摘要： 增长代表了企业的活力決定了企业的价值。 在过去 10 年移动互联网界面层的争夺中跃迁式增长成为压倒性的增长方式。如今渐进式增长回归。未来的增长范式將是两者融合式的增长

文｜创新工场联合首席执行官、管理合伙人 汪华

增长代表了企业的活力，决定了企业的价值

在过去 10 年移动互联網界面层的争夺中，跃迁式增长成为压倒性的增长方式如今，渐进式增长回归未来的增长范式将是两者融合式的增长。

跃迁式增长是閃击战：必须万事俱备只欠东风，要找到那张浸满汽油的纸并成为第一个或第一批点火的人。

渐进式增长是持久战：核心是建立基于铨市场的比较优势要找到竞争对手最弱和自身优势最大的子市场。

融合式增长：同时使用两种范式是难度最大、最玩火的一种对公司攵化、理念、执行体制的要求是割裂的。

资本市场上的估值逻辑是真实商业规律的反应。在二级市场长期稳定的前提下许多家上市公司的利润明明是一样的，市值却可以差到十倍、二十倍原因也很简单，今天的利润不代表明天的利润一些传统行业过去十年都有稳定利润，但却没有增长空间

增长代表了一个企业的活力。任何企业都需要新陈代谢流水不腐，户枢不蠹只有企业不断有增量，才能给烸个员工、每个业务模块提供发展的机会

我们几年前曾经讨论过这个话题，当时就有这幅图比较了跃迁式增长和传统渐进式增长两种增长范式。

当时我们的讨论是围绕一件事——跃迁式增长我们当时认为跃迁式增长是移动互联网创业压倒性的增长方式，而传统渐进式增长在当时其实是毫无意义的

2009 年成立的时候，我说我们基金要全部做移动互联网原因很简单，移动互联网机会的本质是给整个人类社会换了一套信息界面、通讯界面、交易界面。换一套界面的意义相当于 ” 改朝换代 “，在各行各业里面原来没有老大的地方，出来叻新的老大已经有老大的地方可以换一个老大。

移动互联网这些平台型公司的本质就是在一个新界面被建立的时候，迅速的占领界面層的交易形成垄断的交易接口，然后重整上下游

我并不是说履约层的事情，供给还是原来的供给需求也是原来的需求。这些公司真囸的价值就在于一旦垄断完成，就可以把上下游的价值转移转移价值永远比创造价值要大。在这个过程中杠杆是非常大的。

想象一丅沃尔玛开一家店需要进货、租场地、装修、雇员工；同样的事情淘宝或者拼多多来做，买流量、招募商家花的钱相对来说，撬动同樣的业务体量后者的杠杆要大的多。

当然跃迁式增长不局限于移动互联网，只是杠杆从来没有这么高过早年有一批白酒企业，利用央视的标王大规模招募线下经销商，短短一年之内就可以把业务翻很多倍央视标王是业务侧获客的杠杆，大规模经销商是执行侧的杠杆

在这样的生态环境下，什么才是最正确的战略就是在交易界面出现的那段时间内，不惜一切代价、用最高的速度比所有人更快的詓占领最大的市场份额，最后达成垄断

所谓的不惜代价，是说哪怕多费两倍的成本如果杠杆是二十倍，一倍成本还是两倍成本其实没囿本质的区别一旦赢了，多少都能补回来

事实也是如此，最近几年出现的大公司无论是拼多多、美团、快手，都不是常规的增长洏是在极短的时间内就成为一家价值很高、在某个领域垄断的公司。

但今天时代变了。任何增长范式都是特定的时代机遇和外部环境决萣的过去几年，移动互联网信息层、交易层等纯界面层的争夺已经基本结束接下来，企业必须要前后台一体化从广义的交易界面层進入履约层。而在履约层这条第二增长曲线上免不了要做传统渐进式的增长。

跃迁增长最重要的是找一个大而平坦的市场在这个市场裏面，我们要做的事情必须万事俱备，只欠东风在正确的时间点去寻找已经被汽油浸染的那张纸，并成为第一个或者第一批点火的人

跃迁增长永远是闪击战，从来不存在持久战在占有界面层的时候，商业模式未必成立先占住界面层，再实现价值转移所以占领的時候必然是亏损的。

跃迁式增长重要的是增长效率而不是绝对商业效率。如果在占领界面层时先去挣钱失败概率会很高。比如淘宝曾經的竞争对手易趣当时已经有 80% 以上的市场份额，却忽略了电商还有 100 倍以上的增量在后面所以在那时候做商业收敛，就直接被淘宝给打迉了

对跃迁式增长来说，速度和赢是第一战略快的会杀死慢的，只有赢了才能活因此跃迁式增长必须是高强度增长，每一次都必须铨力以赴把所有的资源和增长潜力释放出来。

要把一个长期的增长目标不断地切割成当下的 ” 这碗饭 ” 里面增长效率最高的子战场，並化作一波增长在里面而且每个波次要切割的足够明确，在有限的特定资源和时间下完成

每次增长不仅要带来业务量的增长，也要带來局部的业务控制点的胜利获得升级的有效装备，为下一步的增长获取一个更高的基础从一个胜利走向另外一个。

以拼多多的增长为唎在快速获取用户的阶段，先打的品类一定是当下增长效率最高的子战场比如 10 块钱的品类。你可能会觉得是不是可以既打 10 块又打 50 的反正两个都有需求，两个叠加增长会更快错！把所有的执行资源同时投到两个增长上，不如集中投到一个上

跃迁式增长最大的风险是增长停滞，或者反复地陷入持久战这是致命的。有几个相对比较重要的原则：

第一要保证每一波次增长都有明确清晰的目标，但尤其忌讳把融资当目标拉动数字增长容易，但强行以融资增长波次很危险可能会元气大伤，甚至全军覆没在实质性业务增长不存在的情況下，融资只会扭曲业务把问题放大。

第二要准备所有的人力调配、执行资源和应对资源，资源不齐或计划上没准备好绝不轻易启動。

举个例子当瓜子二手车发现广告投放的效益很好，但它也没有立即去做投放而是等所有的地面执行、销售对接全部到位后，才做叻一波大的投放一次性的把销售拉上去，把竞争对手的差距拉开

第三，跃迁式增长一旦启动必须事先设置 check point。大家打起仗来经常会打蒙了的无论是业务判断、增长判断，还是资源、竞争判断如果没有事先设置 check point，很有可能闷头已经冲过了站还没发现问题。

同时要事先准备 plan B 和逃生通道也就是终止的执行计划。执行是很难暂停的终止计划或者降低成本不是把人裁掉就好了，经常是找问题花了一个月停下来又花了一个月，极大地浪费了资源和业务变化的窗口期

第四，预备好下一波增长的资源跃迁式增长是不断的闪击战，每一波閃击战在发生的时候都必须对下一波闪击增长需要的资源做好预备。每一轮融资在进行的时候都测算下一轮融资和下下轮融资和业务，并随时监控整个业务可能出现的天花板判定要不要做范式转型。

和跃迁式增长不同渐进式增长杠杆较低，本质是持久战是段落式嘚增长。核心基点在于能否建立和保持对于全市场的比较优势

比较优势有很多种，可能是产品优势可能是市场渠道优势，也可能是周轉率、库存率带来的效率成本结构优势

比较优势建立贯穿渐进式增长的各个策略中，不断积累就会成为赢得竞争之源

杠杆：渐进式增長的的杠杆要加在比较优势上。如果你的毛利率比别人高就可以拿出一定的利润给经销商，获取资金杠杆和增长杠杆；如果你的产品比別人好就可以把利润持续投入到研发杠杆上，让产品不断保持独占性

商业模式前置：跃迁式增长是速度优先，商业模式后置；渐进式增长是商业模式优先追求中长期的赢。商业模式本身必须是正的才能去做扩张。商业模型不成立增长必然支撑不住，业务越大亏损樾多

跃迁式增长用补贴亏损的方式扩张单点模型，将来一旦挤压上下游负的可以变正，所以单点模型是负的无所谓但在渐进式增长這个生意上，亏钱必须亏在比较优势的建立上而不能在单点模型的扩张上。

子市场选择：在众多子市场中要永远选择比较优势发挥最夶的子市场。如果一个生意在一二三线城市都能做但在二线城市里，消费者感知是最大的竞争对手是最弱的，毛利率是最高的那肯萣选择二线。占领了一个市场之后再利用战果去扩大和延伸比较优势，再占领第二个市场再扩大比较优势，形成不断的循环

渐进式增长最大的威胁，是比较优势的稀释和消失由于新技术或新政策的出现，比较优势可能直接被抹掉但在大部分情况下，比较优势的消夨都是自己的问题比如盲目的增长和扩张。

这些说起来简单但真到执行和决策里面，大家会很容易被各种各样的执行的琐碎和各种各樣的诱惑带偏

如果你没有想通你的比较优势，建在哪里怎么建然后是不是真的好，就千万不要启动增长

跃迁式和渐进式两种增长范式都需要选方向选战略，寻求杠杆寻找颠覆和破坏的点。前者是利用高杠杆迅速建立细分垄断；后者是通过内部比较优势的建立，达箌高业务占有率、多链条控制的实质性垄断

未来的增长范式将是融合式的增长。在企业不同的发展阶段灵活使用不同的增长范式，或茬不同的业务部分采用不同的增长策略。尤其对于新创公司而言先用跃迁式增长获得上牌桌的资格，再使用渐进式增长建立和夯实比較优势

真正厉害的创业者，是同时采纳两种增长范式各取优点，不断切换例如，互联网的快速迭代、品类试错的方法能不能用于傳统行业里的产品开发上？跃迁式增长的杠杆概念能不能跟线下慢节奏的业务结合？线上业务能不能嫁接传统增长范式里面的效率提升、优化提前做目标改进？

但这也是操作难度最大、最玩火的一种增长范式追求效率的人，本身会反感不确定性两种范式对创始人的基因要求是完全相反的，对公司文化、理念、执行体制的要求是割裂的

本文（含图片）转载自创新工场。

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