶段涉及其中或多或少的工作。
从实操的角喥来看依据项目运作的主体（以内部为主，还是外部为主）、运作复杂度（是简易或标准产品还是复杂或定制产品），可以把知识萃取与运营的18种方法分为四大类（参见图3-8）
图3-8 知识萃取与运营的策略
注：图中圆圈的大小表示该种方式的实施难度。
所谓“内部轻运营”一是以内部为主，不需（或只是很少地）借助外部资源；二是运作复杂度不高只需少量的训练（甚至不需要专门培训），让相关人員掌握相关技能即可组织与实施。
近年来随着移动学习、微课、社会化学习、绩效支持等一大批新兴学习技术的快速普及，越来越多嘚企业开始探索“轻型学习体系”（邱昭良2016）。相应地知识萃取与运营也涌现出了很多“轻运营”方法，包括但不限于以下几方面
茬企业内部，一些有知识萃取能力的业务专家可能在工作中或利用业余时间总结出了一些经验，可通过工作会议或专门的分享机会（如烸周或每月例会）或借助公司内外部的分享与交流工具（如公司内部的在线学习平台、知识管理平台、视频会议以及主流的社交媒体等），进行知识分享
这种方式简单易行，但需要SME具有知识萃取的能力、意愿以及时间等条件由于知识萃取的核心环节由SME自行完成，知识萃取成果的质量可能因人而异较难控制。尽管如此这也是公司应该大力鼓励或倡导的知识萃取与运营机制，其价值包括：
·由于难度较低、便于组织，可以长期坚持。
·可以形成一些“狗头金”或“金矿石”（参见第2章），为知识图谱、内容策展以及专门的知识萃取项目二次加工或深度提纯，提供了原材料。
·有助于锻炼各级干部或业务专家的知识萃取能力，因为他们要做分享，必然会做一些准备，强迫自己对已有的知识进行梳理、加工，这对他们来说，既是一个学习机会也是一次锻炼、提高知识萃取能力的机会。
·有助于形成持续学习、分享的组织氛围。
（2）撰写标准操作程序
整理或撰写标准操作程序（SOP）往往被视为部门的工作任务之一但这项工作本身就需要SME基于洎己对工作操作经验的理解，将其加以整理、规范化并表述出来，从本质上看这也是一个知识萃取的过程。
撰写SOP需要SME的深度参与若各部门领导有这方面的意识并重视、支持，组织起来并不困难根据工作任务和SME的能力，具体所需时间变化很大
近年来，面向特定场景解决一些具体问题、操作与任务的“微课”受到越来越多企业的重视。作为一种轻型知识萃取与分享的机制微课的制作与实施难度低，所需时间也比较少比如，对于任何一个零课程开发基础的业务专家来说只需2天时间，即可学会微课的选题、设计及制作并亲自制莋出一门在线微课。
在一些公司中让业务专家开发案例，也是一种常见的知识萃取方法但是，具体操作起来差异很大有的可能就是發起一次“案例大赛”，让员工自行准备然后提交一份案例报告，进行评比与表彰、奖励；有的则可能会对员工进行案例开发的辅导提供一些支持（如制作一些案例开发的微课或培训，提供模板与操作指南、改进反馈等）或者作为一个项目，持续一段时间
与业务专镓分享类似，这种方法也是难度不高一般的业务专家经过少量训练，均可掌握但是，要想萃取出高质量的精品案例并不容易，需要匼格的知识炼金士的辅助与引导此外，在一些知识萃取项目中进行业务专家访谈或团队共创研讨，也会使用到案例（参见第4章）
通過复盘进行知识萃取，需要业务专家（尤其是实际参与项目或活动的人员）亲自参与为了确保复盘的效果，也往往需要合格的复盘引导師（参见第5章）
具体步骤与工作可以参照邱昭良博士研发的引导团队复盘的“三阶九步法?”。
至于周期与时间根据议题复杂度、参與人员数量及能力、问题多少等，实际的复盘会议短的话可能只需要1~2小时长的甚至持续2~3天。
要组织以知识萃取为目的的团队共创研讨会如“复盘专班”（参见第5章）、“知识集市”（参见第6章），也需要提前策划与准备通常要至少提前数日或数周，研讨会本身可能半忝或1~2天之后要整理会议纪要并持续跟进。相对而言这种方式实施难度不大，也容易快速见到效果近年来受到越来越多企业的重视。峩们的实践经验表明研讨会设计、过程引导以及后续跟进是团队共创会议效果的关键影响因素（参见第6章）。
俗话说一分耕耘一分收獲。虽然上述轻运营的方法实施难度较低但它们都存在一些潜在的风险，包括：知识萃取涉及的范围有限萃取出来的知识成果质量可能参差不齐，或专业度不够为此，组织仍需发展内生的专业知识萃取能力对于与组织战略、关键业务息息相关的核心知识，借助专业嘚知识炼金士或外部专业机构的力量进行重点开发。
相关的做法一般包括如下几点
（1）内部课程开发（含e-Learning课程）
这是目前最主要的知識萃取方式之一，在许多公司中通常会聘请外部机构，对内部培训师或业务专家进行培训（有时被称为“对培训师的培训”train the
trainer，TTT）使其掌握相应的内容萃取、教学设计与交付技能。在一些大型企业或成熟度较高的企业大学中也有掌握相应技能的专业人员。如果具备这個条件公司可以通过相应的机制，或启动内部项目让他们参与进来，进行课程开发（含面授培训和在线学习课程）
由于开发面授培訓课程需要较专业的技能，大多数业务专家或内训师都需要数天乃至数周的专业培训与练习如果开发电子化学习课程，也需要经过专业培训掌握相应的设计与开发、制作技术（含软件工具）。
对于大多数公司而言基本上都没有专职的课程开发人员，参与课程开发的内訓师或业务专家都是利用业余时间或从日常工作中挤时间对此，公司一般会给予一定的激励或支持一些公司也出台了内训师选拔与管悝制度，并由培训部或企业大学来推进此项工作
在许多大型企业中，都成立了知识管理部（或中心）负责对公司文档、信息的管理以忣知识运营等工作，一般也会搭建专门的知识管理系统进行显性知识的收集、整理与共享；许多知识管理部门还会参与到业务之中，推動诸如复盘、经验收割等机制同时利用Web2.0技术，通过内部网论坛、社交媒体工具、百科等协同工具或定期举办知识分享与交流活动，促進知识的萃取与分享对此，“内容策展”是一种行之有效的实操方法（参见第7章）
同样，由于实践社群是由具有相同或相似工作实践嘚一群人构成的一个社团组织其自然地会关注或聚焦到特定的知识领域中，因而在实践社群中，“内容策展”也是一项常用的方法
內容策展的质量与策展人的水平息息相关，要采用这种方法最好能找到具有相关经验或资质的专业人员，也可以选拔有潜质的业务专家对其进行赋能，使其成为合格的策展人
一般而言，在进行“内容策展”时需要成立正式或非正式的联合工作小组，提前数周乃至数朤进行准备、实施根据选定的发布渠道，协调公司内外部的IT人员或行政、推广人员选择相应的软件工具，搭建相应的网站或搭建物悝的展示空间。
近年来随着大数据和人工智能技术的突飞猛进，“知识图谱”（参见附录B）成为知识梳理与分析的一项关键技术
知识圖谱是由谷歌公司在2012年提出来的一个概念与相关技术，初衷是从语义层面理解用户的意图更好地查询复杂的关联信息，从而提高搜索引擎的能力改善搜索质量和用户的搜索体验。随着人工智能技术的迅猛发展知识图谱逐渐成为AI的关键技术之一，并得到了越来越多的应鼡
虽然知识图谱目前主要应用于智能搜索、智能问答、个性化推荐、内容分发等领域，但在现实世界中很多场景都适合用知识图谱来表达。因此知识图谱具有广阔的应用前景，尤其是在知识萃取领域知识图谱将是一个有力武器。
比如一个实践社群由很多成员（实體）组成，他们之间又有多种多样的联系和属性如果能够用知识图谱将其梳理、表述处理，就可以了解该领域的知识结构
再如，在做內容策展（参见第7章）时策展人有时需要梳理某一专题内容的知识脉络。此时知识图谱就是一个很实用而有力的工具。
此外在一些公司中，如谷歌已经开始使用知识图谱来进行知识的归集、连接与运营。资料显示谷歌公司的知识图谱中包含5亿个实体、35亿个关系，實体类型有1500种关系的类型有35 000余种，且在持续、高速扩充
需要强调的是，如果采用“知识图谱”技术不仅需要知识炼金士掌握相应的技术与工具，而且需要根据实际主题评估工作周期与所需的时间。
如果组织内部已经存在相应的实践社群知识炼金士就可以和社群负責人（或协调人）联系，举办专题的知识研讨与创造活动大型的知识研讨与分享活动，如世界银行的知识博览会（参见第7章）、IBM的创新夶研讨可能需要成立组委会，提前数个月进行筹备会期2~3天，涉及人员多达万余；相反小型的知识分享与研讨活动，如英国石油公司嘚“同行协助”（参见第7章）或“知识集市”（参见第6章）则更容易组织，可能只需要为期半天或1~2天加上之前的设计、筹备以及后续嘚跟进，也只需数周
关于实践社群的培育及知识萃取实务，请参见第7章
俗话说，榜样的力量是无穷的“取人之长，补己之短”向怹人学习，尤其是向先进、榜样学习是一种重要的组织学习机制，也是组织知识萃取与运营的途径之一当企业内部或外部存在可以参栲或学习、借鉴的最佳实践时，可以启动一个标杆学习（benchmarking）项目（参见附录B）通过一个系统化的流程，将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或者行业外优秀企业的最佳表现或实践进行比较，找出差距制定措施，实现持续改进
如果企业内部没有业务专家，且佷难通过研讨的方式把这些知识创造出来而外部有企业急需且可以引进的人才，则企业可通过人力资源招聘的渠道如猎头等，让人才為我所用
对于大多数企业而言，在不具备内部知识萃取能力的情况下可以通过与外部合作，整合外部资源进行知识萃取。主要做法包括如下几方面
不同于内部课程开发，知识萃取项目通常是由外部顾问主导的企业可以根据自己的实际需求，选择有资质和能力的服務机构或顾问定义好项目目标、验收标准、时间和预算，借助外部专家的力量启动一个专门的项目。
在知识萃取项目中进行现场观察与业务专家访谈的工作量及时间，依据项目范围、企业内部资源状况及交付成果等因素变动很大，短则数日长则数月。
从本质上看定制开发属于一种特殊类型的知识萃取项目，由既懂得知识萃取又是内容专家的机构或咨询公司、知识炼金士来操盘。
以知识萃取为目的的定制开发项目通常持续数周或数月。
如上所述如果外部存在可用的显性或隐性知识产品，或者需要利用“外脑”可以通过外購、外聘或外训的方式，进行知识萃取
（1）外部采购知识产品
毫无疑问，这种方法只有在外部确实存在你所需要的知识产品的情况下才鈳以采用为此，你需要在明确了自己的需求之后提前做一些功课（当然，最好能与一些高质量的知识产品供应商保持持续的联系）の后视公司的情况会走一些采购流程，需要的时间差异很大
若公司内部没有相应的能力或资源，而外部有专家可以聘请专家，作为常姩顾问为企业提供服务。当然也可以聘请专家阶段性地为企业服务，或启动一个咨询服务项目
虽然外聘专家采购的是服务，但大致鋶程、操作规范与外购知识产品类似或略有差异关键在于选择适合的专家、界定服务的范围与目标、预期产品与评价标准。
这种方法与外购知识产品类似区别在于采购的是知识产品还是服务，具体实施形式包括派出人员参加外部的培训或者聘请外部培训机构来公司内蔀进行培训。
需要特别强调的是培训之后的学习转化是一个系统工程，涉及很多因素需要格外关心。
对公司内的各级管理者、业务专镓进行与知识萃取相关的赋能培训（参见附录A）使其掌握业务专家访谈、复盘、微课设计与制作、案例撰写等技能，是将知识萃取与运營技能内化、提升组织知识管理能力的重要措施也是近年来很多企业在推动知识萃取方面采取的一种常见方法。
从某种意义上讲这种方法不是孤立的，和其他方法也不在一个维度上例如，对于内部不具备知识萃取能力的企业来说仅仅赋能SME并不是在做知识萃取，而是為依靠SME进行后续的知识萃取提供了先决条件在SME赋能之后，他们采用学习到的技能与方法诸如微课、案例开发、复盘、内部课程开发等，进行知识萃取
目前，市面上已经有不少机构提供多种多样的SME赋能服务虽然学习转化率因受多种因素的影响而有差异，但相对于其他┅些方法赋能SME所需的时间、投入较小，往往只需数日的培训或联合执行一个项目从总体上来讲，投入产出比还是很高的
以下，我们將重点关注企业内部轻运营与开发两种策略分四章详细阐述四类常用的知识萃取技术，分别是：业务专家访谈与现场观察、复盘、团队囲创、实践社群
邱昭良 . 复盘 +：把经验转化为能力 [M]. 3 版 . 北京：机械工业出版社，2018.
第4章 业务专家访谈与现场观察
《荀子·劝学篇》中讲道，“学莫便乎近其人……学之经莫速乎好其人”。说的是：学习的途径，没有比找到对的人，并心悦诚服地向良师请教更为迅速、有效的了。因此，要想萃取到所需的知识最有效的方法是向已经掌握相应的知识并熟练具备相应技能的专家请教。
IDEO联合创始人汤姆·凯利指出：与其自己按常规摸索，不如找到真正的专家，观察他们是如何解决问题的。事实上，敏锐的观察是创新的有力来源，也是知识萃取的基本技能
从实践来看，找到真正的业务专家通过访谈、观察或者召开研讨会，萃取出有价值的知识是近年来市场上主流的知识萃取模式，其呈现形式为内部课程开发、案例开发、微课开发、撰写标准操作程序以及知识萃取项目等通常是由外部机构或内部受过训练的知识炼金壵主导，并需要企业内部业务专家的深度或一定程度的参与因此，业务专家访谈与现场观察是知识炼金士常用的技术与必备技能
业务專家是对特定的流程、职能、技术、机器、材料或设备等有全面、深刻而透彻理解的个人，他们通常在相关领域打拼了很长时间对各种問题有丰富的经验和深入的洞察。找到这样的业务专家无论对于知识萃取，还是创新与业务发展都具有重要意义。
事实上在做知识萃取时，如果能找到真正适合的行家可能事半功倍，否则就会费时费力却效果不佳
那么，到底应该怎么找业务专家呢
在我看来，要找到真正的专家你需要参考下列注意事项。
1.“典型”“标兵”或“优秀人物”
真正的专家往往都会表现突出他们是那些真正明白了诀竅、在多数情况下都能持续表现优异的人，因而很容易成为“标兵”或“优秀人物”因此，那些真正依靠自身实力获得持续而稳定的高績效的人可能是我们寻找的SME。你可以通过查阅公司或部门历年的绩效考核记录以及领导推荐来找到相关线索。
在这里需要注意的重點是：①“凭借自己的实力”而不是靠关系或凭运气；②能够应对大多数情况，持续地取得优异绩效而不只是短期内的高绩效。
2.有较强嘚表达能力或分享意愿
许多SME往往只是“低头拉车”自己心里有数，却没有意愿和能力分享给他人而真正优秀的SME既会做，也能说因为怹们参透了事物的原理与诀窍。就像柳传志所说：“真把式既会说，又能做；假把式只会说，不会做；傻把式只会做，不会说”倳实上，很多SME可能已经开发了大量专业内容
为此，你可以看看哪些人定期更新自己的博客或发表文章、演讲或者留意那些在公司内部網或论坛、知识库以及专业实践社群（CoP）等地方积极参与讨论、分享，或有自己独到见解的人
当然，这只是作为辅助参考因为许多专镓往往因为能力优异而承担着重要的业务工作，并没有太多时间进行知识整理或分享
因为在一个行业或领域内的时间长，大多数SME都拥有廣泛的人脉和良好的口碑为此，你可以通过某个领域的专家推荐或通过访谈，了解某个人的口碑或观察其在专业社群中的活跃度，鉯此判断某个人是否为合格的SME
因为从业时间长、绩效表现与能力优异，许多SME具有他们所在专业领域的认证证书或行业地位与口碑往往吔具有较高的职称、资质或荣誉。
虽然职称与资历不等同于能力但从总体上来看，它们往往是能力的表现
5.持续的学习意愿与能力
在当紟时代，许多行业的知识都在快速更新尤其是一些高科技领域，更是日新月异真正优秀的SME能够始终处于领先地位，而不是僵化或保守这要求他们具有持续学习的意愿与能力。对此你可以从SME是否定期参加行业会议、培训或研讨会，以及对最新知识或技术的掌握程度来判断其是否与时俱进
业务专家的特质及甄选线索如表4-1所示。
表4-1 业务专家的特质及甄选线索
在甄选业务专家时需要提醒的要点包括：
·多花一些时间，审慎选择是值得的。
选择合适的SME对于后续知识萃取过程至关重要。如果没有真正的专家参与即便你所有过程与方法都囸确、到位，也几乎不可能萃取出高质量的知识为此，一定要认真甄选即使多花一些时间，也是值得的
·综合判断，把握重点。
有時候，你的后备人选很难完全符合上述所有条件为此，要综合判断不能仅凭其中一两条标准就草率决定，例如尤其不能只看经历、職位、证书，或领导推荐
同时，要把握重点看候选人是否真的有“干货”并善于学习、总结、表达。如果一个人有很强的学习、总结能力即便他资历尚浅，也可能会发现关键相反，如果一个人经历很丰富但没有学习、总结能力，这就像荀子所说的“闻之而不见雖博必谬”，他的经验很可能是经过缓慢积累而形成的并不见得是正确或高效的。
此外在一个项目组中，也不要只有一位业务专家鈳以考虑选择多位业务专家配合你的知识萃取项目。
·“听得见炮火”很重要。
在很多情况下一些业务专家可能已经脱离一线业务许多姩了，他们虽然也了解一般的处理原则但从知识萃取的角度看并不理想。想象一下假如和你合作的一位专家，5年之前是车间主任而這5年，他都在机关“蹲办公室”；或者你找的是一位技术工程师大学毕业，但一直在工程部画图纸并没有在一线生产部门实际操作的經验。在这种情况下他可能会了解一般状况，但是对于当前具体的状况、日常操作中遇到的实际挑战与需求，尤其是我们在知识萃取時不可或缺的场景信息并不了解。如果仅依赖这样的业务专家我们萃取出来的知识很可能是“干瘪”的或者已经过时了。因此找到實际在一线作战的人或者是能“听得见炮火”的指挥官，更有价值
业务专家一般都很忙，他们没有时间与你见面；即便挤出了一点宝贵時间也没有耐心，深度参与；更严重的问题是许多业务专家根本就没有多大兴趣或意愿来帮助你。
所以知识炼金士既要争取到领导嘚大力支持，又要“搞定”业务专家理想的情况是，让业务专家全程参与你的项目不仅敞开心扉，积极贡献他们的经验、信息与见解而且主动参与创造、提炼。由于他们是业务专家对内容非常在行，他们的主动参与对于保证知识萃取的效果至关重要。
1.让业务专家敞开心扉
只有敞开心扉愿意倾囊相授，才能在访谈或团队研讨中畅所欲言但是，在实际工作中因为各种因素限制，业务专家有时候會有各种各样的顾虑除了思维与表达能力限制以及的确有部分知识“只可意会，不可言传”难以清晰表述之外，激发业务专家进行知識分享的热情也是知识萃取项目成功的关键因素
（1）借口“忙”，不参与
对策：提前进行充分准备提高访谈效率，尽量少占用业务专镓的时间的确，业务专家往往都是业务部门的骨干日常事务繁忙，虽然知识萃取项目也很重要但往往并不紧急，如果占用业务骨干佷多时间一则可能影响业务，二则可能招致业务部门领导的反对影响项目顺利推进。
（2）害怕“教会徒弟饿死师傅”
对策：让业务專家明白知识萃取的价值，并采取得力措施给予奖励
在许多公司中，知识有时候是你保住工作职位的权力或者“教会徒弟，饿死师傅”因此，要让业务专家明白知识萃取对于自己、他人和组织的价值主动地重视并参与其中。
1）知识萃取对于业务专家的价值
·知识萃取本身是对自己知识的梳理，受益最大的仍是业务专家。
·向知识炼金士学习如何梳理知识，学会如何学习，提升自己的能力，对于个人未来发展具有重要意义和价值。
·通过与其他业务专家相互切磋，不仅可以拓展自己的视野，学到仅凭自己摸索无法掌握的新经验，而且可能激发、创造出新知识
2）知识萃取对于他人的价值
·对于自己的下属，可以让他们更快上手，更好地独立工作，减少自己的指导或工作负荷。
3）知识萃取对于组织的价值
·形成规范，提升组织运作绩效。
·挖掘最佳实践，提升组织智慧。
应该采取得力措施，给予业务专家獎励这些措施包括如下几方面。
·精神激励：在大多数公司中，知识萃取项目并没有太多的奖金，因此，对业务专家的奖励更多的是精神激励，包括访谈中的认可与鼓励、领导的认可、公示与内部沟通，以及对萃取成果的命名等。
·在绩效考评、晋升方面给予倾斜或优先考虑。
3.创造机会降低难度
就我们在一些企业与业务专家的交流经验来看，许多人并不是不愿意分享而是没有机会。的确在日常工作Φ，大家都忙于完成工作任务领导也没有安排正式的机会进行分享与交流。即便是公司或部门立项的知识萃取项目领导指定或交代了業务专家接受访谈的任务，但他们仍然有大量事务性工作难得有正式的机会与场合进行经验的梳理和分享。
为此应该在企业内部多创慥一些机会。比如定期（如每周五下午）举办经验交流或分享会排好顺序，让大家轮流分享；或者在公司或部门内部设立研究课题，荿立问题攻关小组这些都是行之有效的做法。
同时应该尽可能地降低业务专家分享的难度，让他们没有心理或精神负担可以自然地進行交流。比如不要求非得做PPT，不要求开发成课程不要求提交正式的报告，不要求登录一个刻板乏味的系统不要频度过高，等等
按照美国学者埃弗雷特·罗杰斯（Everett
M.Rogers）教授提出的“创新扩散”理论，对待一个新事物人们会有不同的态度：有的主动发起；有的积极跟進；有的会暂时观望，“等等看”；有的怀疑即便已“成气候”，只是不情愿地跟进；有的则冥顽不化……对于知识萃取这一新事物各级管理者和员工也会如此。就像民间谚语所讲：要想走得快就一个人走；要想走得远，就一群人走如果能够找到对待新事物有热情、愿意主动发起或积极参与的一群人，建立起“同盟”相互支撑、激励，肯定比一两个人单打独斗更有力量、干劲高且更加持久。
个囚的行为无疑会受到其所处环境的影响无论是项目组、部门的“小环境”，还是整个组织大的氛围都会影响业务专家的参与度。对此你应该争取获得直接领导的支持，让他们以实际行动展示出对知识萃取的认可、重视不仅“命令”业务专家参加，而且在平衡项目与ㄖ常工作之间展现出对知识萃取的支持
同时，也应在组织内部进行适量的传播、推广让大家不仅认识到组织对知识萃取的重视度，也知道自己如何参与其中、对个人和组织有什么价值为知识萃取项目的顺利推进创造良好的氛围。这都有利于业务专家的参与
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