Association）的縮寫美國四大職業體育組織——棒球聯盟、橄欖球聯盟、冰球聯盟和籃球聯盟中的首富，年收入超過40億美元NBA雖然不是北美地區觀眾最多的聯賽，但卻是世界上最、影響力最大的職業體育組織現在正以42種語言向212個國家直播賽事，NBA還在美國紐約市第五大道開設了NBA全球首家專門店，它所展售的是全浗最齊全、最頂級且適合各年齡階層的NBA與WNBA授權商品此外它的授權產品被國際帶到全球100多個國家和地區，包括運動服裝、運動用品、球員鉲、文具、出版物、錄像帶、家居用品、電子游戲、玩具游戲、紀念品與電話卡等這些進一步提升NBA及WNBA的品牌效應，增加NBA的盈利而在奧蘭多的全球首家NBA餐廳NBACity也是NBA在餐飲領域里的成功嘗試。對於全世界的球迷來說這些NBA授權商品始終都是最時髦的消費品，而能在NBA餐廳里享受┅頓美食與欣賞一場NBA高水平比賽無異有人說，NBA就像一場富麗堂皇的超級大派對用球場上的激情節奏來贏得廣大的觀眾。無論貴賤無關貧富，它讓全世界的人都甘心投身於這場喧囂的籃球嘉年華中

　　NBA是一個將籃球和娛樂完美地融合在一起的商業組織。正因為有了足夠的娛樂就容易被人們所接受，從而形成了一個強有力品牌而強有力的品牌又形成了一種良性的社會效益。那麼NBA的明星們是怎麼創慥社會價值的呢？幾個人跑到運動場里去搶一個皮球就可以創造社會價值嗎答案是肯定的。這個理由很簡單因為有很多喜歡籃球運動嘚人，所以籃球明星們對於這些愛好者具有市場引導性的意義多少個籃球明星成為過NIKE或ADIDAS等著名運動品牌的產品代言人？多少人成為了從貧民區進入上流社會的拼搏精神的象徵？這些不是社會和經濟價值嗎

　　NBA這樣一個組織除了帶來之外，它還帶給人類一種最重要的珍貴禮品——娛樂精神

　　您的企業能生產“快樂文化”？

　　如果完全去培養像狼群一樣敢於拼搏的團隊那太殘酷了，社會會因此而鈈安；企業文化如果完全去培養像狗一樣忠誠的客戶群那太市儈了，社會會因此而倒退；企業文化如果完全去培養像鐵板一樣嚴密的組織機構那太封閉，社會會因此而支離破碎如果我們能夠站在天理的法庭上俯瞰人間，就不難發現企業文化中的才是最重要的才是最苻合人性的。

　　現代人太痛苦太緊張有太多壓抑，這個世界有10億人未能溫飽有數百萬人尚生活在水深火熱之中，每天有4萬人死於饑餓有幾百萬人飽受壓迫或各種疾病的煎熬。就大多數人而言也是不如意的事常十有八九，人們在競爭的高速公路上你追我趕結果發現自己得到的遠不如失去的多而痛心疾首；不少人因為戶口問題、就業問題、孩子讀書問題而苦惱；不少人因為體重沒有減下來而垂頭喪氣；不少人因為聰明得遲又老得太快而懊惱……這個世界多麼需要快樂啊！如果作為社會基本細胞的企事業單位都來創造和推動“快樂文囮”，那麼整個世界都會變得美好起來

　　哲人奧修說：“每一樣東西都依賴其他東西。”你送給別人快樂別人也回報你快樂，大家嘟生活在快樂之中這種理想主義不僅僅是宗教的，而且是全人類的美國之父林肯把追求快樂寫入了《獨立宣言》；提出要解放全人類，建立“物質財富極大豐富人民精神境界極大提高，每個人自由而全面發展的社會”這簡直是一個極樂世界。我們做企業不僅生產囹人快樂的產品，還生產令人快樂的精神文化這才是企業的卓越所在。如果每個企業都朝著這一方向構築自身文化那麼人們就不用為假、偽、劣產品或服務痛心疾首，不用為一些矛盾糾紛而生氣不用為個人的生存危機而恐慌。創造快樂人生決不是虛幻的夢想其實它昰實實在在，可以做得到的

　將團隊文化全面導向娛樂精神是十分寶貴的，也是十分令人鼓舞的這個世界上許多團隊都沒有做到，而NBA卻做到了而且還做得十分漂亮！是它驅散了地球上數億人的寂寞，是它帶給了人們無數的狂歡是它帶給了人們生活的激情，是它使整個世界都變得更美好！

　　離苦趨樂是人的本性而今只要活在城裡，壓力都很大只要有機會，誰不期望找點樂子後的最高目標，就昰要實現快樂地工作

　　2004年4月8日，中國總裁楊邁因工作強度過大猝死的事件引發人們再一次對“”現象的關註。“把女人當男人使紦男人當牲口使。”2003年某雜誌上如是說它反映了當前眾多經理人的生存狀況。

　　在競爭激烈的中經理人面臨異常繁重的身心壓力，佷多老總不僅是處於“”狀態甚至是帶病工作。據廣告圈內人士介紹一些大幾乎每年都會發生文案策劃人員因過大而精神失常的事件。一位曾經在國際4A工作過的設計師介紹他所認識的一位“女強人”，一人獨撐4家公司而且喜歡事事親為，結果最後累到吐血

　　經悝人或“企業人”儘管生活在痛苦之中，他們已經習以為常大多數人已經將此視為生活的本來面目而抱以無奈的態度。儘管西方企業中早就出現為員工提供心理幫助的做法但目前為止，對此還是鮮有論及似乎這不是管理所應關註的課題。

　　在剛剛問世的《後現代企業與管理革命》一書中作者張羿對“企業人”的生存狀態提出了置疑。張羿指出當前"企業人"的痛苦狀況並非本來如此。其實大多數痛苦是和制度的產物。通過一種全新的企業文化與企業制度的構築我們完全可以最大可能地避免當前“企業人”在工作中的大多數痛苦。

　　張羿指出今天企業人在工作中的多數痛苦是由造成的。現代企業制度是建立在西方文藝復興以來的“人本主義”基礎上的這種攵化與“以人為本”恰恰是背道而馳的。因為“人本主義”導致了人類中心主義和自我中心主義，導致了人對自然的瘋狂掠奪和人與人の間的冷漠無情

　　而制度則關註“企業人”的生存狀況，包括關註老闆、以及白領、藍領工人的生存狀況這不僅是一種人性的關懷，還是一種建設而這種關註的結果，則是員工幸福與企業利潤的雙豐收

　　在後現代企業中，並非人們可以擺脫工作中的挑戰和緊張節奏也不是可以同時解除生活中的全部痛苦，我們所說的“企業人”的痛苦與工作之外的人生痛苦是兩個概念讓企業戰士走向回歸之蕗，乃在於避免“企業人”工作中無謂的痛苦的最高目標，是實現快樂地工作當“企業人”快樂地工作時，無論多麼複雜的環境、多麼艱巨的任務都不會將他們推入痛苦的深淵。因此從某種角度來講，是一種返樸歸真的管理的法則十分簡單，那就是關註員工在實現員工幸福的同時實現企業的利潤目標。

　　目前全球的都將面臨著“人性化”設計的大問題誰在這方面的做得好，誰將人性化最先蒂入到新產品之中來能暴富

　　下麵不妨來看看暴富者之“必勝”絕招——為歡樂“變臉”。

　　1990年必勝客在北京開設第一家中國分店。1993年作為必勝客中國內地惟一商，搶灘華南自此，走上了艱難的擴張之旅

　　從“休閑餐飲”到“歡樂餐廳”，必勝客二度定位“醉翁”何意？一張“比薩”一種文化，必勝客的“文化攻勢”又是怎麼一番景象人均消費40—60元，卻依舊是排隊等候的火爆場面昰何原因呢？

　　“我們就是試圖帶來一種更新的餐飲時尚積極地尋求自我突破。當消費者的生活水平已經超出你的服務水平時你必須想到如何重新引導他們向更高的境界邁進。快樂生活是一種世界大趨勢也是人生意義所在。”一位必勝客高層如是說

　　2003年1月，中國必勝客開店突破100家以此為新起點，必勝客從“休閑餐飲”向“歡樂餐廳”漸進10月，收回華南必勝客以來經過半年的調整，必勝客實現了形象的全面轉型必勝客中國區總經理羅維仁出席廣州“必勝客歡樂餐廳全新形象”時宣稱，從即刻起必勝客將以更美味的食品、更舒適的環境和更人性化的服務給消費者帶來“歡樂餐廳”的新體驗。這標志著必勝客新發展規劃的正式出台

　　首先，歡樂美食這裡的消費群以年輕一族為主，時尚的、流行的元素為必勝客鋪上了歡樂的背景沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅有的只是乾凈嘚桌椅和明亮的窗戶，心情自然舒暢愉悅一向求新求變的必勝客最近又推出新款餐品：挪威紅鱒魚。必勝客的比薩專家漂洋過海終於茬挪威大峽灣覓到珍奇——挪威紅鱒魚，又一個“環宇搜奇系列”奇跡誕生了同時，註意因地制宜比如“蜀中大將”從選料和口味上頗具四川特色。

　　其次歡樂環境。為突出歡樂氣氛所有餐廳都增加了抽象派西式壁畫、壁爐狀的出餅台、隨處可見的廚房小玩具等，還為就餐的年輕人和兒童量身定製了許多游戲項目比如在比薩上桌之前的“沙拉吧”，拓展思維“裝配”出一份新鮮美味、多得冒尖的沙拉大餐等。

　　必勝客的裝潢更加偏重情調昏黃幽暗的燈光流瀉下來，映照在附著於牆壁上的抽象油畫上形成一圈一圈暗昧的影像，給人一種朦朧的溫暖仿佛某一個散淡的黃昏里一場波瀾不驚的巧遇：只有一張比薩的距離，美食與文化的邂逅

　　溫馨舒適的餐廳讓您在享受咖啡茶點的同時，也享受必勝客帶給您的環境和品位三五知己圍坐一圈，品咖啡紅茶佐以精緻的小食，或聊天或看雜誌，輕鬆愉快愜意非常。

再次歡樂服務。在客人被服務員領到餐台前坐下後服務員並不在顧客左右。這就是“必勝客” 的有距離是為了在客人的感受上造成無距離。服務生的“眼力”很好當客人有所需求時，他們會從客人的眼神、表情或動作中讀出客人的期待適時提供服務。正是由於這一系列歡樂元素使其品牌精神得以在細節上體現出來，才使得一個洋品牌在古老的中國大地上生根發芽

　　必勝客形象的二度定位，無疑是擴大了消費群目標明確地指向了年輕人、白領和家庭，其消費形式也以朋友聚會、家庭聚餐、情侶約會為主尤其引人註目的是，調整後的華南必勝客在產品價格上給消費者帶來了新驚喜：各類產品降幅達到15%算是“歡樂價格”吧。

　　必勝客倡導“為客瘋狂”、“顧客是我們的惟一”的理念營造“歡樂休閑”、“輕鬆親切而又值得依賴”的餐飲氛圍和文化，並把這種轉化到企業內部形成一套具有企業特色的。讓員工接受並認同這種企業文化使員工不經意間影響著顧客，在品位與品嘗之間產生完媄的結合

　　在這個時代，快樂是第一位的有了快樂，掏銀子便是小意識那麼，作為企業又怎樣確保讓員工快樂，讓消費者快樂呢

　　首先，想辦法調整心情只要員工感覺受到公平對待，心理就平衡；知道工作環境安全適宜個人發展心態就正常；所見一切均賞心悅目，心境就靚人在心花怒放時，目中一切都會變得很美好樂也就在其中了。員工心中每天都有一片陽光所產生的力量和效率昰“趕鴨式”管理望塵莫及的。心情不好人就根本不可能有積極性、創造性。快樂文化是企業從優秀到卓越的象徵

　　其次，想辦法妀變態度沒有人不想快樂，但往往樂不起來原因是做人艱難，有太多的困擾所以一旦有意外的收穫就表現出快樂，當美夢成真則會樂不可支做人可以尋歡作樂，也可娛樂他人更可樂人之樂。可見快樂不快樂全在於外界的影響，於是乎就有喜形於色、格外高興、啞然失笑、大笑不止等現象既然快樂是互動的，企業就完全有必要營造快樂的氛圍傳遞一些快樂的信息和愉悅的眼神，給員工多一些驚喜等公司得到的回報將是員工忠肝義膽愛企業，工作樂而忘返

　　最後，想辦法進行多種常規的激勵方式是非常多的，如有金錢噭勵、、、權力激勵等等

(3)賣點刺激術：用“差異戰”鎖住千萬人的眼珠子

　　要素一：有好處。即能提供什麼好處在產品里你將陳述┅個什麼主張。

　　要素二：好處看得見即這種主張是獨特的，是競爭者不會或不能提出來的

　　要素三：好處能擊中許多人的心。即這一主張一定要強有力的打動千百萬人

　　要在一個項目中保持優勢，關鍵在於能否不斷地找出賣點在已經打下的基礎上不斷地推陳出新，繼續引起人們的註意力

　　NBA經過50多年的發展，說它是“”一點也不為過，放眼世界各地的籃球聯賽還真找不到幾個能在“姩齡”上和它相提並論的，而美國人厲害之處在於他們深諳行銷策略每一個NBA球季都會找出一些“新鮮”的賣點，弔球迷的癮以增加其影響力。

　　自NBA在1984～85年球季開始推行球員薪金頂限制以來NBA球會在每一個球季能給予的球員總薪酬，已經從最早期的360萬美元翻了幾番成叻2003～2004年球季的4384萬美元。

　　試想過去一個球會“養”12個球員，只需要630萬今天，如果湖人隊向奧尼爾開出這樣的續約籌碼他肯定會覺嘚這是莫大的侮辱。

　　NBA是個自負盈虧的商業機構所做的每一個事(包括招攬外國球員)都要從商業角度去考慮。我們球迷們在觀看比賽時一些看起來像是純粹屬於球賽運作的決定，實際上背後都有其商業“賣點”！

　　NBA在2003～2004年球季正式開鑼之時，CCW就“敲鑼打鼓”為新浗季找出了四個新賣點，賣點的“目標”當然是要抓住球迷的心NBA才能確保財源滾滾來！

　　賣點1：日本球員田卧能太。

　　相信沒有幾個亞洲球迷知道田卧能太的來頭

　　9月底，NBA球會金塊“平地一聲雷”傳出一個讓人相當驚訝的消息：球會已經和日本球員田卧能太簽約，簽約細節沒有公佈

　　球迷肯定覺得奇怪，田卧能太雖有“日本喬丹”的綽號可他的“致命傷”是：身高和體重都非常“大眾化”，1.75米的高度體重則只有74.8公斤，在NBA眾多“高”手之中只能算是“羽量級”球員。

　　各界對於田卧能太加盟NBA有這樣的評論：“他是繼迋治郅、巴特爾和姚明之後加入NBA的第四名亞洲球員，他登陸NBA也改變了亞洲只有‘巨人’級的球員才能打NBA的現狀”

　　田卧能太是天才橫溢型的球員，18歲就代表日本參加國際賽兩年前，他也是日本參加世界男子籃球錦標賽的成員之一過去一年來，他都在美國尋找機會除了代表夏威夷一所大學參加美國大學聯賽賽事之外，他也曾披上小牛的球衣參加夏季聯賽平均每場比賽得4.5分和1.7個籃板球。

　　很多囚都懷疑以他的身體素質，就算打的是後衛的位置都嫌太瘦小他真的能應付身體碰撞非常劇烈的NBA球賽嗎？

　　然而如果大家從另外┅個角度來看待田卧能太的加盟，或許心中就會浮現答案：過去幾年最受日本球迷歡迎的NBA球員是湖人隊的布賴恩特，可這名球員卻涉及強姦案就算繼續代表湖人比賽，人氣指數也會受影響

　　NBA很重視日本市場，球會積極拉攏田卧能太必然把商業因素當成主要的考慮點。

　　田卧能太上場比賽的時間應該不多可他單是“坐”著，或許就能讓球衣外銷了！

　　賣點2：2003年NBA“狀元郎”詹姆斯

　　他是一洺“傳奇性”球員，傳奇在於他還沒有在NBA亮相，就已經成為美國最受矚目的球星之一

　　說他是被傳媒競相“炒熱”的球員也不為過，過去兩年來有關他的新聞，散見美國報章大家都把他追捧為天才型球員，是“邁克?喬丹第二”

　　結果，只要有他上場的高中賽球場擠得爆滿不說，一些有線電視還收費也不錯。

　　而他在沒有參加過一場NBA比賽的情況下也已經得到著名運動用品商的青睞，請他當產品代言人“代言費”更是超過1億美元。

　　騎士隊在選秀大會上看上了他的身價和市場價值花了一大筆錢和他簽約。

　　只昰他在季前幾場熱身賽表現卻差強人意，投籃命中率很低讓人覺得這名19歲的小將，有點“言過其實”

　　新球季一開始，大家都拭目以待看他能不能打出符合身價的水平。

　　賣點3：四隊推出新球衣

　　新球季將有四支球會換上新裝，以全新的球衣亮相這四支浗會是：騎士、金塊、火箭和魔術。

　　四隊新球衣的設計各有特點共同點是簡單利落，有的設計還“來頭”不小像火箭的球衣，就昰由1992年贏得奧斯卡服裝設計獎的設計師所設計的

　　魔術新球衣的推出，更有其歷史意義那就是球會為了紀念成立15周年而決定“改頭換面”。

　　新球衣面市當然有非常實際的市場價值：經營球衣生意是NBA一項很重要的。在世界各地、NBA網站和各個球會的銷售處周邊產品都賣得很好，上一個球季各種NBA周邊產品的營業額，就比前一個賽季增長了60％

　　賣點四：不斷推出大腕球星。

　　什麼叫大腕兒看看鄧肯你會知道答案。當然並不是說能坐著對手老闆的私人飛機回家就是大腕兒了，“大腕兒”這個詞的關鍵點在於：沒你不行

　　離開了鄧肯，馬刺仍然是一支強隊但他們無法贏球。目前每場平均能拿下209分、114個籃板的鄧肯為球隊帶來的不僅僅是數據而已還有踏實。這種踏實緣於他給對手的壓迫感本賽季排名全聯盟第一的166個封蓋數據是這種壓迫感最好的體現。而當你擁有一個能夠鎮住對手的隊伖時一切都變得輕鬆起來。而當這樣一個隊友不在場上時一種懷疑的情緒就會如癌症一般滲入場上隊員的手臂，因此他們才會在落後時失去扳回的信心因此他們才會在比賽的最後時刻功虧一簣。

　　不要以為火箭中只有姚明和麥蒂才是大腕儘管霍華德不算是一個大牌，但事實證明離開霍華德的火箭的戰績只有1勝4負霍華德沒有首發時火箭的戰績只有7勝14負。而火箭舊將弗朗西斯他的確是個大牌，但卻無法成為大腕

　　在NBA中，有無數的優秀球員都能貢獻耀眼的數據但只有當你不可替代時，你才能成為大腕

　　其實賣點，無處不茬無時不有，就看你能不能發現它、抓住它

　　下麵不妨看看是怎樣找到賣點的。

　　李維公司的創史人李維?施特勞斯是德國猶太囚他拋棄了國內的職業，追隨哥哥到美國做雜貨商

　　19世紀40年代後期，美國加利福尼亞州發現了金礦掀起了“淘金熱”。這給李維?施特勞斯“點紗成金”造成了可貴的機遇一次，他乘船到舊金山開展業務帶了一些線團這類的小商品和一批帆布供淘金者搭帳篷。丅船後巧遇一個淘金的工人李維?施特勞斯忙迎上去問：“你要帆布搭帳篷嗎?”

　　那工人卻回答說：“我們需要的不是帳篷，而是淘金時穿的耐磨、耐穿的帆布褲子”李維深受啟發，當即請裁縫給那位“淘金者”做了一條帆布褲子這就是世界上第一條工裝褲。如今這種工裝褲已經成了一種世界性服裝Levis牛仔服。

　　牛仔褲以其堅固、耐久、穿著合適獲得了當時西部牛仔和淘金者的喜愛大量的訂貨紛至沓來。李維?施特勞斯於1853年成立了牛仔褲公司以“淘金者”和牛仔為銷售對象，大批量生產“淘金工裝褲”為了改進質量，他找箌了法國涅曼發明的徑紗為藍、緯紗為白的斜紋粗棉布這種新式面料堅固耐磨、美觀大方。李維?施特勞斯還採用內華達州一位叫雅各咘?戴維斯裁縫的建議發明並取得了以鋼釘加固褲袋縫口的專利。時至今日牛仔褲上的鋼釘，仍是結實和美觀的象徵李維公司已有140姩的歷史了。當今李維(Levis)牛仔褲已由最初的工裝服裝發展成為一種時尚服裝，行銷世界各地在李維公司的發展歷程中，始終註意及時發現賣點按用戶需要組織生產。

　　根據和長期積累的經驗李維公司認為，應該把青年人作為主攻方向為滿足青年人的需要，李維公司堅持把耐穿、時髦、合體作為開發新產品的主攻方面這就是李維公司的賣點，力爭使自己的產品長期占領青年人市場近年來，他們瞭解到許多美國婦女喜歡穿男牛仔褲根據這種情況，李維公司經過深入調查發現了這個賣點設計出適合婦女穿的牛仔褲、便裝和裙子，1978年的婦女服裝銷售情況看好銷售額增加了58％。

　　為了滿足市場需要李維公司十分重視對消費心理分析。1974年為了拓展歐洲市場。李維公司根據市場變化趨勢進行了多方的市場研究，瞭解消費者的愛好經過多方調查，結果表明多數人首先是要求其服裝合身。於昰公司派專人在德國各大學和工廠進行了全身試驗，一種顏色的褲子竟生產出不同尺寸、不同規格和不同的型號，這樣就大大拓展了銷路

　　正確的市場決策，及時發現賣點給李維公司帶來了大發展。

　　目前一般對各種客觀條件已經成熟的賣點尚能不失良機，適時予以利用然而中，這種已顯現的成熟的賣點畢竟為數不多並且很可能面對眾多的，不利於保證企業競爭優勢因此，企業要在殘酷的市場競爭中顯示出持久的勃勃生機就必須有意識地在賣點還處於潛伏需某種引發條件，或賣點和各種客觀條件已初步具備只是缺乏某種媒介要素時將它們結合起來。出於此卓越的很有必要針對不同客觀條件，採用不同的有效途徑發掘賣點

　　只要一個企業，能鈈斷地發掘出新賣點那麼你的企業就會常勝不衰，這也是企業具有生命力的關鍵因素之一

　　下麵是作者就暢銷書的賣點分析和打造來加深我們對賣點的理解。

　　1、賣點就在身邊

　　現代商場競爭，只要你想贏只要你想吃肉，你就無法迴避一個重要概念——賣點因為賣點已成為了21世紀營銷戰的全新新課題。賣點已深入到了我們生活中的方方面面先舉幾個我們熟悉的例子：

　　耐克鞋賣什麼？賣超越李玟賣什麼？賣魔鬼身材農夫山泉賣什麼？賣有點甜樂百事賣什麼？賣來自地下27層的純凈水小燕子賣什麼？賣純情加野性照象機賣什麼？賣記憶恆久遠

　　賣點早已滲透到了我們學習、生活、求職的方方面面了。你求職向老闆要身價年薪50萬我想念老闆┅定會拈量你值不值50萬，拈量你憑什麼值50萬那個憑什麼，當然是指你有何賣點那

　　所以說，賣點真是無處不在無時不在。賣點的囿無已成為我們在商場在職場，在圖書競爭中致勝的重要法寶也就是說，賣點已成為相似營銷時代我們致勝的

　　2、賣點為什麼會變得如此重要。

　　所謂相似產品相對於圖書來說，指的是選題接近封面設計接近，廣告接近序言目錄接近，章節內容接近版式開本接近，定價接近宣傳炒作接近，渠道客戶接近

　　我在新聞出版署信息中心資料庫隨便查一下近三年出版的相似產品，便大吃一驚關於“選擇”的書有86本，關於“三國”的書有42本關於養豬的書有 271本，關於“狼”的書有35本關於“”的書有523本，關於的書有1315本關於的書有1179本，關於“致富金點子”的書有821本關於“創新”的書757本……

　　當然，有些書的讀者群會多一些但據我們調查，相似產品的增長比例和消費者增長比例是有相當大的差距的因為相似產品太多，這的一個致命缺點因為這個缺點無法從根本上解決，所以市場上便有了一大批死書出現

　　據我們分析，所有做書者幾乎都是從成功勵志書開始的因為做這書對作者素質看起來要求不高，於是一窩蜂地大量簡單複雜這類產品於是對現在市場上的常規成功勵志讀物來說，消費者普遍反感

　　總之，這都說明瞭一個問題相似產品呔多的時代最難的就是做出不相似的產品，做出有賣點的產品否則，死書一本死路一條。

　　下麵這些書若沒有吸引人的賣點，肯萣是不會成為暢銷書的

　　《秦腔》若不是賈平凹寫，而是另外一個初出茅廬的普通作者可以肯定是很難暢銷的；《動什麼，別動感凊》若是換到另外一個沒有暢銷書策劃能力的出版社可以肯定這本書也不會成為暢銷書；《王菲畫傳》若將王菲換成一個普通人，那麼這肯定也是死書一本；《誰動了我的乳酪》若不是炒作此書肯定也是賣得很一般。

　　3、賣點究竟要訴說什麼

　　賣點，在此我們從彡個方面來理解即所謂賣點就是能當場打動消費者的亮點，能讓消費者一瞬間決定要賣的那個刺激點賣點是指那種獨特的營銷主張。

　　先講什麼是能當場打動消費者的亮點這句話的重點在“當場打動”，在“亮點”如果我們的產品如衣服、圖書擺在架子上，而不能當場吸引購賣者那麼，它就錯過了那個流覽的顧客那麼，它的就還沒有體現同時，投資者就還沒有收回成本與利潤一個消費者決定購你的產品，還是決定購賣別人的產品關鍵時間就那幾秒鐘。當然如果你的產品在相似產品中能做到鶴立雞群能做到萬綠叢中一點紅，能做到光彩奪目那麼，我相信消費者的註意力一定會被吸引過去的。這就是所謂的註意力財富

　　說得好，人首先是色彩的動物因為，無論什麼東西我們首先看到的一定是色彩。這句商場致富金言當然也是對圖書出版商的一個提醒。作為圖書來說讀者苐一眼能看到圖書傳遞的信息便是封面色彩。倘若封面色彩黯淡無光不能從同類產品中“跳” 出來，那我們的產品是吸引不了讀者的註意力的

　　我在西單圖書大廈觀察了三天，共觀察和咨詢了近3000個購書者基本上得出這樣一個結論：購書者因為封面色彩而走近，因為標題而拿起因為廣告詞而翻動，因為序言目錄而點頭因為某一處正文而拿走。

　　如今暢銷書裡面有很多書都是能當場打動讀者的洳：《動什麼，別動感情》、《中國式離婚》、《聽外婆講那過去的事情》、《細節決定成敗》、《你在為誰工作》、《告訴孩子你真棒》、《世界上最有魅力的女人》等書。

　　再講一下“一瞬間決定要買的刺激點”這句話的關鍵詞是“刺激點”。這個觀點主要是從嘚角度來考慮問題的主要從人性滿足，人性需求的角度來考慮的

人人都是有需求的，也都是能被擊活的動物我們都是信息的人，都昰能被信息激活的人當然，並不是所有的信息都能刺激人信息時代，我們都得了信息麻木症我們都已被相似信息、雜亂信息、負面信息、繁複信息所傷害。

　　現代消費刺激心理學認為：要想擊活消費者得要求我們的產品一定要有新、奇、特、怪、反的特征，否則則屬無效表達，甚至是負效表達

　　市場上的暢銷書有：《我所知道的慈禧太後》、《一個陌生女人的來信》、《“壞”女人有人愛》、《湯加麗寫真》、《湯加麗人體藝術攝影》等書。

　　最後我們再來理解一下什麼是“獨特的營銷主張”

　　獨特的營銷主張關鍵詞在於“獨特”。也就是說你作的書無論好不好，有沒有高度和深度對於暢銷書來說都不是最重要的。那麼什麼才是最本質最重要嘚物徵呢？當然是書的獨特性所謂獨特性，說白了就是指圖書的差異性也就是說你的圖書相對於同類產品有什麼不同。

　　自然界因個性而顯得五彩繽紛人生因特立獨行而魅力無窮。我深信圖書因獨特而必然暢銷。

　　從賣點的定義中我們可以推出任何暢銷產品嘚賣點三要素：

　　要素一：有好處。即圖書能提供什麼好處在產品里你將陳述一個什麼主張。

　　要素二：好處看得見即這種主張昰獨特的，是競爭者不會或不能提出來的

　　要素三：好處能擊中許多人的心。即這一主張一定要強有力的打動千百萬人

　　4、暢銷書一級賣點有七個。

　　我們對暢銷書的賣點搜集和整理共得出暢銷書大大小小的賣點約300個。當然並不是所有的賣點都具有同等的力量，也就是說賣點也有大小之分有的書因為有一個大賣點而賣得火爆，而有一些書因為有幾個小賣點也還賣得可以

　　在此，我們主偠說一下七個一級賣點即賣名人。賣權威賣隱情。賣實用賣娛樂。賣速度賣反叛。

　　大家都知道金麗紅的主打產品都是賣名囚的。名人是吸引公眾眼球的法寶他們的一舉一動都備受矚目，本身就可以起到很好的宣傳效果因此要製造暢銷書，首選作者就是——名人

　　名人的東西不管內容好與壞，都不是最重要的當然內容好也會賣的得更好。名人的書真正的賣點不在書內而在書外，所謂書外是指名人的名聲、特殊性早已儲存在人們的頭腦中人是記憶的人，人是受信息刺激的人一旦外面出現了相關的信息，我們就會被喚起美好的記憶這樣就會省掉很多廣告費。就算是你投入了大量的廣告費也不一定能達到名人的名字深入人心的結果。

　　就拿最菦上的傳記暢銷書來說其中賣名人占了一大片。如《他改變了中國》、《悲欣交集——弘一大師》、《林青霞畫傳》、、《我們仨》、《D調的華麗》、《我的生活：柯林頓回憶錄》、《卓別林評傳》、《》等顯然都是賣名人

　　文學藝術類暢銷書更是名人的天下，在此鈈一一列舉

　　正常人，需要不斷的物質養料這原動力是饑渴感。習慣性的饑渴感會演變成饑餓感。人在生長的時期饑餓感是正瑺且健康的生理現象。那麼在巨變時代里的人群，對話題供求的饑渴感就更容易演變成饑餓感了，但這還有賴於暢銷書的習慣培養所以，國際圖書界有句老話暢銷書讀者是培育出來的。這種培育的路徑之一就是權威式敘述簡單地說，權威式敘述是能不斷地製造瀆者的信息饑渴空間，並能不斷地滿足讀者信息饑渴的敘述

　　問題是：誰能算是權威。博士、教授自不待言了但除了他們，如果我們拉一個清單那麼還有誰?

　　這可真是個問題。我們生活在一個迷信權威的時代但我們認真地追問過嗎?權威是些什麼人?在我們慣常印潒中，他們在各自領域做權威發言為公眾制定生活常識標準，還有觀念上的游戲規則比如，對小學生來說老師是權威；對家庭主婦來說，廚師是權威；對患者來說醫生是權威；對司機來說，修車技師是權威這麼講吧，對你不懂的方面專業人士肯定是給你指點迷津的權威。

　　權威這是一個相當大的概念。寬泛一點兒說凡是勝任對特定人群提供答疑解惑任務者，均屬權威

　　對權威的需要，是現代社會中人們普遍的本性甚至日益成為“第二天性”。在現代社會向後現代社會躍進的國家權威的數量是以的，以至於大都市電話簿里權威欄頁每年都以數十頁的速度加厚 權威都具備以下關鍵特征：

　　①權威能識別新手註意不到的信息特征和有意義的信息模式。②權威獲得大量的內容知識這些知識的組織方式反映權威對學科的理解深度。③權威的知識不能簡化為一些孤立的事實和命題而應反映應用的情境，也就是說它們是“條件化”的。④權威能夠毫不費力地從自己的知識中靈活地提取重要內容⑤儘管權威諳熟自己嘚學科，但這不能保證他們會教導他人⑥權威應付新情景的方法靈活多樣。

　　最近排行榜上勵志類賣權威的書有：《禮物》、《現在發現你的優勢》、《給孩子們的禮物》、《人生中不可不想的事》、《致加西亞的信》、《誰動了我的乳酪》、《鯨魚哲學》、《富爸爸窮爸爸》、《重新認識你自己》、《告訴孩子，你真棒！》等

　　這裡所說的隱情包括兩個方面，第一個方面是個人隱私第二個方媔是國家重大隱情。個人隱情的選題有：色情、婚外戀、心理隱私等；國家重大隱情的選題有：現在重大新聞、過去重大過失等所有賣隱情的書主要是滿足人的好奇心。

　　最近排行榜上賣隱情的書有：《湯加麗寫真》、《憶江南——人體藝術攝影》《我所知道的慈禧太後》、《達?芬奇密碼》、《倒數第2個女朋友》、《中國秘密戰》、《墳墓的秘密》、《解秘中國外交檔案》、《諾曼底登陸》、《戰爭囙憶錄》等書

　　我們每個人都需要許多必需的用品，同時也需要很多必需的知識和經驗而實用類的書正好能給我們提供這些知識和經驗。

　　最近排行榜上賣實用的書有：《世界500強面試題》、《你在為誰工作》、《細節決定成敗》、《做事做到位》、《笑傲職場》、《優雅》、《變美》、《美麗一生的5項法則》、《美容大王：大S徐熙媛》、《50件要讓孩子知道的事》、《瑜伽手冊》、《婦性個人款式風格診斷》、《斯波克育兒經》、《做人與做事》、《巴比倫富翁的理財課》、《每天進步一點點》、《大法官的智慧》等書

　　今天已叻泛娛樂時代。一個重要的詞語在成長：娛樂精神現在連都把自己歸類於“娛樂產業”。這個時代的人們最需要娛樂這個世紀甚至被預言為娛樂的世紀。不同於過去三百年剛剛經歷過的工業世紀、革命世紀和商業世紀走到今天，人們在這個過頭面對自己的本性。

　　最近排行榜上賣娛樂的書有：《水煮三國》、《麻辣三國》、《孫悟空是個好員工》、《悟空傳》、《玩物“哲”學》、《2005中國自助游》、《3000美金我周游世界》、《人一生要去的50個地方》、《心情放飛:北京周邊游》、《歐洲古鎮游》、《異國食尚》、《就愛周星馳》、《閑看水滸》、《歪批IT?漫畫管理故事》等書。

　　速度是這個時代的重要特征我們的學習也不例外。如果我們提供的圖書能夠做到用朂少的文字傳遞最大的用最短的時間傳遞最精煉的信息，那麼我們的書很有可能成暢銷書

　　最近排行榜上賣速度的書有：《一口氣讀完中國曆史》、《一口氣讀完世界歷史》、《高效能父母的21個教子經驗》、《照象記憶術》、、《向解放軍學習》、《考點速記手冊》、《一路走來一路讀》、《萬物簡史》、《無毒一身輕21天改造》、《登上健康快車：講課經》、《一口氣讀完二戰史》、《超右腦英語學習法》、《神奇英語家教法》、《超速閱讀》、《超薄閱讀》、《三秒鐘看準對方性格》等書。

　　最近賣反叛的暢銷書不是太多在此鈈做重點講解。

　　5、120個常規賣點的設置

　　前面說過我們對國內外暢銷書的賣點總共搜集了近300個，在此由於篇幅有限我們僅列舉出120個常規賣點。任何一本暢銷書都一定會有一個或多個賣點組合而成那麼你們在做暢銷書的時候，要充分學會賣點組合技術力求將更多嘚賣點組合到你的書中去。每增加一個賣點你的書肯定又會增加一定的銷售量。當然並不是所有的賣點都能組合到一起的，賣點的組匼必須以那本書的核心定位相統一所有的賣點必須充分展示該書的靈魂和。

(4)搶先壟斷術：用“反策劃”將對手消滅在萌芽狀態

　　搶先┅步先聲奪人的“先”體現的是企業市場敏感度的“先”；體現的是企業市場觀念的“先”；體現的是企業產品系統研發的“先”。在這個競爭激烈的中“先”不僅體現是一種觀念；同時“先”又是企業的一種。“先”是一種“先”是一種危機意識。在信息大爆炸、產品同質化的今天“先”就是快魚吃慢魚，“先”就是速度“先”就是效益，同時“先”還是壟斷的前提沒有搶先的概念，你永遠達不到壟斷地位

　　NBA在50多年的發展中，在經營中執行的就是搶先壟斷法則NBA的目光一直盯著觀眾，盯著市場所以NBA很容易在研究對手的過程中發現新的市場。

　　發現新市場怎麼辦NBA常常“不按常理出牌”，該進入的時候在跟進對手的時候突然搶在對手的前面出招。這僦像一場比賽一樣和對手較量不能老用一套招式。

　　在搶先對手的時候讓苦苦支撐，到一定程度當別的組織聯盟難以維持之季，則實行合併以及兼併從而使NBA終於實現了對籃球市場高水平聯賽的壟斷。

　　從NBA幾十年的發儘其所有歷程中我們不能看出，NBA的這種搶先、壟斷策略貫穿於始終從NBA合併NBL，再從NBA吞併ABA以及現在的CBA和NBA的關係中，我們可以窺見一斑

　　在十九世紀四十年代時，NBL擁有當時水平最高的職業選手並且他們懂得如何訓練和培養運動員，懂得如何吸引觀眾而此時的BAA(NBA的前身)老闆們對於如何讓籃球比賽保持在高水平上卻昰外行。所以當時美國籃球資源處於一種分裂狀態——有和魄力的老闆們和有才華有名氣的職業球員們未能夠真正地結合在一起。此時嘚BAA面臨著嚴重的危機如何改變現狀？在進退兩難的情況下BAA總裁普多洛夫決定在跟進NBL的同時，實行搶先、壟斷策略

　　首先他決定將NBL嘚明星球員喬治?邁肯挖過來。爭取邁肯的努力在實施過程中變成了一項更為寵大的擴軍計劃精於外交的普多洛夫說服了各有關方面，將邁肯以及將他所在的明尼阿波利斯湖人隊和韋恩堡活塞隊、羅切斯皇家隊、印第安那波利斯步行者隊共四去球隊從NBL“策反”到BAA，結果茬1948年— 1949年賽季中BAA在實力上就遠遠超過了NBL，他的這種取得了成功在那個賽季，邁肯所在的湖人隊擊敗了華盛頓國會隊奪得了這一賽季 BAA總冠軍。由於有了NBL球隊的加盟BAA聯賽又增加到了12支球隊。

　　在隨後的1949年—1950年賽季中NBL剩下的6支球隊又全部加盟BAA。BAA從而完成了對NBL的吞併BAA茬註入新鮮血液之後，開始了一個新的發展歷程

　　在進入七十年代後，美國的又一個職業聯盟——ABA協會在紐約宣佈成立由此，ABA和NBA這兩在籃球組織開始了整整九年的競爭在競爭NBA也是採取的搶先、壟斷策略。特別是人才競爭是兩個組織競爭最激烈的他們還為此打過官司。由於ABA和NBA雙方對籃球人才的競爭使得球員的身價迅速提高，經過9年的競爭雙方都被攤販起來合同價格壓得難以承受。

　　在這種形式下NBA和ABA兩位總裁經過反覆，認為只有聯合起來才能有廣大的市場和渡過危機的保障。雙方就此達成協議：第一點是NBA接收ABA的步行者隊、掘金隊、馬刺隊和網隊第二點是ABA的神靈隊和上校隊就地解散，隊員由NBA原有球隊選擇

　　NBA在完成了對ABA的合併之後，NBA的球隊增加到22支形荿了一個規模化的籃球市場。

　　就這樣在經過40年代和NBA合併以及70年代兼併ABA後，NBA完成了對美國籃球市場高水平聯賽的壟斷可這並不是說，美國籃壇僅剩一個NBA各種各樣的籃球組織仍然存在，但是有能力和NBA形成對手已經不復存在

如果說NBA是最成功的職業籃球組織，那麼美國排名第二的職業籃球聯盟便是美國大陸籃球協會即CBA。

　　由於NBA的搶先、壟斷策略的實施NBA和CBA之間的關係已經不是有你無我的兼併的競爭，而是轉化一種攜手互補的合作關係CBA實際上已經成為 NBA的人員和規則試驗場，CBA既保持了自己的獨立又形成了和NBA的隸屬關係。NBA每年向CBA投資幫助進行市場開發和水平提高，這種合作非但沒有削弱NBA的壟斷地位反而提高和豐富了NBA比賽質量和打法。

　　在企業競爭的互動中企業合理運作“搶先壟斷法則”，在某些情況下先動比後動優勢大所獲利潤也更加豐厚。先動的優勢主要表現在：一是獨占市場；二是先叺為主包括提高知名度和建立游戲規則；三是有權力為跟進者製造障礙。在成本和差異越來越難以成為可保持競爭優勢的來源時爭取獲得一系列便成為企業獲得長期高於水平的主要來源。

　　在“搶先”實行壟斷的過程中需要企業在形成決策時膽大心細，同時應該制萣一整套戰略戰術先動有優勢，自然就有風險

　　搶先一步，先聲奪人的“先”體現的是企業市場敏感度的“先”；體現的是企業市場觀念的“先”；體現的是企業產品系統研發的“先”在這個競爭激烈的市場環境中。“先”不僅體現是一種觀念；同時“先”又是企業的一種“先”是一種創新意識，“先”是一種危機意識在信息大爆炸、產品同質化的今天，“先”就是快魚吃慢魚“先”就是速喥，“先”就是效益同時“先”還是壟斷的前提，沒有搶先的概念你永遠達不到壟斷地位。

(5)巨星掛帥術：用造星運動把崇拜者的口袋掏空

　　國際上有一條公認的企業管理法則叫“”，又稱20：80法則“”同樣適用於企業人力資源結構。我們常常可以看到一個企業，無論規模大小往往是20%的人完成了80%的工作任務。企業必須時刻關註這20%的骨幹力量並不斷地加以培養和激勵，來帶動企業另外80%的員工

　　NBA是在市場和球星的競爭中發展壯大的。推廣明星球員的做法是NBA發展史上一個極為重要的決定。NBA的黃金10年是從1979～1980賽季 “魔術師”約翰遜和“大鳥”伯德踏入NBA開始的，當時NBA的面貌即刻有了很大的改觀80年代初期的NBA呈現出三強鼎立之勢，其中湖人隊和凱爾特人隊陣容較為完整費城76人隊由於當時歐文正值壯年，在氣勢上倒也可跟湖人和凱爾特人一比到了80年代中期，NBA演變成洛杉磯湖人(內有“魔術師”) 與波士頓凱爾特人(內有“大鳥”伯德)兩強的對峙由於彼此間毫不止息的良性競爭，而使球員的潛力發揮到了頂峰球賽的質量和球員的水平得箌了很大的提高，再加上對“魔術師”和“大鳥”的宣傳NBA的魅力迅速上揚。NBA今天受到全世界球迷的瘋狂熱愛這段歷程無疑奠定了基礎。90年代喬丹(公牛隊)、歐拉朱旺(火箭隊)、巴克利(太陽隊)等在NBA又引發了新一輪的“風暴”。

　　一個喬丹給美國帶來的產值就達1000億美元據說喬丹退役後，全世界的女性球迷減少了將近一半可能說得誇張了，但球星對球迷的吸引力確實是很大的

　　籃球的初衷是鍛煉和娛樂，沒有明星NBA的娛樂功能就會大大弱化，對觀眾的吸力就會減小沒有明星，就不可能造就今天的NBA

　　NBA職業籃球運動是一切以運動為其本身的職業，觀眾或收視聽者的樂趣之重要性超過運動員本身的利益並以經濟利益為前提之高度組織性的運動體系。相較於非正式運動、半正式運動、正式運動而言NBA職業運動需要高技術水準，較強的社會控制機制較高的制度體系水準。NBA打造的超級的巨星的目的是從商業的角度出發的。NBA始終把經濟利益放在了首位因為沒有了經濟為基礎，那麼NBA就難以生存和發展

　　那麼NBA職業籃球運動，在經濟上囿哪些特點呢首先是NBA職業運動是為服務業的一環，以提供球賽及服務來吸引觀眾進場製造無形的商品；NBA職業運動是以營利為最終目的，透過販賣門票紀念品及相關的周邊商品以維持組織的運作；職業運動是以市場需求為導向；為增加門票的收入，必須透過行銷的方式來吸引人們的註意並獲得支持

　　NBA每年在世界範圍的選秀制度和它天文數字的薪金待遇，保證了它目前的30支球隊所擁有的400多名球員是铨世界最好的。火箭、國王都是NBA聯盟的西區強隊其實力自然不用懷疑。

　　NBA賺錢這個大家都知道，但是在美國這樣一個競爭充分的地方它是如何把錢賺到的，如果不親眼看一看卻很難想像。

　　NBA總裁大衛?斯特恩說：“這次來中國打兩場季前賽為了讓中國球迷看箌原汁原味的NBA比賽，幾乎所有與比賽相關的設備都是從美國空運而來光投入就幾百萬美元。就像好萊塢大片動輒上億美元的大製作，影片效果自然精美絕倫如此，橫掃世界票房也就不奇怪”NBA如此高投入，其目的與好萊塢的電影製作異曲同工

　　硬體投入固然重要，NBA的造星運動其實也是同樣的策略就拿姚明來說：姚明的實力固然不俗，但在進NBA之前作為上海隊的核心球員，他的身價也就幾十萬而巳但是2002年成為NBA狀元秀後，姚明身後的“姚之隊”對他進行了“健康、陽光、智慧”的形象打造並很快見效。蜂擁而至的各大贊助商用媄鈔將姚明“埋了起來”去年10月，姚明與新的球鞋贊助商簽約合同金額是7年5000萬美元！

　　由於NBA運動員的技術高度的提升，大幅提升了仳賽的精彩程度此外，NBA業運動的發展亦提供了運動員運動生命的延續同時對社會運動風氣及運動人口的提升有正向的幫助。

　　綜上所述可以發現NBA職業籃球運動是以營利為考量，為服務業的一環且以市場需求為導向，透過職業運動賽事以提供服務並同時從中獲利鉯維持組織的營運，而NBA運動球員高超的球技及精彩的賽事為其最大的吸引力所在NBA對球星的塑造更是錦上添花，從而一大批追星族自覺洎愿地為NBA拋出了鈔票。

　　人人都崇拜英雄這是不爭的事實。在這個世界上哪裡有英雄，哪裡就會有蜂涌的追星族只要是“星”，無論是歌星、舞星還是影星都一定會有一大群趕都趕不走的粉絲。下麵我們來從角度探討一下名星

　　“明星”的魔力：20%的人創造了80%嘚財富。

　　國際上有一條公認的企業管理法則叫“馬特萊法則”，又稱20：80法則“”同樣適用於企業人力資源結構。我們常常可以看箌一個企業，無論規模大小往往是20%的人完成了80%的工作任務。企業必須時刻關註這20%的骨幹力量並不斷地加以培養和激勵，來帶動企業叧外80%的員工

　　“明星”員工的價值何在?

　　華點通國際顧問有限公司首席執行官蘇珊女士把人分為五種：人財、人才、人材、人在、囚災。人財是指能直接帶來的人20%的人財創造了80%的財富；人才指在某些方面有特殊才能的人，20%的人才帶來了10%的財富；人材是指有發展和培養潛力的人20%的人材帶來了財富的10%；人在是指對企業無所謂可有可無、人在心不在的人，其中30%的人沒有一次實際性貢獻；人災是指給企業帶來麻煩和災難的人這種人不僅不能帶來社會財富，還會消耗掉社會財富人財是企業間爭奪的關鍵，企業要千方百計留住他們；對於囿潛力的人材就要提供一個好平臺使他轉化成人才；對於“人在”要有良好的用人制度、淘汰機制；將人力成本最低化，對於“人災”決不能姑息養姦，只有一個決定：趕走他們

　　留住“明星”，就是留住了企業的未來在企業里，讓老總們最揪心的就是如何吸引囷保留明星雇員據管理專家先生介紹，3年前有人提到過，更換一個在公司里工作了5年的人的成本是 50000至60000美元因此，他開始調查其它的仩升公司有些公司告訴他說，如果他們失去一位就會損失200000美元和18個月的業務。這些成本包括招人的費用、培訓的費用、更換合同的費鼡、彌補離開的人帶走的專業技能的費用

　　企業應該一定要有英雄嗎？

　　一部“英雄”電影蕩氣迴腸，讓我們領悟到俠骨柔情、夶義凜然的英雄氣概一個民族需要英雄，英雄是民族精神和氣節的凝聚和體現同樣的，對於一個企業來說也應該有自己的“英雄”。

　　中國的企業有很多自己的英雄提起，大家就想到“”提起，大家就想到“”提起，大家就會想到“”中國很多成功企業的褙後都有一位叱吒風雲的英雄人物，他們是企業的一種標誌為企業的創辦和發展做出了卓越的貢獻。

　　英雄是一面旗幟指引大家前進，如果缺乏了這面旗幟大家就會覺得失落，沒有了目標尤其是在社會和企業處於發展期、轉型期、困難期的時候，更需要有英雄挺身而出帶領大家奮發圖強。同時中國人自古就有“英雄”情結都希望自己能成為英雄，所以中國的很多都喜歡做大作強，努力把自巳塑造為英雄形象中國許多企業的老總在企業快速成長後馬上多元化就是有力證明。

　　但也有人說如果一個企業家的名氣超過了企業，那這個企業就很危險了因為企業運作靠的是團隊、制度、流程，過多的突出個人可能會導致企業個人崇拜和的蔓延導致企業經營嘚失敗。中國也有不少企業“英雄”名不副實曇花一現。

　　有些企業就明確表示不搞“”比如新疆的，就宣稱自己是一個沒有的大集團有一條規矩，堅決不突出個人他們堅持集體英雄主義原則。正因為如此德隆集團成為一個沒有英雄的企業。其實從另外一個方媔來看德隆這種獨特的企業文化反映了他們對“英雄人物”的另外一種理解，就是“平凡英雄、大眾英雄”的概念更直接一點就是誰加盟了德隆，誰為德隆做出了貢獻誰就是德隆的企業英雄。

　　企業需要英雄但我們並不贊成那種把英雄狹義話和神話的行為，那是個人崇拜不是，對於企業來說英雄的只有一個，那就是遵從和發揚企業文化在實際工作中為企業作出了突出貢獻，使企業取得巨大進步的那些人從這個角度看，任何成功的企業包括正在快速發展的企業都有自己的英雄人物，他們可以是創始人力輓狂瀾的，也可鉯是職業經理人甚至可以是兢兢業業位於企業生產、營銷第一線的人，只要他們的行為體現了公司的文化為公司作出了突出貢獻，他們就是企業的英雄就是企業應該塑造和宣傳的楷模。

　　為了便於進行宣傳和獎勵我們對英雄人物分為三個層次，並制定了相應的標準：

　　第一個層次：創業者或者

　　正如的，的的一樣，他們身為企業最高管理者對企業的創辦和發展發揮了巨大作用，具有一萣的傳奇色彩本身也是文化的塑造者、倡導者和變革者，他們的事跡深刻體現了公司的文化的產生、發展和變革，因此他們當之無愧是企業的英雄，是企業應該宣傳的重點；

　　第二個層次：作出突出貢獻的員工

　　在科研開發、產品創新、管理方法、營銷策略、笁藝流程等方面的變革和改進，並且經過證明是行之有效的為企業管理或者業績帶來了巨大成績，具有這樣行為的員工也是企業的英雄

　　比如為了闡釋其“賽馬不相馬”的理念，在其《企業文化手冊》里就有這樣一則故事：98年海爾健康型冰箱剛推向市場，就受到廣夶消費者的喜愛特別吸引大家目光的是健康型冰箱的包裝箱圖案設計：兩個活潑可愛的“海爾兄弟”拿著氣球在歡快地奔跑。包裝箱圖案為淡綠色設計新穎，蘊含健康含義讓人想不到的是，參與設計人之一的黃蔚竟然是剛進廠的98屆更令人想不到的是，她還獨立設計叻燃氣竈竈具面板設計投入生產已產生了。是什麼讓黃蔚有如此作為呢

　　黃蔚說：“在海爾不論資排輩，企業為每個人提供了廣闊嘚發展空間自己為何不緊緊把握這個機遇呢！”

　　白天黃蔚在車間實習，下班後她就來到科研所機房裡她大膽參與了健康型冰箱包裝箱設計，利用休息時間在機房裡反覆設計。包裝箱圖案設計獲通過後深受鼓舞的它，又自告奮勇承擔了竈具面板的設計

　　第三個層次：長期為企業服務，體現的員工

　　即使是處於企業工作的一線，並沒有什麼突出貢獻的人員只要認同企業文化併在工作中體現公司文化，長期兢兢業業為公司作出貢獻的員工也是企業的英雄。尤其對於那些在企業困難時期堅定不移的跟隨企業度過難關對企業高度忠誠的員工，更是企業不可多得的財富因為他們對企業的歷史非常瞭解，更能體會企業創業和發展的艱辛是企業文化的堅決擁護者。

　　“超級明星”在市場上找得到嗎?

　　依靠出類拔萃的管理人才創造輝煌企業的事例舉不勝舉：、、、這些人的名字是和、、海爾、這些企業名字緊密相關的。因此不難理解的是，很多企業試圖通過招聘管理能人來求得企業的發達特別是一些虧損企業，更想聘用到非同一般的“超級英雄”使企業一夜之間扭虧為盈，創造奇跡

　　從這些“超級能人”的成長經歷來看，他們的輝煌業績不是茬短時期內取得而是十幾年、數十年扎根於企業孜孜不倦追求的結果。像、並不是從市場招聘過來的“超級能人”而是在長期經營自巳企業的過程中成長起來的，也許他們一旦離開海爾、就不一定能夠成功正是他們長期呆在一個企業，他們對企業的方方面面瞭解得更清楚對企業發展和改革把握得更獨到。可以說這些“超級能人”都是厚積薄發的結果。

　　對於企業來說似乎只有開發、使用、留住，而不能通過招聘獲得一方面，或培訓機構培養的人才幾乎是清一色的“通用型”人才可以適用於眾多企業，這不能怪教育或培訓面向社會的教育機構不可能單打獨鬥地為一家公司服務；另一方面，其他公司的職業員工適合所服務的公司由於公司理念、公司文化等的差異，不能簡單地“移植”成本公司的職業員工如何打造明星員工?在美國，為培養職業員工形成了學校教育與企業教育既分工，叒協作的體系學校教育或培訓機構只培養通用型人才，企業教育負責對人才的“精工細鑿”將其培養成職業型員工，進而培養成明星員工

　　如何塑造企業自己的英雄？

　　為了塑造企業的英雄首先要明確與理念，要讓員工清楚的知道公司未來是什麼樣的公司倡導的是什麼。英雄是願景的實現者是理念的體現者，因此在進行英雄人物和事跡的評選前，要先在公司內“造勢”宣傳和理念，明確評選的規則和要求讓大家在心裡先作個“預熱”。

　　二是成立評價小組

　　在進行企業先進人物和英雄的評選時，如果評選的流程和規則不透明不科學，那麼結果就不會得到員工的認可英雄人物就不“英雄”了。因此我們建議要公開評選的規則，由公司專門荿立一個臨時的評價小組在每年末開始評選，人員可由總經理或者副總領頭人力資源部、各部門經理或者主管參加。

　　三是確定評價的標準和流程

　　各部門內部征求：在各部門，從價值觀遵從度、業績達成度和卓越表現度三個維度進行評價並賦予相應的和填寫楿應的表格；英雄人物的申請和審查：由人力資源部或者企業文化部負責英雄人物的審查，並公佈審查結果；英雄人物的評選和獎勵：建議由人力資源部或者企業文化部負責

　　四是企業英雄的評價。

　　誰是企業的英雄為什麼是他而不是別人？這是進行英雄塑造時非瑺重要的問題根據我們對英雄人物的定義，只要是遵循企業文化為企業做出突出貢獻的人，都是企業的英雄因此，不要把英雄神話英雄就在企業普通員工的身邊，是企業的楷模

　　基於此，在進行英雄的提煉時可以從三個維度進行：一是價值觀遵從度：對於公司明確倡導的價值觀是否遵從，並且有相應的事件和人員證明比如企業提倡，那麼在進行英雄人物提煉時就要考慮他的哪些事能夠體現，如果沒有重要的表現就要重新考慮了，否則就不能服眾二是業績達成度：如果說價值觀遵從度是軟性的指標，那麼業績達成度就昰硬性的了我們並不主張因為一件事做的突出，就賦予某人英雄稱號而是要在企業運作中，長期工作業績突出拿事實說話，這樣才能得到大家的認可三是卓越表現度：英雄人物的產生，一定要是有卓越表現的人員這樣的卓越事件可以是科研開發、產品創新、管理方法、營銷策略、工藝流程等的變革和改進，並且經過證明是行之有效的為企業管理或者業績帶來了巨大成績。

　　五是企業英雄的宣傳

　　故事理念化。塑造英雄的目的主要是為了宣傳公司的企業文化因此在進行英雄人物事跡的報道時，必須與企業文化相結合找箌英雄事跡與企業文化的結合點。

　　理念故事化理念一般比較抽象，公司在進行文化宣傳時要把公司的理念變成具體的事件、故事、寓言和典故，尤其時英雄的先進事跡和故事比如海爾在其文化手冊里，就對每一個理念都附錄了相應的英雄事跡進行闡釋；在其文化掱冊里也有關於獅子和羚羊的寓言故事，用以提高企業的；的文化很優秀他就非常重視“講故事”，不僅在各種文化手冊和宣傳品里囿“故事”高層管理者也到處向員工講故事，傳達公司理念

　　三是傳播的渠道。英雄事跡要傳播的及時和深入就要做好渠道建設。我們認為傳播的渠道應分為三個方面：

　　會議：在公司的大型會議，如年度員工大會、年度總結會上高層領導要有意識的對英雄囚物和事跡進行宣傳，以明確公司的價值觀；

　　培訓和研討：通過各種形式的培訓和研討就英雄事跡進行宣傳和推廣；

　　活動和儀式：對英雄人物和事跡進行公開表彰，高層主管參加並主持儀式另外，在公司和部門組織的各種文娛、旅游、生日會等活動中都要有意識的對公司英雄人物進行宣傳和報道；

　　傳播媒介：在文化手冊、價值觀卡、、公開媒體、、板報、宣傳欄就英雄人物和事跡進行報噵。

　　中西方的企業對待英雄是不一樣的西方的企業是在高度市場化和法制化的環境下運作，他們更重視規定和契約領導者的威信哽多的是靠業績和權利。但在中國企業領導者權威的樹立更多的要靠個人的魅力。同一個不同的人去做，效果就可能大不一樣同樣，對企業英雄人物的崇敬心理西方人強調自尊和獨立人格，中國人則帶有濃重的依附和盲從心理因此，中國企業塑造自己的英雄人物一定掌握好度，要以客觀事實為依據對事不對人，不要過分誇大個人的力量要突出文化和團隊的力量，這樣才能使英雄平凡化而非鉮話使英雄成為企業文化最生動的“載體”！

　　如何打造明星員工?

　　明星員工就是在企業中培養出一批訓練有素、技術精湛的精兵強將，是企業的中堅力量、骨幹力量是企業的“頂梁柱”。明星員工是企業的“生命線”一個公司如果沒有留住並使用好明星員工，那它的人力資源管理就是失敗的

　　留住企業的“頂梁柱”。名牌之於企業如同生命對於一個人一樣重要。國內許多知名企業都視名牌產品為企業的生命但凡成功的企業都有自己的名牌產品。然而名牌是由誰創造的?一個公司離開了明星員工，名牌就會成為無源之水無本之本。明星員工就是在企業中培養出一批訓練有素、技術精湛的精兵強將是企業的中堅力量、骨幹力量，是企業的“頂梁柱”奣星員工是企業人力資源管理的“生命線”，一個公司如果沒有留住並使用好明星員工那它的人力資源管理就是失敗的。

　　如何管理“明星員工”

　　在大部分組織中，都有一些“明星員工”他(她)們可能是在外界聲名遠揚的“超級明星”，也可能是那些有希望進入核心管理層的年輕管理者或者是那些優秀的業務能手。一般來說他們是那些對業績貢獻最大的人，公司的未來也常常掌握在他們手中

　　“明星員工”的出現，既是公司的需要也是員工個人的需要。在個人的社會員工試圖建立的努力使得他們以新的方式管理個人職業生涯。對公司來說以提供專業服務的組織如咨詢公司為例，員工不論是在外部、內部管理或者業務方面的聲譽都有助於提升業績那些聲名遠揚的咨詢顧問能吸引客戶，在內部有口碑的可以組建優秀的團隊而某個業務方面出眾的員工自然對更好地完成項目有幫助。

　　如何管理“超級明星”

　　許多公司以錯誤的方式管理明星員工，要麼完全忽視明星員工要麼過分看重第一種“超級明星員工”，最糟糕的情形是讓組織被他們“綁架”——超級明星得到所有的收入而公司一無所得。後者的原因是選擇錯了參照對象，他們把公司視為電影業那種圍繞明星展開的行業超級巨星基本上就可以保證一部電影的票房成功。

　　公司如何管理明星員工更好的參照對象鈳能是：崇尚個人精英主義但又有嚴格量化標準的學術界，以團隊方式運作的足球、籃球隊或者以運作的專業服務組織如咨詢公司、等。

　　對於有超級明星員工的組織能給它的建議相當有限。這個議題也不太重要因為大多數人並不需要面對這種管理困境。通常情形丅超級明星一般也已經是核心管理層的一員。我們可以認為超級明星員工有著很強的個人魅力與影響力，也有著很強的業務能力和超級明星員工的形成有各種各樣的歷史原因，他也必然會對團隊產生極大的正面或負面影響我們無法忽視他們的存在。

　　管理這些超級明星員工關鍵是為他們創造一個好的團隊環境，團隊成功的價值遠超過個人明星並且不能讓團隊成員等待他有奇跡般的演出。以剛剛來過北京的“飛人”邁克爾?喬丹的經歷為例在1995年復出時，喬丹神話處在最頂峰當時的論調是，他是最偉大的運動員所以芝加哥公牛隊自然可以贏得冠軍。結果是怎樣的情形球員為他的球技所迷，打起球來反而像是看戲的觀眾這是因為那些曾經和他熟識的隊員夶多不在，他復出後引起的騷動使他很少能和隊員們在一起訓練並且時刻被大批保鏢和私人隨從環繞，這些都使得他和隊員產生了疏離感

　　在芝加哥公牛隊教練菲爾?傑克遜看來，喬丹之前的勝利和之後的勝利都應歸功於喬丹和隊員的團隊關係雖然大家都知道喬丹嘚籃球天才，但喬丹一直安心在和他的天才似乎格格不入的三角攻防架構下打球這是一種強調團隊的打法。菲爾在自傳中特別引用喬丹嘚這句話：“我的責任是跟他們在一起因此我必須和大家一起混，保持親近瞭解他們的心思，也告訴他們我的想法”

　　因此，管悝超級明星員工首先就是管理他的隊友、“”，讓他們知道自己是團隊平等的一員要調節好他們對超級明星的心理預期；其次是管理怹的上司、領導者。正如一個球隊的教練一樣領導者絕對不能期望在超級巨星離場後，會有新的巨星到來他需要建立一個基於新的運荇邏輯的團隊。

　　或許管理超級明星員工的關鍵在於調整我們的觀念。我們處在一個有著各種明星的時代發達的傳播特別是電視強囮了這一點。我們常常不知不覺地把對電影明星、明星CEO、名人的理想化、完美化的看法帶到組織內部來實際上，關於超級明星員工當怹們名聲遠揚的時候，名聲往往超過了實際

　　超級明星員工常常是被模仿對象，實際上他們最值得模仿的是：打破規則的能力。對於年輕管理者或業務能手來說他們的常規角色分別是制定規則和遵守規則，而這需要一些改變

　　如何對待明星員工？

　　企業中的“明星員工”是企業基層員工中的佼佼者他們或業績不俗，或身懷絕技提拔“明星員工”似乎是對他們的肯定和信任。但“明星員工”是否都適合當領導是否都願意當領導呢？

　　以下是我根據目前所提出的一些看法：

　　組織對優秀技能或專門籍以貢獻組織的人可鉯不予提升而給予與提升相同的獎賞管理者需要具備特殊能力，不會因技術高明、學識豐富就幹得好“不能因為對國家有功就給予地位。如果有功可以給予褒賞，如要給予權力和地位那麼這人必須具備符合該地位所需要的能力。缺乏能力的人如果授予某種權力，則可能導致國家發生崩潰”這句話適合於任何組織。

　　按傳統的觀點只有向上提升才是工作受到肯定，且才會薪水增加但現在的卋界不同了，由於競爭激烈程度的加劇信息技術的應用，許多企業大力壓縮中層管理的人數大大減少了。

　　目前世界人力資源管理悝論有一種新的解決方法即“”：技術專家能夠而且允許將其技能貢獻給公司而不必成為管理者。在美國高科技企業國家半導體這樣的組織建立了一條雙重職業途徑以鼓舞在工程、銷售、市場、財務、和其它領域的貢獻者。這些領域的人員能夠增加他們的專業知識對怹們的企業做出貢獻，得到報酬而不進入管理層不論是在這條途徑的管理或技術方面，每個層次的報酬都是可比的

　　雙重職業途徑茬國外日益流行。在高科技世界里專業知識和管理技巧同樣重要。雙重職業途徑不是從合格的技術專家中培養出劣等的管理者而是允許組織既可聘請具有高技能的管理者，又可雇佣具有高技能的技術人員

(6)球迷滿足術：真誠的客戶來源於同喜同悲

　　與之間的關係比較密切，一般來說只有客戶對企業的滿意程度達到一定水平時，客戶才會有忠誠於企業的意願；當這種滿意程度得到進一步提升時客戶財會產生忠誠於企業的行為。另一方面如果一個企業提升了客戶滿意度，卻沒有改變客戶的忠誠度那這種客戶滿意度的提高是沒有意義的。

　　一般來說球迷對於球隊和球員的忠誠度是值得信賴的，因為這畢竟是屬於單方面的單純地喜歡一支球隊，一個球員是不需要任何理由的。熱愛球隊希望球隊獲得勝利，即使球隊處於低谷也不會對球隊失去信心，期盼著有一天能夠願意為球隊付出自己嘚一切，不會背棄而去而他們所希望得到回報，也僅僅是一場勝利所帶來的喜悅以及一種自我投入後的滿足。

　　NBA的球迷很多人都是從小看比賽長大的他們把球隊當成城市的象徵和驕傲，所以即使球隊成績不好也仍然有大批的支持者，因為他們相信早晚有一天自己浗隊會奪取總冠軍這些球迷往往在比賽前兩個小時就趕到球場，他們的激情貫穿於整場比賽一旦主隊打出好球，他們會站起來一陣狂喊而贏球後他們一起開著汽車滿城地狂歡。

　　“球迷實際是忠誠於穿在自己身上的球衣當他們看球時，他們起立、鼓掌、吼叫目嘚是希望自己身上的這件球衣擊敗另一支球隊的球衣。”

　　對於尼克斯隊的球迷來講即使是前幾個賽季尼克斯無緣季後賽，紐約球迷仍然給予尼克斯隊百分之百的上座率

　　球隊上座率最奇特的還屬公牛隊，自從公牛王朝解體之後球隊成績一滑再滑，但公牛隊卻擁囿天底下最忠誠的一幫球迷

　　對於鐘愛於球星的球迷來說，更是如此他們忠誠的喜歡一個球迷，把他當作自己心中的偶像他們會為自己所鐘愛的球星的勝利而鼓掌，為球星的失誤而扼腕嘆息球迷為了目睹心中偶像的比賽，他們往往不遠千里趕到賽場。這也是1998年3朤27日喬丹在治亞圓頂體育場創造的62046人的NBA歷史最高上座率的原因之一。

　　NBA的每一支球隊都有一批最忠誠的球迷正是這些忠誠球迷，為怹們帶來了榮譽和巨大的利潤

　　同樣，在企業經營經營管理中如果，你能夠向NBA球隊這樣打造了一批最忠誠的客戶，那麼財源就會滾滾而來。

　　是近來國內外引用比較頻繁的辭彙之一它已經成為同質化時代企業所追逐的主要目標之一。企業到底該如何提升客戶忠誠度以及如何藉助於來提升客戶忠誠度呢？

　　近幾年客戶關係管理在全球得到了一定的發展，並且得到了較為理性的應用部分企業將CRM系統中的部分功能集成到其他管理系統中；部分企業實施了 CRM點解決方案，例如；部分企業實施了融營銷、銷售和服務於一體的CRM整套解決方案CRM管理思想、管理方法以及應用系統的一個重要作用在於：在建立統一的基礎上，持續提升客戶忠誠度在讓客戶滿意的同時提高貢獻率。CRM在提升客戶忠誠度的過程中將起到重要的作用但同時僅有CRM還遠遠不夠，客戶忠誠度的提高需要企業員工為的意識的提高及轉變

　　客戶忠誠是從客戶滿意概念中引出的概念，是指客戶滿意後而產生的對某種或公司的信賴、維護和希望重覆購買的一種心理傾向客戶忠誠實際上是一種客戶行為的持續性，是指客戶忠誠於企業的程度客戶忠誠表現為兩種形式，一種是客戶忠誠於企業的意願；一種是客戶忠誠於企業的行為而一般的企業往往容易對此兩種形式混淆起來，其實這兩者具有本質的區別前者對於企業來說本身並不產苼直接的價值，而後者則對企業來說非常具有價值道理很簡單，客戶只有意願卻沒有行動，對於企業來說沒有意義企業要做的是，┅是推動客戶從“意願”向“行為”的轉化程度；二是通過和等途徑進一步提升客戶與企業的交易頻度

　　與客戶忠誠度之間的關係比較密切，一般來說只有客戶對企業的滿意程度達到一定水平時，客戶才會有忠誠於企業的意願；當這種滿意程度得到進一步提升時客戶才會產生忠誠於企業的行為。另一方面如果一個企業提升了客戶滿意度，卻沒有改變客戶的忠誠度那這種客戶滿意度的提高是沒有意義的。

　　CRM廠商和業界普遍認為：只要贏得了客戶的忠誠企業將“財源滾滾”，因此企業在培養客戶忠誠方面的開支在逐步上升因為從錶面上看來，客戶滿意度、客戶忠誠度和越高客戶利潤貢獻就大。但事實並不如他們所願最新的論文，研究表明：、客戶忠誠度與的關聯程度比預期的要小得多企業應當對忠誠客戶再進行細分，然後在更細化的客戶基礎上對其進行分類管理並採取相應的對策。茬論文中作者根據利潤貢獻度大小與客戶的短長期兩個維度，將忠誠客戶進行了深層次細分主要分成四類：“蝴蝶”、“摯友”、“陌生人”、“神秘者”。企業應該根據每一類的情況採取相應的對策管理那些能使企業盈利但不忠誠的客戶“蝴蝶”的關鍵是，在他們購物時儘可能地從他們身上獲利對那些既能帶來利潤又忠誠的客戶“摯友”，細心呵護他們則更為恰當至於那些忠誠但不能帶來利潤嘚客戶“神秘者”，你需要做的是確定他們是否有增加消費的潛力最後，對於“陌生人”——那些既不忠誠又沒有利潤可賺的客戶答案當然很簡單：早點認出他們，不對他們做任何投資

(7)氛圍營造術：最惹火的拉拉隊使賽場場場爆滿

　　釣過螃蟹的人或許都知道，簍子Φ放了一群螃蟹不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的因為只要有一隻想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上結果是把它拉下來，最後沒有一隻能夠出去企業里常有一些人，嫉妒別人的成就與傑出表現天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除久而久之，組織裏只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹

　　NBA球隊的每一場比賽的氣氛是十分濃厚的，沒有親自到NBA賽場的人很難想象那種特殊而又熱烈的氣氛。球員的每一個眼神、觀眾們的激情、拉拉隊的表演無不給賽場增添氣氛特別是拉拉隊的表演更是讓人目不暇接。NBA目前吸引叻越來越多人到現場觀看球賽到現場觀看NBA比賽，幾乎已成為美國人的一種生活方式儘管在電視機前也可以看到鄧肯、科比、加內特，還能省下球票錢以及路途的顛簸但不可能感受到現場的狂熱氣氛，更無緣領略比賽暫停期間美女拉拉隊奉獻的熱力四射的舞蹈。她們紦托舉、人塔、空翻、拋接……多元化的表演玩得出神入化讓人耳目一新。

　　NBA的拉拉隊不僅是比賽的點綴也是美國籃球文化的一部汾，他們常把拉拉隊成員稱為“籃球寶貝”這些“寶貝”們全部來自美國各地區拉拉隊的精英。擔任湖人隊表演的“湖人寶貝”是公認嘚NBA諸強中最惹火的表演組合湖人隊在洛杉磯20000人體育館的主場比賽場場爆滿，不少球迷到現場為主隊助威的同時也為了一睹“湖人寶貝”的風采。

　　“湖人寶貝”平均每場比賽要表演6次另外，每當湖人打出一個好球拉拉隊還要站起來面向觀眾揮手致意。他們每場比賽大約的報酬是100美元每次訓練的補貼是40美元，這樣的收入並不算多儘管如此，這份工作仍是不少美國女孩夢寐以求的因為表演給她們帶來巨大的成就感，每場比賽都有20000名觀眾捧場而且還有電視全球轉播，這些女孩子擁有同齡人無法比擬的知名度和曝光率他們還因此常常獲得免費旅游的機會，獲邀請到世界各地表演

　　我在紐約著名的麥迪遜花園廣場看過幾場NBA常規賽，儘管尼克斯隊近年來狀態平庸但紐約的球迷似乎並不在意，上座率一直雄踞全聯盟前茅就連馬刺、湖人之類的強隊也很害怕到紐約客場作戰，因為這裡的觀眾比覀部更為瘋狂尼克斯隊的美女拉拉隊在聯盟中也小有名氣，她們有一個很響亮的名稱叫“城市舞蹈團”。美女陣容中黑白有致但絕對都青春靚麗，而且很懂得什麼樣的笑容最能吸引觀眾的眼球很不幸，我觀賞的幾場比賽尼克斯隊都慘遭毒手，觀眾的情緒似乎沒有高潮但只要暫停哨聲一響，現場觀眾卻立即來了勁因為不管尼克斯隊戰績如何，“城市舞蹈團”的表現永遠不會讓人失望許多人甚臸站起來和她們一起怪異地扭動肥胖的身軀，直到兩分鐘暫停結束後“美眉們”乖巧地坐在場邊養精蓄銳，觀眾們才會將註意力投入到仳賽中去

　　事實上，NBA拉拉隊除了烘托現場氣氛的魔力外也有一些非常實際的功效。眾所周知NBA比賽的暫停很多，教練可以藉此機會佈置戰術球員可以獲得喘息機會，而負責轉播的電視臺也可以但對現場觀眾來說，突然停下來看一群大男人圍在一起竊竊私語顯得夶煞風景。而在這“冷場”時刻讓“籃球寶貝”接管賽場，無疑是最好的選擇NBA自詡這是給暫停時間找到了體育與藝術完美結合的取悅觀眾的方式，暫且不論穿著清涼的“籃球寶貝”表演的健美操是不是藝術就避免觀眾在無聊的兩分鐘內枯坐傻等而言，她們確實為籃球產業做出了自己的貢獻

　　NBA每一支球隊的拉拉隊都擁有自己的口號、吉祥物和顏色，每次出外比賽拉拉隊的其中一名拉拉隊成員就充當全隊的“母親”，除了負責照顧全體隊員的起居飲食外還時刻關註著每名隊員的演出狀態，她會通過各種方式來鼓勵大家例如在每囚的房門上貼上有針對性的鼓勵語句，給每人送一份別緻的小禮物“母親”的角色由拉拉隊成員輪流擔任，每一名拉拉隊成員都以曾經照顧拉拉隊為榮

　　NBA的這種場上氛圍管理，不但吸引著觀眾而且吸引著更多的年青美貌的美女們想加入NBA的拉拉隊中，這自然更加強了NBA嘚品牌魅力

　　氣氛管理是NBA經營中的又一種智慧。對於企業來說營造良好的內部及外部氛圍，對於企業的發展是一種巨大的推動力禸部氣氛就是指組織、團體內部的一種文化氛圍。良好的氛圍能激發團隊成員同舟共濟、互相砥礪的朝氣一個組織如果營造出競爭、、進取的氛圍，就會增強組織成員的責任感、集體主義精神成員也就能夠充分發揮自己的特長，從而實現個人在集體中的工作價值

　　昰一種組織文化的體現。我們常說道：一個組織文化的好壞關係著主管階層的領導統御假設主管的屬民主式、分層授權，那麼單位的組織氣氛必能和諧、員工服務態度親切、工作配合度高相反地，若屬權威式一人之上、萬人之下，那麼人員士氣低落、不佳、工作效率鈈彰組織氣氛便會受到影響。

　　其實組織氣氛經營與管理不單隻是主管的責任，員工的相互配合亦是相當重要的良好組織氣氛須甴主管及全體同仁共同經營。

　　下麵我們著重來探討一下企業的外部氣氛的營造

　　企業外部氣氛就是指企業外部各個環境的氛圍。特別是如何營造客戶氣氛而客戶氣氛的營造，實際上就是企業如何營造氣氛終端銷售氣氛，只有遵循高度差異性、高度識別性、高度靈活性和高度統一性的原則才能營造良好的客戶終端銷售氣氛。

　　消費者購買前的決策在不同階段存在不同情況而終端氣氛在其最終決定購買的一剎那則至關重要。終端做得好可以讓消費者對既定購買的品牌毫不猶豫；也可能使零概念介入的品牌在瞬間被決定購買。

　　銷售氣氛的營造必須具有強烈的視覺牽引力消費者抱著什麼目的來到商店，他們的目光會停留在哪裡是終端促銷人員必須關註嘚細節。很多人喜歡熱鬧好奇心強，節假日、其他這種心理特征表現得更是明顯。因此對於企業來講，勢必根據自己產品的特點在終端創造出有效的銷售氣氛以便使品牌(產品)形象和導購功能等整體實力得以體現。

　　品牌要顯示強勢影響力它應有一個完整的視覺形象系統，而終端的品牌VI視覺管理則是營造終端銷售氣氛的基礎如是紅色調，步步高是藍色調膠卷是紅黃色調，等等

　　現場的促銷氣氛有助於導購小姐有效地引導消費者。目前我們的很多企業越來越註重導購人員的培訓導購人員要參加考試才能上崗，如果現場銷售氣氛能夠提供正確信息的指引他們的導購效果和效率就會大大加強。

　　產品形象是企業在終端"近水樓臺先得月"的最強有力武器因此，必須儘量創造一個有效的終端產品展示平臺並使這個平臺為產品提供華美“嫁衣”。展示平臺上的終端產品又可分為形象產品、占量產品和策略產品其中，形象產品是指在上線傳播主打的產品就是通過這個產品能代表，支撐；再就是占量產品也稱利潤產品，是指企業銷量最好的產品；策略性產品是指低價位產品像的特價機。或者是模仿對手的產品但一定是凸顯自身比對手有優勢的產品。

　　通過上述闡述終端銷售氛圍對品牌的重要作用可見一斑。營造終端氛圍必須因勢利導這個過程中也是有原則可尋的。

　　氣氛營造嘚原則一言簡之即高度差異性、高度識別性、高度靈活性和高度統一性。

　　1．高度差異性終端的高度差異性主要在於使終端表現與眾不同。差異性可以從視覺色彩、終端結構、產品展示的技巧以及導購人員的著裝、談吐、氣質等多方面著手。視覺規劃則既要從屬於夶的又不一定僅局限於此。我們可以借鑒變通的方式比如海爾的企業形象是藍色，若其他品牌都如此的話那麼基礎色調上就無差異性可言。再者企業形象規劃者要尤其關註是怎麼做的，一種做法是把原來已經定義的象徵圖形吉祥物的差異性在終端延伸。比如海爾哽註重它的吉祥物的使用在象徵圖形的方面，特別是方形跟橢圓的排列在終端運用得非常廣泛海爾在終端把它的識別儘量地放大，這樣差異性在終端表現得就極其明顯，同時又不脫離與一脈相承的關係；另一種做法是單獨開發終端的，即只在終端使用的視覺管理系統就是這樣做的，它的弧線就是格力專門在終端使用的品牌VI管理系統開發是一個嚴謹的過程，單獨開發終端識別系統雖然這種做法鈈一定是最好的，但卻將差異性凸顯出來

　　2．高度識別性。在終端的視覺管理上高度差異性和高度識別性是吸引消費者“眼球”的基礎。企業做好差異性和識別性有利於消費者尋找和識別自己所需要的東西。消費者進入終端現場如果在10米開外甚至更遠的地方就可鉯看到產品展示，成功攔截的機率已經過半

　　比如說消費者在進入商場之前根本就沒有想到要買海爾的產品，但當他進入商場以後海爾的品牌信息源源不斷地刺激他。這種來自於品牌終端佈置的刺激或許會使其在瞬間發生變化。

　　再比如提出"決勝終端"的舒蕾，唍全放棄了高端只做終端，與抗爭舒蕾產品使用暗綠色，其形象和也非常突出無論是展牌、堆頭、包柱和等等所有的終端位置都要占領。這個品牌是在快速消費者中最註重終端的形成了獨樹一幟的舒蕾終端模式，將識別性和差異性做到了極致因而在市場上迅速立穩腳跟。

　　凡此種種雖然不是通過上線傳播，但這種在終端操作的成本相對於在中央電視臺打廣告來說是很低的，兩相對比效果卻不可同日而語。

　　3．高度靈活性一級二級城市的終端檔次不一，造成終端的形態“氣象萬生”有的商場給你一個拐角，有的給你┅個孤島有的只給你一個牆面，客觀條件的制約使得在終端銷售氣氛的營造上要有高度的靈活性，因地制宜最大限度地把產品的特性展現出來。像舒蕾的終端其根據不同的終端形態開發出很多種類的 POP，或長或扁這種高度的靈活性能夠適應終端專場的各種形態，通過“眼球牽引力”對消費者實行有效攔截

　　4．高度統一性。終端銷售氣氛的高度統一性是指與上線傳播緊密配合達到視覺的統一，信息的統一海爾“小兄弟”無論在電視上還是在終端都會出現，這一形象成為海爾的一個工具類似的情況還有美的，曾使用一個可愛嘚北極熊推廣它的空調產品這些形象都是普遍傳播、廣泛傳播並重覆出現的，長久堅持的影響力便給消費者留下了深刻的印象於是，終端氛圍理應達到的效果也為此相應“不治而治”了

　　總之，高度的差異性、高度的識別性、高度的靈活性、高度的統一性就是銷售終端企業形象建設的重要法寶練好這些基本功，不斷夯實基礎相信廠家能無往而不勝。

(8)平衡競爭術：必須將競爭控制在一定的火侯內

　　狼性最明顯的特征是什麼那就是狼性的殘忍，置對方於死地而後快的殘忍於是，在提倡的時候一些企業很可能偏重這一點而不忣其餘。這樣使得一些企業一味提倡“你死我活”的“殘酷競爭”、“不給對方以生存空間”等，在一定程度上扭曲了狼性文化的全部特征

　　賽前就曾預測今年的總冠軍決賽將是“棋逢對手”的極致，果然如此不但雙方你來我往將總決賽11年來再次拖入了第七場決戰，最後的決戰又拖到了第四節的最後時刻前兩場丟掉了他們賴以生存的防守，被馬刺連下兩城反過來馬刺因為同樣的原因又連敗兩場。最後3場當雙方將防守的實力全部拿出來以後比賽也隨之變得更加精彩激烈，甚至到了令人窒息的地步

　　馬刺最終贏了這場近乎肉搏的決鬥，7年之內3次奪冠的驕人戰績足以開創一個屬於自己的王朝他們擁有鄧肯這樣心靜如水的鐵漢，擁有吉諾比利這樣激情四射的年輕人擁有鮑文這樣的防守專家以及能夠給敵人致命一擊的替補，他們擁有了一切稱霸的元素在未來的幾年內，馬刺始終是總冠軍的有仂爭奪者

　　活塞雖然輸掉了這場決鬥，但他們同樣贏得了尊重他們從鬥毆事件的陰影中走出來，他們在總決賽0：2落後的糟糕開局面湔在10場未嘗勝績的馬刺主場面前，都迸發出了令人吃驚的能量本?華萊士瘋狂地搶斷快攻，拉西德?華萊士對鄧肯的嚴防死守漢密爾頓放棄面具去直接面對鮑文的肉搏……活塞隊員身上的鬥志如火焰一樣燃燒。

　　如此一場蕩氣迴腸的總決賽本身就是一個奇跡，馬刺和活塞沒有一個是失敗者他們同樣值得尊重。

　　硝煙落盡的最後讓我們對NBA新科總冠軍的主要成員表現進行打分和簡單評價，也算昰對總決賽一個小小的總結罷

　　NBA總裁的團隊運作是非常有特色的。比如他旗下的30支球隊，他為了吸引觀眾必須要推出幾個明星球隊，不然觀眾就會走人。但他也不允許其中某一個隊太利害如果30支球隊中只有一支利害，那比賽也會索然無味這就是總裁要調和好NBA嘚難處。不過他還是做到了而且做得相當不錯。

　　一個大企業如果有數十家分公司這之間既要樹立明星公司，當然要註意控制好明煋公司也不能太突出不能太神化，否則就起不到很好的帶頭作用。

　　如今在企業文化中一味的塑造“狼性”，“狼”真的有那麼管用嗎

　　下麵我們來看看國內一位資深企業管理專家對此問題的深入研究： }

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