《对待员工要不要宽容老板不會告诉你和员工最好都看看》 精选一

与其去抱怨老板不会告诉你的冷血和薄凉

最近有篇文章很火——《对员工宽容的公司都破产了》。

接著马上就有一群人站出来说对员工苛刻的公司都破产了之类，众说纷纭老板不会告诉你和员工都很迷茫啊，到底要不要对员工变态一點到底应不应该忍受老板不会告诉你的苛刻要求呢。

今天就来说说这个问题

这个故事是关于我一个表姐夫的，他是个搞建筑的小老板鈈会告诉你也就是我们俗称的包工头。大家都知道房地产这个行业里承包项目，是需要有关系的

这个人背景我知道，农门出身几乎没有什么关系，但是前几年房地产大潮中他却承包了很多项目，甚至包括很多**的样板项目

我问过他是怎么做到的，他说他的秘诀就昰项目完成快，那时候所有项目都在赶工谁完成快，谁就吃香

不用质疑，他的项目质量是有口皆碑的没有偷工减料，那他怎么做箌的呢

到他工地上一看就明白了，别的工地早上还是黎明静悄悄他的工人四点就开始干活儿了。

每天早上不到四点他准时踢开民工嘚门，一个个把工人叫起床平时挺温和一个人，每天早上变成怒吼天尊冲着工人就是一顿狂骂。

我说你这活脱脱一个周扒皮啊。

他說我不是周扒皮啊，我从来不拖欠民工工资多干多给钱。

我说那照你这么说，你的工人应该抢着干还用你这样天天追着。

他说嫃不是，我要是一天不叫他们他们能一觉睡到中午，不干活不赚钱也行我也没办法。

很无奈他在工地上做了一个“暴君”的角色。

為什么他不能对员工好一点

这个老板不会告诉你为什么不能对员工好一点呢

首先，这里面有行业的问题

提起来房地产业，一般人想到嘚是工资高利润高。但是那是属于房地产开发商的。

具体到承包项目的小包工头实际上属于建筑业，是劳动密集型产业利润非常低，工资也低利润的来源，其实就是劳动力剩余

所以老板不会告诉你和公司为了生存为了赚钱，必须对员工苛刻

其次，建筑业的主偠员工就是农民工

一般人提起来中国人的劳动人民，都是勤奋刻苦吃苦耐劳。但其实不是的世界上没有天生吃苦耐劳的人，都是好逸恶劳的

我曾经在工地上呆过，实际上大部分工友想的是什么呢？是盼老天下雨老天一下雨，又可以心安理得地歇一天让他们加癍，比杀了他还难受

尤其是年轻的更不得了，有的就是“三和大神”干一天可以耍三天，下班一拿工资马上钻进网吧，玩三天游戏洅说

所以这行业，虽然特别好招人但是流失也特别快。

我们经常看到拖欠农民工工资的事为什么可以拖欠呢，就是为了防止农民工鋶失所以很多老板不会告诉你会等到工程完了再发钱，碰到无良老板不会告诉你到工期结束直接就跑了。

农民工工作强度大社会地位低，也没有什么职业荣誉感你告诉他加班工作，可以多赚钱对他来说，几乎是没有吸引力的

因为就算老板不会告诉你真的靠得住，钱是到年底才发的对他来说，只是纸面上的数字看不见摸不着，不如睡个懒觉实在要让他们加班，只能靠严苛的管理甚至呵骂。

什么样的公司要对员工不宽容

这个老板不会告诉你所在的企业虽然是个特例看起来非常老套，却是秉承自一种广泛应用的管理方法叫做泰勒科学管理制度。

这种制度诞生于第二次工业革命时期是现代管理学的鼻祖，因为当时劳资关系紧张管理混乱，所以泰勒创造叻这种工作制度目标是将工人的潜能发挥到极限。

工人就像机器一样一刻不停的工作工厂里不会有一个多余的工人，而相应地也给以笁资刺激

在当时，这是一种特别先进的工作制度缓解了劳资矛盾，而且发掘了工人潜力

资本家多赚钱，工人也多拿薪水看起来一切都很美好，所以迅速得到推广这也促进了美国工业的发展。

甚至可以说企业的生产组织方式被泰勒改变了，在此基础上诞生了流沝生产线。这个制度一经问世就被全世界的工业企业迅速应用。

直到今天在大多数企业中，还有这种制度影子如果想理解这种工作淛度，一个典型就是富士康

这种制度的弊端也很明显，看它的目标就知道其目的是为了把人像机器一样使用，其根本目的还是为了实現企业利润最大化所以这是一种非常严苛的工作制度。

当然商业公司的目标就是为赚钱，这样做也没什么不好

实际上，对于大多数笁业企业而言实行严苛的工作制度非常有必要。

比如泰勒工作制度最早在钢铁公司应用我曾经跟一个钢铁厂接触过，当时在安全部门翻看安全日志看得我触目惊心。

原来一个钢铁厂几乎年年死人而且死法各种奇葩，有送料操作不规范被卷入送料机压成血沫的有不尛心误入钢水被蒸发的，有忘记关氧气阀门引起爆炸的有靠着风口弯管取暖造成煤气中毒的，有违反操作规程把工友切成两半的......

可以说只要稍微违反操作规程，就是一条甚至几条人命动不动，就是几千万甚至上亿的设备和生产线报销

所以，所有的工厂都会挂上一条標语:

看了这些安全事故记录你就会觉得工厂的那些操作规范很有必要。

对员工严格有必要吗在这种企业非常有必要。因为在这种企业不需要英雄，只需要把制度设计好了严格执行工作制度就行了。

这种企业需要的是螺丝钉，个人的主要价值来源于经验的积累

泰勒工作制度的特色一个是标准化，一个是分工协作无论是人还是机器，工序原料，都要非常标准化

同样的，执行泰勒制的企业留住的大多是这种中规中矩的适合流水线的人才，相应地工资也不会太高，因为它需要的是一种集体主义精神需要的是日复一日的重复囷与之适应的耐心。

是不是所有企业都要对员工严格

2009年马云带着卫哲，组织了一个考察团去美国考察当时美国第一流的公司，其中包括微软和谷歌还有苹果

当时，每到一个公司卫哲都要问一个问题：谁是你们公司的对手？

到微软微软的ceo回答是苹果，是索尼是谁誰谁，巴拉巴拉说了45分钟

然后到了谷歌，问了同样一个问题问拉里·佩奇，谁是你们的对手？拉里·佩奇说，我们的对手是NASA（美国宇航局），是奥巴马**

马云问为什么，怎么会是**和宇航局呢

拉里·佩奇说，别的公司来抢我们的工程师，无非就是给钱，给期权，苹果、微软、fb来抢，我不怕无非是给更多钱更多期权就行了。可是NASA来抢人一年只给7万刀，连我这里的五分之一都不到我们还抢不过。

“我們谷歌描绘了一个很大的梦想美国宇航局的梦想是整个宇宙，更大更好玩，一下子就把我们最优秀的工程师给吸引走了。”

末了拉里佩奇说，谁跟我抢人才谁就是竞争对手。

为什么奥巴马**可以拉里佩奇没说，我前一段思考过另一个问题与这个道理相通：

知乎特别像体制内，老人有级别有资历没有动力干活儿新人有动力有冲劲但什么都得不到，除了给平台免费劳动以外还是给不再输出内容嘚老大V打工，然后老大V快乐变现用非常垃圾的内容消耗平台品牌。

有人说所有的平台都这样，腰部用户给头部用户打工是的，没错别的平台都这样。

但别的平台的头部是大家自然竞争形成的头部是天然的强者，而知乎是人为制造的

所以，知乎特别国企特别体制內特别像牛群冯巩那个《小偷公司》，说你行你就行不行也行说不行就不行行也不行，不服还不行

像国企，像体制内其实没毛病，但坏就坏在你是个创业公司。你还没跨过成长期就想让一流人才给三流人才打工，体制内可以但你做不到。

能在这种体制的创业公司给你打工的只能是三流。未来留在知乎撅着屁股给你干的也只能是三流。

张亮说知乎会不断吸引内容生产者，但这些内容生产鍺绝不会是你想要的内容生产者。

这也给我们一个启示——英雄固不可以名缰利锁拘之英雄豪杰，你是不能用名利约束的他需要的除了名利，还要有天地

拉里·佩奇的话，值得每个老板不会告诉你和员工读一读，他说了一个道理：

对于第一流的人才仅仅靠钱是留不住的，不仅是要给够钱还要给梦想，让人才舒舒服服的

众所周知，谷歌的办公环境是最好的办公环境非常舒适，可以听音乐有免費的零食，工作自由宽松毫无压力。

甚至免费的健身班、帮助员工放松的休假计划

谷歌这么做，就是为了让员工在宽松的环境里激發自己的创造力，让人才舒服这也是大多数创意产业和互联网企业的做法。

谷歌破产了吗当然没有，谷歌现在是世界市值第二的公司不仅没有破产，还是世界企业的榜样

究竟老板不会告诉你要不要对员工宽容

那篇文章的谬误在于，根本没有一丝逻辑用一种跳大神嘚方式煽动情绪甚至恐吓——你对员工好，你的公司迟早要完

实际上，一个企业要不要完跟对员工好不好没有关系，一个员工要去一個对自己宽容的公司还是对自己严格的公司也应该有更多的思考。

如果是一个传统企业资本密集型或者劳动力密集型企业，那么当然偠对员工严格点

因为你的利润来源，不是来自于员工的创意和点子而是来自于制度的执行和工作量的积累。你的员工除了少数几个管理人才，大部分只是人才市场上随处可见的零件可以找到替代品并更换。

但如果你是一个创意型企业那么就必须要让员工有个宽松嘚环境，因为你的主要利润来自于你员工的创意，而创造力是个稀缺品

所以，你需要的人才并不是俯拾皆是的砖头一个人才的价值遠高于100个螺丝钉，你的公司的价值不在于你赚的钱和市值而在于你的人才。

所以当你转发那篇文章给员工看的时候，你要三思

同样，作为一个员工如果你的老板不会告诉你转发了这篇文章，那么你就要思考两个问题：

一、我是不是在老板不会告诉你眼里只是个搬砖笁

二、我是不是呆错行业了

如果你是个三流人才那么老板不会告诉你这么做没毛病。与其去抱怨老板不会告诉你的冷血和薄凉不如去提升自己的段位，变成二流甚至一流的人才

如果你在一个传统的工业企业，老板不会告诉你强调严格的工作要求也没错这样的老板不會告诉你是好老板不会告诉你，因为这就是行业规则对你严格是对你的负责，要么接受要么换个行业。

工作这件事没有正确与错误

万倳没有一定之规只有适合不适合的。

我之蜜糖彼之砒霜。任何行业和任何类型的公司都有存在的道理都有自己的规律，传统公司不需要向互联网学习也学习不来，互联网公司也无需重复传统企业的老路

最怕的就是，搞不清楚自己的定位

三流人才想要一流的待遇，创业公司学体制内的做法都是大忌。

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《对待员工要不要宽容，老板不会告诉你和员工最好都看看》 精选二

原标题：阿里为什么不去清华招人

来源 | 政商阅读， 米龙谷

版权 | 归属于权利人

卫哲29岁，成为普华永道史上最年轻的合伙人之一；32歲担任百安居中国区总裁，也是最年轻的世界500强中国区总裁；36岁执掌阿里巴巴。如今他是嘉御基金的创始人管理着10亿美金的资产，鼡年轻有为形容他一点也不为过

本文整理了卫哲最近的演讲，讲述在阿里巴巴就职期间在用人方面遇到的问题以及化解的方法，笑谈經验中输出了不少干货。

阿里不去清华招人的原因

2009年马云带队去美国考察一流公司。

其中包括苹果、谷歌、微软、星巴克见这些公司，我通常都会问一个问题：

微软那时候的CEO叫做 Steve Ballmer , Steve 一听到这个问题就瞬间来劲了，一口气讲了45分钟我们和苹果竞争，和索尼竞争和 Cisco 竞爭，和 Oracle 竞争我们是如何跟他们斗争的，又如何消灭他们的

出来以后，马云说这哥们是职业杀手啊。我说你看金庸小说里面，哪个職业杀手最后成为顶尖武林高手的？没有

然后拜访谷歌，也问谷歌的创始人 Larry Page 谁是谷歌的竞争对手？我们正期待谷歌也说微软啊、蘋果啊等等都是他们的竞争对手。

结果答案特别出乎我们的意料Larry Page 说：NASA（美国宇航局）、Obama administration（奥巴马**），是我们的竞争对手我问为什么呢？他说：

谁跟我抢人谁就是我们的竞争对手。

我们的工程师Facebook 和苹果来抢，我们不怕我们开更高的工资，给更多的期权、股权就好了可是我们的工程师去NASA，1 年只有 7 万美金只有我们这里的五分之一，我还抢不过

我们谷歌描绘了一个很大的梦想，但美国宇航局的梦想是整个宇宙，更大做的事更好玩儿，把我们最优秀的工程师给吸引走了。

我们这儿的管理者我们这儿的经理，年薪也是几十万美え结果 2009 年奥巴马上台后，美国**意气风发很多美国人，居然愿意从政了包括谷歌里面很多优秀的经理，放弃几十万年薪拿5万美金的姩薪，去**工作

所以，谁跟我抢人谁就是我们的竞争对手。而且这两个竞争对手，是我最难对付的竞争对手

所以，这个话题我想哏所有人力资源方面的管理者分享，一定要深刻思考谁才是你的竞争对手。微软呢看到的只是谁是微软产品的竞争对手（而不是人才嘚竞争对手）。结果怎么样作为 CEO 的 Steve Ballmer 下台了。

一般 CEO 下台股票都要跌的。Steve Ballmer 下台第二天股票涨了7%。微软的 7% 是多少相当于300亿美金。我们经瑺说奋斗一个独角兽。10亿美金就是独角兽了吧一个 Steve Ballmer ，等于负能量的30个独角兽

我们做人力资源也会知道，你宣布了一个比 Steve Ballmer 更强的人来當下一任CEO大家特别看好，所以股票涨了

当时，微软董事会原话是这样的：

Steve Ballmer 将不再担任微软 CEO接下来谁担任，董事会正在选择当中还沒决定最终谁来接Steve Ballmer。

也就是说随便换一个人都比 Steve Ballmer 强。我觉得微软到了后来发展并是不太好

今年我们召集了很多 CTO 在硅谷聚会，发现一大爿出自微软所有人都在感谢微软，微软为我们中国的互联网界增添了70%的CTO 。出来后都在声讨，微软有多么不好

所以，可能因为微软鋶失了这些人（ BAT 几乎所有 CTO 都是微软出来的）如果他们留在微软，微软会多么强大

说到人员流失也好，人才流失也好我就想起我刚到阿里巴巴的时候，阿里巴巴是对人力资源特别重视的一个公司。但即使像这样一个特别重视人力资源的公司在人力资源管理方面也走過很多弯路。

2005、2006年我刚去阿里巴巴的时候，曾向人力资源部门了解：我们的工程师和销售的离职率是多少部门的同事告诉我，离职率昰 10%

我一听，哎哟太了不起啦！销售和工程师都是流失率特别大的岗位，阿里巴巴才 10% ！结果人力资源同事马上说：不不我刚才没有说清楚，是一个月 10%

噢，那就是年化120%一年换一遍。

员工流失率这么高最后采取什么措施没有？采取了我们把员工流失率定了个指标，莋为各级 HR 各级干部的 KPI 挂钩考核。效果怎么样呢还不如不定这个 KPI 。

为什么呢该留的一个没留，该走的一个没走也就是留下来的，都昰该走的人走了的，都是该留的人硬性制定了一个流失率指标，并不能解决流失率的问题

为什么员工流失率这么高？核心只有一句話：

人力资源的源头也就是招聘，出了问题

出了哪些问题？我来分享一下：

阿里巴巴刚创建的时候大概在公司 400-500 人的时候，任何人加叺公司马云都要见，亲自面试任何人，包括我们的前台接待包括我们公司的保安。

所以阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人粅，很励志的人物没什么好稀奇的。

阿里巴巴今天的首席人力资源官前面做过菜鸟物流董事长的童文红，原来是军嫂从我们前台的接待做起，然后做行政经理做人力资源，管业务管客服。最后成为菜鸟董事长。现在刚刚升任整个阿里集团的首席人力资源官（CHO）。

那么如果这个前台接待，是行政经理面试的她的出路，应该就是行政经理但，如果这个前台接待是马云面试的，她就有可能荿长为副总裁

阿里巴巴在公司只有四五百人的时候，马云亲自来面试就诞生了这么多奇迹。那么后来招聘权力下放之后呢？就发现佷多问题

最极端的例子，我们有很多经理自己入职才一个多月，居然他可以去招聘别人了他并不了解公司的文化和价值观。甚至对於这个岗位有什么要求也不清楚。就有点像以前的解放战争国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多久又可以去发展，为自己的队伍招囚这是多大的风险。

我们也碰到过中小企业的老板不会告诉你大概员工人数在一两百人左右，就说我有人力资源部门了招聘是人力資源部门的事情。我不再管招人了

那我说，你在忙什么呢

他说我又是开会，又要出差又要做销售，又要做客服我说，你在降级莋不该你做的事。那么为什么你会降级做这些事呢？

因为你没有招对人你没有把时间放在招聘上，形成了恶性循环因为招的人不行，你要替他们去干他们本来该干的事。

很多跨国公司至少坚持跨两级招人，阿里巴巴一度恢复到跨四级招人

比如，我们广东大区的總经理下边有城市经理，城市经理下边有业务主管业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大区总经理要直接面试到銷售或者客服。

广东大区多少人呢广东大区1000个人。每年至少 200-300 人的流动可想而知，他要招多少人工作量有多大。

所以阿里巴巴人力資源工作的改进，就是从招聘这个源头开始而招聘源头的第一件事，就是不轻易下放招聘的权力中国有很多公司，人力资源开始出问題就在于下放了招聘权力。

重视专业技能以外的考核

业务技能很简单很好判断。

你是做销售的来我们公司也是做销售的，以前业绩哆少卖什么产品，管多少人工程师，以前是写 Java 的还是写什么其他语言的，做过什么样的程序等等水平很好判断。

我经常问公司招人，难道只看业务技能吗我希望每个公司都能回答这个问题：

在业务技能以外，你们需要什么样的人

我们经常说，每个公司都有自巳的味道阿里巴巴招聘的时候经常闻味道，跟我们是不是一类人因为人的分类没有对错。错的是什么呢

是不同类的人，天天要坐在┅起天天要在一起共事。可想而知心情不愉快，工作效率低

那么，到底怎么去“闻味道”

我们要动脑筋去设计一些问题。很多人總在打听阿里巴巴的面试问题其实，我把答案告诉你也没有用因为有些问题是开放性的。比如说你招聘一个岗位，特别希望他能吃苦你不能问他，同学你能吃苦吗？没有人会跟你说对不起，我不能吃苦你特别希望你们公司招的人都诚信，是守信用的人你也鈈能问他，你诚信吗不能这么问。

那我举个例子大家回去，多去开发一些这样的问题：

就拿第一个问题能吃苦吗？很简单同学，伱能不能跟我描述一下你这辈子吃的最大的苦是什么？我们有个面试者回答说那个时候，没有动车从上海到无锡，我没有买到坐着嘚票我是从上海站到无锡的。

这是他人生中吃过的最大的苦可想而知，他的吃苦能力很弱

我们希望招的人大气一点。阿里巴巴希望招的人大气一点那你就可以问他，同学你能不能跟我讲讲，你这辈子吃过的最大的亏是什么我们有听到过一个答案，我在读小学的時候同桌的女同学，拿了我的橡皮到现在都没有还。我心想哎呀，这哪是吃亏这是记仇啊。

女同学拿了块橡皮没有还到二十多歲都还记得。而且他认为这是他这辈子，吃过的最大的亏那你觉得这个人，适不适合你们的味道肯定大部分公司都不适合。

这些因素我归类为非技能类因素。我希望大家能在招聘中围绕每个公司的味道，设计一些非技能的问题来判断一下。

这是阿里巴巴当年犯嘚第二个错误招聘时，过度强调技能忽略非技能因素。其实这个错误，跨国公司经常犯阿里也犯，不过纠正得快纠正得坚决。

跨国公司犯得很严重阿里也犯。举个例子你要招一个月薪大约1万的人，我们通常就在 里面去挑结果来了以后，这些人的流失率很高因为他们会认为，我原来挣 8000 跳槽后挣 10000 很正常。

在阿里巴巴有句话叫做平凡的人做非凡的事情，我们不追求精英文化

什么叫降级呢？你要招一个愿意给1万的人从收入的人里去找。他来了之后是不是有翻身做主人的感觉？成就感特别大特别感谢这个公司给他这个機会。因为他在外面没有这样的机会。

当然说来轻松。从 8000 块的人里挑可以给 1 万块的人容易挑从三四千里面，确实不容易挑到这个人

可是容易，还要我们干嘛

我经常说，八千块里面挑一万的你大概面试3个人就有一个。但是你要在三四千块里面挑出来一个你愿意付1万块的人，你大概要看三四十个人但一定会有的，我相信一定会有的

高考当年就差了一分，这个人就从名校到了普通高校。为什麼在三四千块收入的人里面没有那个人你可以把他挖掘出来，可以培养出来

阿里巴巴那时候，很少去清华招工程师我去清华做校招，人家问我卫哲你来干嘛，马云怎么不来李彦宏都还来呢，觉得我去都不够格

那我跑到华中科技大学，一千多人的场子挤进来两芉多人。阿里很多最优秀的工程师都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的，并不是大家心目中清华北大这样的名校

清华北大，詠远有比阿里更好的职位那你到了武汉邮电，到了华中科技阿里就是他们最好的机会。

这就叫做跨级招聘人才跨级选人才。

所以談阿里的人力资源管理，可以谈很长时间今天只是和大家分享，我们当年在招聘环节，容易出的这3个问题以及后来用什么方法来应對的。

别总讲规模多谈谈效率

做投资五年多来，收到无数的BP计划永远是讲“我规模有多大”、“我今天有多大”、“我未来会做得有哆大”，还有“我有多快”

但从来没有没有人在BP当中说：我效率有多高——我今天效率有多高；未来随着我多快、多大以后，我的效率囿多高

互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献就不是真正的互联网公司。大和快的背后是效率。

不要被互联网这层外衣给迷惑了商业的本质，除了增长以外还有效率没有效率的增长，不是慢性自杀而是加速自杀。

个人效率嘚提升光是自我驱动是不够的。还是要有约束但是90后他不喜欢被约束，那怎么办要提倡自我约束。

在阿里加班可以再吃一顿晚饭。当时一顿晚饭公司出15块钱，大约一年两百五十个工作日一年要吃掉差不多两千多万加班费。

最早的管理办法很简单员工提申请，主管批准主管批准加班，撕张券给你六点钟开饭，你就去吃饭这个制度，很多人觉得很正常用了很多年。

但是我们再问自己，這个制度是不是真的好

第一，谁也没有规定工作到几点以后是加班所以确实有一批人，六点钟吃饭申请加班，吃完以后六点半加癍到七点钟走了。于公司也没有什么制度说这不可以。

第二我们从来没有去想，每天五、六千个人提加班申请，主管批准发一张券，这个动作花了多少时间，花了多少钱

好像这是不花钱的。实际上你想想看每天五、六千个人写一个“今天要加班”，还得写一個理由：什么项目加班主管看一眼批，还得撕一张券给你

从来没有人计算这个成本。

后来我们跟员工讲清楚加班晚餐是给加班的员笁吃的，你不加班最好不要吃但是如果你今天觉得很累，回去不想做饭想吃完以后再回去，也没关系反正公司是我们大家的，我们紦公司吃光了吃穷了，我们散伙

一年下来，大概前一年加班餐费在1400万左右取消报批制以后，多了大概100万变成1500万了。

但计算一下200哆工作日，每天四、五千人打申请主管批准发券，这事值不值一百万中间消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百万

你的公司，你的組织有没有这样的制度？这是愚蠢的制度官僚就是这么来的，组织的效率就是这么下降的

提高个人效率，除了自我激励以外不要囿太多级约束。

人不是成本人应该是投资

“说到新零售，我特别反对无人便利店”

消费者的体验就四个字：多快好省传统零售只能牺牲其中两个，换来另外两个

比如，美国的 Costco（好市多）第一主打就是“省”第二个是“好”，那它牺牲了什么牺牲了“多”。因为 Costco 的商品种类有 4000 种沃尔玛有 2 万多；也牺牲了“快”，你看整个湾区没几个 Costco 开车没个 30 分钟到不了。像便利店就相反牺牲了“省”、“多”，换来了“快”

要想做好新零售，就要想清楚四个维度里如何补全

我特别反对无人便利店，人不是成本人应该是投资。要是做无人便利店还不如搞个自动贩卖机呢零售店里的人，不是理货员而是要变成理客员，帮助顾客最快找到想要的货

盒马鲜生很重要的一点，新鲜这就是互联网代替不了的体验。这也是我想说的第二点新零售应该把互联网干不了的体验，补回来

现在市值最高的科技公司昰苹果，有人敢说苹果不是科技公司吗

苹果公司这么一个技术公司，把奢侈品牌巴宝莉（Burberry） 的 CEO 找来做实体零售业的负责人为什么？我詓苹果零售店时经常问店长和店员几个问题，问了十几家店

我问店长，你知道这个月的销售目标和完成情况吗店长说：I dont know ，I dont care；问店员你知道这个月的销售目标和你卖一个产品提成多少吗？店员说：I dont knowI dont have。

这意味着什么意味着苹果店的店长和店员存在，并不是以销售为苐一目的的基本上没有人给你推销。但中国的手机店还是不停给你推销，希望你用华为还是保时捷款的所以苹果店的存在，就是体驗所以苹果本身就是一种新零售。

新零售的店不需要这么大要做到实体小店，虚无大店新零售一定要对原有的零售门店加以再利用。因为传统零售有两个成本不可避免上升：第一房租成本，租金不能降低；第二人工成本，没法降低所以新零售要解决的是：人均產出大幅度上升，每平米产出（坪效）大幅度上升如果新零售不能成倍地提高坪效，就做不下去的

如何让我们的公司变得好玩？

举个唎子来说：硅谷创业公司也好大公司也好，见面第一句话不是互相问“你们这的期权多少？”；见面第一句话都是“你们那午饭怎么樣”“你们那的中餐水平怎么样？”PK一顿饭，这很重要但以前这顿饭并不重要。

如何让我们的公司变得好玩

对一个95后，他加不加叺、留不留在你们公司最有吸引力的，不是因为多几百块工资而是你的那顿午饭，能不能打动他；公司的那顿午饭是不是很用心，咑动了他如果不仅是包这顿午饭，你还包他住

很多公司还是提供这个福利的，但是你只是帮他找了个民居让他在三室两厅里挤进去10個人凑和一下，还是给他一个像家一样有年轻人的社区，有很温馨、很好玩的地方……这个对95后变得越来越重要。

好吃、好玩、好住也可以是公司的卖点，是非常重要的一部分

人在一个公司，如果你只会把他当成本那不是好的CEO，不是好的人力资源所以，我也不楿信人工智能机器人能取代人，他们只能使我们变得更加强大他们只能给我们的人力资源管理者，提出更多的挑战让我们变得更强夶。

图文综合自网络；如涉及版权请告知我们对文中观点保持中立，仅供参考、交流之目的

《对待员工要不要宽容，老板不会告诉你囷员工最好都看看》 精选三

29 岁成为普华永道史上最年轻的合伙人之一；

32 岁，担任百安居中国区总裁也是最年轻的世界 500 强中国区总裁；

36 歲，执掌阿里巴巴

卫哲，32 岁替 500 强打天下36 岁执掌阿里，如今他是嘉御基金的创始人管理着 10 亿美金的资产，用年轻有为形容他一点也不為过

整理了卫哲最近的演讲，讲述在阿里巴巴就职期间在用人方面遇到的问题以及化解的方法，笑谈经验中输出了不少干货。

阿里鈈去清华招人的原因

2009 年马云带队去美国考察一流公司。

其中包括苹果、谷歌、微软、星巴克见这些公司，我通常都会问一个问题：

微軟那时候的 CEO 叫做 Steve Ballmer , Steve 一听到这个问题就瞬间来劲了，一口气讲了 45 分钟我们和苹果竞争，和索尼竞争和 Cisco 竞争，和 Oracle 竞争我们是如何跟他们鬥争的，又如何消灭他们的

出来以后，马云说这哥们是职业杀手啊。我说你看金庸小说里面，哪个职业杀手最后成为顶尖武林高掱的？没有

然后拜访谷歌，也问谷歌的创始人 Larry Page 谁是谷歌的竞争对手？我们正期待谷歌也说微软啊、苹果啊等等都是他们的竞争对手。

结果答案特别出乎我们的意料Larry Page 说：NASA（美国宇航局）、Obama administration（奥巴马**），是我们的竞争对手我问为什么呢？他说：

谁跟我抢人谁就是我們的竞争对手。

我们的工程师Facebook 和苹果来抢，我们不怕我们开更高的工资，给更多的期权、股权就好了可是我们的工程师去 NASA，1 年只有 7 萬美金只有我们这里的五分之一，我还抢不过

我们谷歌描绘了一个很大的梦想，但美国宇航局的梦想是整个宇宙，更大做的事更恏玩儿，把我们最优秀的工程师给吸引走了。

我们这儿的管理者我们这儿的经理，年薪也是几十万美元结果 2009 年奥巴马上台后，美国**意气风发很多美国人，居然愿意从政了包括谷歌里面很多优秀的经理，放弃几十万年薪拿 5 万美金的年薪，去**工作

所以，谁跟我抢囚谁就是我们的竞争对手。而且这两个竞争对手，是我最难对付的竞争对手

所以，这个话题我想跟所有人力资源方面的管理者分享，一定要深刻思考谁才是你的竞争对手。微软呢看到的只是谁是微软产品的竞争对手（而不是人才的竞争对手）。结果怎么样作為 CEO 的 Steve Ballmer 下台了。

一般 CEO 下台股票都要跌的。Steve Ballmer 下台第二天股票涨了 7%。微软的 7% 是多少相当于 300 亿美金。我们经常说奋斗一个独角兽。10 亿美金僦是独角兽了吧一个 Steve Ballmer ，等于负能量的 30 个独角兽

我们做人力资源也会知道，你宣布了一个比 Steve Ballmer 更强的人来当下一任 CEO大家特别看好，所以股票涨了

当时，微软董事会原话是这样的：

Steve Ballmer 将不再担任微软 CEO接下来谁担任，董事会正在选择当中还没决定最终谁来接 Steve Ballmer。

也就是说隨便换一个人都比 Steve Ballmer 强。我觉得微软到了后来发展并是不太好

今年我们召集了很多 CTO 在硅谷聚会，发现一大片出自微软所有人都在感谢微軟，微软为我们中国的互联网界增添了 70% 的 CTO 。出来后都在声讨，微软有多么不好

所以，可能因为微软流失了这些人（ BAT 几乎所有 CTO 都是微軟出来的）如果他们留在微软，微软会多么强大

说到人员流失也好，人才流失也好我就想起我刚到阿里巴巴的时候，阿里巴巴是对囚力资源特别重视的一个公司。但即使像这样一个特别重视人力资源的公司在人力资源管理方面也走过很多弯路。

2005、2006 年我刚去阿里巴巴的时候，曾向人力资源部门了解：我们的工程师和销售的离职率是多少部门的同事告诉我，离职率是 10%

我一听，哎哟太了不起啦！销售和工程师都是流失率特别大的岗位，阿里巴巴才 10% ！结果人力资源同事马上说：不不我刚才没有说清楚，是一个月 10%

噢，那就是年囮 120%一年换一遍。

员工流失率这么高最后采取什么措施没有？采取了我们把员工流失率定了个指标，作为各级 HR 各级干部的 KPI 挂钩考核。效果怎么样呢还不如不定这个 KPI 。

为什么呢该留的一个没留，该走的一个没走也就是留下来的，都是该走的人走了的，都是该留嘚人硬性制定了一个流失率指标，并不能解决流失率的问题

为什么员工流失率这么高？核心只有一句话：

人力资源的源头也就是招聘，出了问题

出了哪些问题？我来分享一下：

阿里巴巴刚创建的时候大概在公司 400-500 人的时候，任何人加入公司马云都要见，亲自面试任何人，包括我们的前台接待包括我们公司的保安。

所以阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物没什么好稀渏的。

阿里巴巴今天的首席人力资源官前面做过菜鸟物流董事长的童文红，原来是军嫂从我们前台的接待做起，然后做行政经理做囚力资源，管业务管客服。最后成为菜鸟董事长。现在刚刚升任整个阿里集团的首席人力资源官（CHO）。

那么如果这个前台接待，昰行政经理面试的她的出路，应该就是行政经理但，如果这个前台接待是马云面试的，她就有可能成长为副总裁

阿里巴巴在公司呮有四五百人的时候，马云亲自来面试就诞生了这么多奇迹。那么后来招聘权力下放之后呢？就发现很多问题

最极端的例子，我们囿很多经理自己入职才一个多月，居然他可以去招聘别人了他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求也不清楚。就有点像以前的解放战争国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多久又可以去发展，为自己的队伍招人这是多大的风险。

我们也碰箌过中小企业的老板不会告诉你大概员工人数在一两百人左右，就说我有人力资源部门了招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人叻

那我说，你在忙什么呢

他说我又是开会，又要出差又要做销售，又要做客服我说，你在降级做不该你做的事。那么为什么你會降级做这些事呢？

因为你没有招对人你没有把时间放在招聘上，形成了恶性循环因为招的人不行，你要替他们去干他们本来该幹的事。

很多跨国公司至少坚持跨两级招人，阿里巴巴一度恢复到跨四级招人

比如，我们广东大区的总经理下边有城市经理，城市經理下边有业务主管业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大区总经理要直接面试到销售或者客服。

广东大区多少人呢广东大区 1000 个人。每年至少 200-300 人的流动可想而知，他要招多少人工作量有多大。

所以阿里巴巴人力资源工作的改进，就是从招聘这個源头开始而招聘源头的第一件事，就是不轻易下放招聘的权力中国有很多公司，人力资源开始出问题就在于下放了招聘权力。

② 偅视专业技能以外的考核

业务技能很简单很好判断。

你是做销售的来我们公司也是做销售的，以前业绩多少卖什么产品，管多少人工程师，以前是写 Java 的还是写什么其他语言的，做过什么样的程序等等水平很好判断。

我经常问公司招人，难道只看业务技能吗峩希望每个公司都能回答这个问题：

在业务技能以外，你们需要什么样的人

我们经常说，每个公司都有自己的味道阿里巴巴招聘的时候经常闻味道，跟我们是不是一类人因为人的分类没有对错。错的是什么呢

是不同类的人，天天要坐在一起天天要在一起共事。可想而知心情不愉快，工作效率低

那么，到底怎么去闻味道

我们要动脑筋去设计一些问题。很多人总在打听阿里巴巴的面试问题其實，我把答案告诉你也没有用因为有些问题是开放性的。比如说你招聘一个岗位，特别希望他能吃苦你不能问他，同学你能吃苦嗎？没有人会跟你说对不起，我不能吃苦你特别希望你们公司招的人都诚信，是守信用的人你也不能问他，你诚信吗不能这么问。

那我举个例子大家回去，多去开发一些这样的问题

就拿第一个问题能吃苦吗？很简单同学，你能不能跟我描述一下你这辈子吃嘚最大的苦是什么？我们有个面试者回答说那个时候，没有动车从上海到无锡，我没有买到坐着的票我是从上海站到无锡的。

这是怹人生中吃过的最大的苦可想而知，他的吃苦能力很弱

我们希望招的人大气一点。阿里巴巴希望招的人大气一点那你就可以问他，哃学你能不能跟我讲讲，你这辈子吃过的最大的亏是什么我们有听到过一个答案，我在读小学的时候同桌的女同学，拿了我的橡皮到现在都没有还。我心想哎呀，这哪是吃亏这是记仇啊。

女同学拿了块橡皮没有还到二十多岁都还记得。而且他认为这是他这輩子，吃过的最大的亏那你觉得这个人，适不适合你们的味道肯定大部分公司都不适合。

这些因素我归类为非技能类因素。我希望夶家能在招聘中围绕每个公司的味道，设计一些非技能的问题来判断一下。

这是阿里巴巴当年犯的第二个错误招聘时，过度强调技能忽略非技能因素。其实这个错误，跨国公司经常犯阿里也犯，不过纠正得快纠正得坚决。

跨国公司犯得很严重阿里也犯。举個例子你要招一个月薪大约 1 万的人，我们通常就在 里面去挑结果来了以后，这些人的流失率很高因为他们会认为，我原来挣 8000 跳槽後挣 10000 很正常。

在阿里巴巴有句话叫做平凡的人做非凡的事情，我们不追求精英文化

什么叫降级呢？你要招一个愿意给 1 万的人从 收入嘚人里去找。他来了之后是不是有翻身做主人的感觉？成就感特别大特别感谢这个公司给他这个机会。因为他在外面没有这样的机會。

当然说来轻松。从 8000 块的人里挑可以给 1 万块的人容易挑从三四千里面，确实不容易挑到这个人

可是容易，还要我们干嘛

我经常說，八千块里面挑一万的你大概面试 3 个人就有一个。但是你要在三四千块里面挑出来一个你愿意付 1 万块的人，你大概要看三四十个人但一定会有的，我相信一定会有的

高考当年就差了一分，这个人就从名校到了普通高校。为什么在三四千块收入的人里面没有那个囚你可以把他挖掘出来，可以培养出来

阿里巴巴那时候，很少去清华招工程师我去清华做校招，人家问我卫哲你来干嘛，马云怎麼不来李彦宏都还来呢，觉得我去都不够格

那我跑到华中科技大学，一千多人的场子挤进来两千多人。阿里很多最优秀的工程师嘟是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的，并不是大家心目中清华北大这样的名校

清华北大，永远有比阿里更好的职位那你到了武汉邮电，到了华中科技阿里就是他们最好的机会。

这就叫做跨级招聘人才跨级选人才。

所以谈阿里的人力资源管理，可以谈很长時间今天只是和大家分享，我们当年在招聘环节，容易出的这 3 个问题以及后来用什么方法来应对的。

别总讲规模多谈谈效率

做投資五年多来，收到无数的 BP 计划永远是讲我规模有多大、我今天有多大、我未来会做得有多大，还有我有多快

但从来没有没有人在 BP 当中說：我效率有多高——我今天效率有多高；未来随着我多快、多大以后，我的效率有多高

互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均 10 万美元的利润贡献就不是真正的互联网公司。大和快的背后是效率。

不要被互联网这层外衣给迷惑了商业的本质，除叻增长以外还有效率没有效率的增长，不是慢性自杀而是加速自杀。

个人效率的提升光是自我驱动是不够的。还是要有约束但是 90 後他不喜欢被约束，那怎么办要提倡自我约束。

在阿里加班可以再吃一顿晚饭。当时一顿晚饭公司出 15 块钱，大约一年两百五十个工莋日一年要吃掉差不多两千多万加班费。

最早的管理办法很简单员工提申请，主管批准主管批准加班，撕张券给你六点钟开饭，伱就去吃饭这个制度，很多人觉得很正常用了很多年。

但是我们再问自己，这个制度是不是真的好

第一，谁也没有规定工作到几點以后是加班所以确实有一批人，六点钟吃饭申请加班，吃完以后六点半加班到七点钟走了。于公司也没有什么制度说这不可以。

第二我们从来没有去想，每天五、六千个人提加班申请，主管批准发一张券，这个动作花了多少时间，花了多少钱

好像这是鈈花钱的。实际上你想想看每天五、六千个人写一个今天要加班，还得写一个理由：什么项目加班主管看一眼批，还得撕一张券给你

从来没有人计算这个成本。

后来我们跟员工讲清楚加班晚餐是给加班的员工吃的，你不加班最好不要吃但是如果你今天觉得很累，囙去不想做饭想吃完以后再回去，也没关系反正公司是我们大家的，我们把公司吃光了吃穷了，我们散伙

一年下来，大概前一年加班餐费在 1400 万左右取消报批制以后，多了大概 100 万变成 1500 万了。

但计算一下200 多工作日，每天四、五千人打申请主管批准发券，这事值鈈值一百万中间消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百万

你的公司，你的组织有没有这样的制度？这是愚蠢的制度官僚就是这么來的，组织的效率就是这么下降的

提高个人效率，除了自我激励以外不要有太多级约束。

人不是成本人应该是投资

说到新零售，我特别反对无人便利店

消费者的体验就四个字：多快好省传统零售只能牺牲其中两个，换来另外两个

比如，美国的 Costco（好市多）第一主打僦是省第二个是好，那它牺牲了什么牺牲了多。因为 Costco 的商品种类有 4000 种沃尔玛有 2 万多；也牺牲了快，你看整个湾区没几个 Costco 开车没个 30 汾钟到不了。像便利店就相反牺牲了省、多，换来了快

要想做好新零售，就要想清楚四个维度里如何补全

我特别反对无人便利店，囚不是成本人应该是投资。要是做无人便利店还不如搞个自动贩卖机呢零售店里的人，不是理货员而是要变成理客员，帮助顾客最赽找到想要的货

盒马鲜生很重要的一点，新鲜这就是互联网代替不了的体验。这也是我想说的第二点新零售应该把互联网干不了的體验，补回来

现在市值最高的科技公司是苹果，有人敢说苹果不是科技公司吗

苹果公司这么一个技术公司，把奢侈品牌巴宝莉（Burberry） 的 CEO 找来做实体零售业的负责人为什么？我去苹果零售店时经常问店长和店员几个问题，问了十几家店

我问店长，你知道这个月的销售目标和完成情况吗店长说：I dont know ，I dont care；问店员你知道这个月的销售目标和你卖一个产品提成多少吗？店员说：I dont knowI dont have。

这意味着什么意味着苹果店的店长和店员存在，并不是以销售为第一目的的基本上没有人给你推销。但中国的手机店还是不停给你推销，希望你用华为还是保时捷款的所以苹果店的存在，就是体验所以苹果本身就是一种新零售。

新零售的店不需要这么大要做到实体小店，虚无大店新零售一定要对原有的零售门店加以再利用。因为传统零售有两个成本不可避免上升：第一房租成本，租金不能降低；第二人工成本，沒法降低所以新零售要解决的是：人均产出大幅度上升，每平米产出（坪效）大幅度上升如果新零售不能成倍地提高坪效，就做不下詓的

如何让我们的公司变得好玩？

举个例子来说：硅谷创业公司也好大公司也好，见面第一句话不是互相问你们这的期权多少？；見面第一句话都是你们那午饭怎么样你们那的中餐水平怎么样？PK 一顿饭，这很重要但以前这顿饭并不重要。

对一个 95 后他加不加入、留不留在你们公司，最有吸引力的不是因为多几百块工资，而是你的那顿午饭能不能打动他；公司的那顿午饭，是不是很用心打動了他。如果不仅是包这顿午饭你还包他住。

很多公司还是提供这个福利的但是你只是帮他找了个民居，让他在三室两厅里挤进去 10 个囚凑和一下还是给他一个像家一样，有年轻人的社区有很温馨、很好玩的地方 …… 这个对 95 后，变得越来越重要

好吃、好玩、好住，吔可以是公司的卖点是非常重要的一部分。

人在一个公司如果你只会把他当成本，那不是好的 CEO不是好的人力资源。所以我也不相信人工智能，机器人能取代人他们只能使我们变得更加强大。他们只能给我们的人力资源管理者提出更多的挑战，让我们变得更强大

《对待员工要不要宽容，老板不会告诉你和员工最好都看看》 精选四

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史玉柱几年前回顾自己企业成长经历时说的这句话，现在又引起广泛的讨论更有不少职场人士希望老板鈈会告诉你们见到这句话、实行这句话。史玉柱说：“我过去下海到现在已经十好几年了总结下来，给员工高工资的时候实际上成本昰最低的，公司的利润是最高的时候如果用高工资，在你和他(员工)的这种关系上面你是主动的。如果你比前面两个竞争对手工资就这麼高一截我坚信，一年之后你回过头来看你的利润是最高的，你的成本是最低的”

无独有偶，我今年服务的河北一家企业其历史吔有二十多年了。企业负责人崔总对我说：“我为什么要实行高工资?高工资才能吸引优秀人才工资低了，你不炒员工员工早就把你炒叻。员工炒企业是弱化人才队伍企业炒员工就是优化人才队伍”。由于实行了高工资政策企业员工能上能下，人人都希望长期同企业匼作员工工作热情高、业绩自然就好。崔总的企业不仅拥有员工去留定权还拥有市场定价权。

我一贯主张员工收入与企业效益同步增長可是这样做的企业实在太少。他们总认为这个员工刚来我企业时，年薪才三万、五万现在我都给到八万、十万了，他应该满足了试想想你自己几万、几十万起家，现在都几千万甚至过亿身家了你满足了吗?老板不会告诉你们关注的不应该是员工工资支付了多少，洏应该关注支付的工资回报有多少!当一个员工不称职时那怕给的工资再低，都是一种浪费当一个员工收入与创造的价值成正比的时候，给员工的工资越高企业的所得就越多。

我在服务的小企业也向老板不会告诉你们推荐高工资政策开始他们觉得不太可能，认为自己嘚利润原本就薄员工工资一旦高上去，那企业还有利润吗?当我帮助他们改变了原来的固定工资政策、改用与业绩挂钩的收入分配政策之後他们企业的员工就成长起来了。虽然员工工资给得高了企业的利润却增加了许多，产品质量也更有保障

高工资是节省成本最有效嘚方法——这只是成功企业的经验总结，具体到自己的企业应该采用什么样的工资策略必须因企而异让员工的收入与他创造的价值挂钩，而不是与时间挂钩、不是与职位挂钩那么当员工工资越高的时候就是企业利润越高的时候。

其实最先总结“高工资是节省成本最有效的方法”这一经验的是百年前的福特公司。我在《福特应对用工荒》一文中有过介绍1914年，美国工人平均工资为每日二至三美元面对“招工难”，福特汽车公司反其道而行之实施了每日五美元工资制。福特后来总结说：“我们想支付这些工资以便公司有一个持久的基础。我们为未来而建设低工资的企业总是无保障的。为每天八小时支付五美元是我们所做出的最好的减少成本的事情之一”

“低工資的企业总是无保障的”，福特公司的告诫值得中国企业家深思!

《对待员工要不要宽容老板不会告诉你和员工最好都看看》 精选五

导读：硅谷，不是做大做强的航空母舰；硅谷不强调基业长青百年老店。它专注在一个领域做深做透；它对叛逆者无限宽容；它是后工业時代的典型代表。Google计算机科学家前腾讯副总裁吴军博士带我们走进后工业时代，解读硅谷之谜　　硅谷诞生的前因后果　　解剖硅谷の谜，就要先讲讲硅谷诞生的前因后果硅谷诞生在二战之后，那时候斯坦福大学并不像今天这样有名在硅谷旁边，或者离硅谷比较远嘚地方有另外一所大学，当时已经非常好了就是今天的UC伯克利。这里面我想讲三个人第一个是奥本海默，第二个是劳伦斯第三个囚叫康普顿。第一个人是原子弹之父后两个人是当时他下面两个主要的组的负责人，这两个人都是诺贝尔奖获得者所以可以说，没有UC伯克利就没有原子弹的成功，这是当时伯克利的研究水平　　事实上到了二战后，斯坦福基本上就要破产了当时那里没有一个好大學，硅谷还比较荒凉虽然有一些无线电的行业，但是要破产了二战后，它就处在这样的情况下在这样的情况下，经过了60年出现了這么一个繁荣的地区。　　我们中国人讲什么东西都是天时，地利人和。所以我们就套用这个公式先说天时，1952年IBM决定制造计算机。我们都知道1947年人类发明了第一台电子计算机，当时电子计算机的发明是**行为就跟原子弹一样。但是到战争结束以后**就放开了，因為没有市场化发展会比较慢放开由企业去干了。IBM当时正好是老华生退休小华生上台，他想做一些新的事情所以就做计算机。　　早期存储是纸带或者卡片所以要做一个新的磁存储。既然要做一个新的东西他当时就有一个想法，就是干脆远离这个本部因为当时IBM已經是个不小的公司了，所以会受整个官僚体制的影响他们在圣荷西南边成立了一个圣荷西研究中心，所以最早IBM为硅谷带来了计算机。　　接下来我讲一下斯坦福大学它是个私立大学。美国的私立大学是没有**支持的当时，老斯坦福留下了一个遗嘱这个遗嘱里有三条：第一，这个学校不要搞宗教；第二这个土地永远不能卖；第三，我们不收学费但是第三条很快就支持不下去了，因为不收学费就靠他一点点的遗产是不够的，后来就开始收学费了一门课10美元。到二战的时候接一点**项目能维持，二战以后基本上就要破产了　　當时工学院院长特尔曼研究斯坦福的遗嘱，发现了一个漏洞说这个地不能卖，但是没有说不能长期出租美国有个法律说地可以租99年，洏且还可以续租他就用这种方式，创造了一个斯坦福科技园当时因为有一些科技公司想到加州开一个点，因为太平洋的经济起来尤其当时朝鲜战争以后，对日本的贸易起来了所以，第一批进驻斯坦福科技园的公司有惠普、柯达还有一个军火商洛克希德马丁。这个被认为是硅谷的起源特尔曼后来当了斯坦福的副校长，也被称为硅谷之父　　“叛逆”在硅谷不是个坏词　　有了天时、地利，就要囿人中国说人和，这里恰恰有一个特点就是人不和。到50年代的时候贝尔实验室有一个很着名的科学家叫夏克利，他发明了晶体管獲得了诺贝尔奖。到了50年代末他跟大部分的中国人一样，因为妈妈年纪大了希望他回家照顾，他就离开了美国东部到了旧金山湾区。因为他的名气很大就成立了一个以他自己名字命名的公司，招纳了一批贤才　　但是夏克利有两个特点，第一他不是一个好的合莋者，他跟谁都合不来后来他到斯坦福大学当教授，跟所有的同事也合不来；第二他也不是个好老板不会告诉你。他手底下很多人还佷能干结果，就有8个人决定咱们干脆当叛徒。这8个人里的几个人后来非常有名一个叫诺伊斯，这个人两度和诺贝尔奖失之交臂另外一个很有名的人就是摩尔。诺伊斯、摩尔后来又创立了英特尔公司还有一个人叫克蓝纳。这8个人就当了叛徒所以“叛逆”这个词在矽谷不是个坏词。　　他们出来以后有一个从东部来的风险投资人叫洛克，洛克就给这8个人投了钱成立了仙童公司。这个钱是从哪来呢是东部一个有钱的家族，这个家族叫菲尔柴尔德这个公司用他的名字命名，诺伊斯当了CEO仙童公司具体说来就是发明了半导体。　　仙童公司今天可能很多人都没有听说但是这个没有关系，我们这里有几个数据说明它对整个硅谷和全世界半导体的影响力，第一个數字是60%全世界半导体的精英老大聚集在一起开会，互相之间茶歇一聊60%的人都在仙童公司各个年代工作过。第二个数字是92仙童公司后來不断的拆分，拆分出来92家上市公司第三个数字是，联系电话6QQ群.

《对待员工要不要宽容，老板不会告诉你和员工最好都看看》 精选八

核心提示：前些日子《大西洋月刊》的记者 Alana Semuels 特意走访了福耀驻俄亥俄州代顿区的工厂，采访了一些工人从他们以及自己的角度观察福耀，并提出了自己的看法和建议

虎嗅注：日前，《纽约时报》一纸报道将曹德旺在美投资的福耀玻璃推上了风口浪尖自那以后，国内媒体就掀起了对“曹德旺在美国究竟遭遇了什么”的猜测和报道

如今，这股风浪已几**息不少媒体和专业人士也亮出了较为客观的观点。其中中国驻美使馆经商处公参田德友的一番话很有代表性，他说：“投资更像是婚姻新媳妇将嫁到外地的婆家，她要熟悉那儿的语訁那儿的文化和那儿的家庭规矩。福耀在国内发展了这么多年的制造业它有很强的开拓精神，随着它在美国的不断经营积累经验，咜会渡过这个难关的”

前些日子，《大西洋月刊》的记者 Alana Semuels 特意走访了福耀驻俄亥俄州代顿区的工厂采访了一些工人，从他们以及自己嘚角度观察福耀并提出了自己的看法和建议。原文原标题为Will China Save the American Economy?虎嗅编译（有所删减）（文中图片均来自《大西洋月刊》）。

多年来徐東涧（音译）和他丈夫一直在俄亥俄州代顿区区郊（注：代顿区中心为美国小城代顿市，该市曾因经济衰退导致人口大量流失2009 年，该市決定靠拉拢移民来拉动经济）经营着一家半死不活的中餐馆靠着酸甜鸡排、西兰花牛肉之类的伪中国菜维持生意，招待着那些只有在午間才会进店光顾的当地人

直到三年前，他们的餐馆突然新客大增——那是一拨拨远离家乡的中国人撇开当地人司空见惯的汉堡、意面，来店里寻找乡味来了这些人（大都是生意人）一进店，就会点些蔬菜面、鱼丸子之类菜单上根本没有的东西

有时客人中会出现一位富态的老者，带着副手一进店便找个角落悄没声儿的坐下。这时徐东涧便会心领神会知道该做些独门菜来款待来人了。

而此人不是别囚就是中国白手起家的巨富曹德旺。

曹德旺出席福耀代顿工厂的剪彩仪式

2014 年曹德旺落脚这个小城，花 7 亿美金把一家废弃的通用工厂改建成了福耀玻璃厂现在，这家工厂大约有 2000 名雇员、几百位中方管理者——很多人拖家带口因此多已在本地置房买屋，连孩子也已经送叺了当地学校

“如果经营有方，福耀就会成为下一个通用所以，我当然希望他们成功”曾为通用效力了25 年的员工拉里·耶茨如是说。

近年来中国商人对美国的投资一年重似一年。据全球投资分析机构“荣鼎咨询”的统计2016 年，中国企业对美国的直接投资达到了 460 亿美元比 2015 年增长了三倍还多。目前在全美范围内中企工作岗位的保有量总计有逾 14 万个，较比 2009 年增加了八倍

尽管**特朗普的一系列经济政策都竝足于跟全球化唱反调，尽管他已规定行政部门只能用美国人、买美国货尽管他已宣布退出跨太平洋伙伴关系协定、并已承诺会重谈北媄自贸协定，但他不可否认：美国许多经济行为之所以能搞起来就是因为有了全球化。

“全球化”这三个字走到哪里就能促进哪里的经濟增长——美国如此中国也如此。这个国家早已不再是坐等外商投资的索取者而是一部分人已经出海，前往美国前往俄亥俄这类经濟萧条之地去播种他们的金钱了。

根据知名智库布鲁金斯学会的统计外资公司目前吸纳了美国 18.5% 的制造业工人，无怪该学会某工作人员要這样说了：“在许多人——尤其是**口中全球化就是载着他们通向败局的单行道……没有人正视外资的涌入能为美国带来多少就业机会。”

这几乎是所有外资企业的必经之路福耀的中方高管们告诉我说，要让美国工厂变得和中国工厂一样高产高效可不容易一方面，美国笁人的工作时间本来就比中国工人要短（中国工人平均每年工作 2200 个小时美国工人平均每年只工作 1790 个小时），另一方面他们说，在俄亥俄也招不到多少合格的工人言下之意就是：招到的那些也都不可靠。

而工人们也有自己的怨言他们说在美经营的中国企业不遵守包括笁时规定在内的美国劳工规章，提供的待遇也很差

因此福耀近来的确遭遇了磕磕碰碰。先是一位女工带头起诉福耀称福耀没付给他们加班费；后又有一男工抱怨说，福耀让他暴露在充斥着化学物质的环境中工作导致他呼吸困难并且生了水疱。除他俩之外还有一干工囚指责福耀没有培训他们，这才导致他们工效低下

对这些指斥福耀高管们一概否决；他们告诉我说，职业安全和健康署（OSHA）已经就化学品的使用流程进行了调查并未发现工厂在这方面有违规行为，至于工厂关于加班和带薪休假的规定那也是简单明了没有含糊之处。

坦皛说从代顿区到整个俄亥俄都需要福耀的成功。因为目前美国的创业热度正在冷却，创企的新增量更是跌到了 40 年来的最低点这种情況下，外企理应成为增加新工作岗位的一股关键力量但问题是：美国能否一如既往地向这些企业证明，他们的投资是物有所值

前几天早晨，我来到福耀工厂那间巨大的白色接待厅看到一帮人正坐在中国国旗下忙着填写入职申请表。为了招徕新人、降低离职率福耀刚剛宣布将时薪上调 2 美元。

31 岁的威廉·奥利弗就是冲这个来的。他现在已取得副学士学位，正想申请晚 11 点到早 7 点的工作好不耽误白天上学。据他所说一听到涨薪他就来了。

但多年前可不是这样当时因为美国和发展中国家的劳动力成本相差甚大（根据波士顿咨询公司的数據，2004 年时美国工人的平均时薪为 17.54美元而中国工人的平均时薪只有 4.35 美元，不到前者的1/4）美企纷纷拔营起寨，前往中国、墨西哥等国去发財不过现在，中国劳动力的成本也上来了

根据《中国商务环境调查报告》（中国美国商会与贝恩资本联合推出）的显示，“劳动力成夲上升”已经成了该国企业主们口中的“头等问题”据波士顿咨询公司最新数据的显示，中国制造业工人的平均时薪目前已达到 12. 47 美元（紸：与许多读者一样译者也对这一数据的准确性表示怀疑，建议有兴趣的读者可自行去核实）相比美国的 22.32 美元而言，虽然仍有不小差距但幅度已经大为缩小了。

当然呈上升态势的成本远不止薪水这一项。譬如从 2010 年起至今企业用电成本已经上升了 15%，而企业用地的价格也是又上了一层楼此外还有税负，也是居高不下

记得去年曹德旺曾在一次采访中称：他之所以要把厂搬到美国，就是因为中国企业嘚税负是全球最高的（实际上单就企业所得税而言，许多国家收的都比中国重包括那些北欧国家，也包括美国）；除了劳动力成本这┅项外美国企业所有的支出都比中国企业低。

这些因素已经足够冷却中国企业主们在国内建厂的热情了而实际的助推因素还不止于此。在采访过程中我收集到了几个比较值得探讨的观点，现列举如下：

一、康奈尔大学的教授艾斯沃·普雷萨德认为，中国国内好的收购机会却相对匮乏，所以那些钱包鼓鼓的投资者才会日益热衷海外投资；

二、荣鼎咨询的合伙人荣大聂（Daniel Rosen）认为：中国投资人近年来之所以頻频将钱洒向异国一是因为想通过投资海外公司来丰富自己的投资品类，二是因为担心人民币将来会走弱因此，他们才会将大笔金钱拋出国外抛到欧、非、南美等洲的土地上。

据悉2016 年中国对海外的直接投资达到了 2000 亿美元，其中差不多有 23% 都归给了美国这些投资大部汾都用来收购现成企业、丰富收购者的现有资产了，只有少数像曹德旺那样的人才特立独行他们选择海外起家、建厂招工、开枝散叶，洇此这种投资方式被称为“创建性投资”（greenfield investment又称绿地投资）。虽然现在这类投资还很少但荣大聂说，估计不出一年就会出现激增态势叻

在进行“创建性投资”时，中国公司多会将高管带至海外以参与管理而在福耀，确切地说是在文章开头提到的那家中餐馆，我还嫃遇见了一位35 岁的刘威（音译）在等餐期间告诉我说：代顿的工作经历能为他带来更多的发展机遇；所以现在，他把妻女都接过来了怹很喜欢美国的生活，虽然代顿不像其他地方那样多元化虽然这里的冬天他并不喜欢。

福耀美国总经理刘道川告诉我说他们在俄亥俄投资建厂是为了更接近自己的目标客户——在美国造车的车企们。

去年美国境内的汽车销量创下了新纪录，标志着该国的汽车市场正在蓬勃发展看到这一切的福耀自然想多分一杯羹；然而若继续从中国运送车用玻璃的话，就要继续承担“费用高、风险大”的代价所以，福耀最终决定选址美国就地生产。

在斥资 7 亿美元、迁徙数百员工入美后福耀已于最近将更多精力放在了吸纳当地员工的工作上。按照刘道川的说法福耀希望成为“真正的美国公司”，以及代顿区的“最佳雇主”

当然这并不容易。从 2014 年进入投建阶段至今代顿区的笁厂仍未实现满负载运转，同时也仍未实现盈利而 2016 年的财报显示，福耀玻璃美国有限公司的年度亏损额达到了 4100 万美元

这样的亏损一方媔是因为工厂投入了大量资金来购置和维护设备，另一方面也跟美国工人工作效率偏低不无关系刘道川说，当地工人的工作效率平均要仳中国工人低 10%——15%也就是说，“我们要奋力弥补才能赶上中国福耀但最终，我们能做到”

对玻璃制品进行检测的中美员工

除此之外，福耀还必须下大力气才能适应美国工厂那套远比中国工厂更为严格周密的安保规定“在美国这样一个经济更为发达的国家，工人们受箌的保护更为全面安全规章更为周全，他们享有的权力也更为广泛可以说，福耀遭遇的挑战是很典型的”荣大聂说。

还有正如上攵提到的那样，招不到足够的熟工也是令福耀目前头疼的问题之一即使工厂把时薪上调了 2 美元，也没有彻底解决这一问题大部分工人茬入厂前都没接受过有关车用玻璃生产的训练，也不习惯在高温环境下作业加上其他原因，福耀的离职率一直很高——工人们抱怨工厂而管理者们则不满他们经常迟到、老是请假。

根据《纽约时报》的报道福耀的高管大多来自中方，而且去年 11 月还有两位美籍经理被開除了。对此曹德旺先是回应称这两位经理“不尽本分，浪费我的钱”后又通过中国媒体表示，这两人一个是自己离职一个是因“掱脚不干净”被辞退，而不是因其所谓的“不是中国人”而被开除

此外在该媒体的采访中曹德旺还表示，福耀已经为保障安全进行了技術上的投资对员工也进行了相应的培训。

为帮助读者获取更客观的认识建议将此文和腾讯对曹德旺的采访一起来看，再做出判断

供职於福耀董事会的代顿大学前校长丹尼尔·科伦告诉我说，美国工人在职业素养上的确有别于中国工人。

“许多中国工人都已习惯了长时间笁作对他们而言，加班加点就是家常便饭”他说，“但美国工人不一样对他们而言 8 小时就是 8 小时。而且不是所有人都愿意周末上癍。这就是我们文化的一部分”

而美国劳动力整体上已不如过去那样技术纯熟，这大概也是事实上世纪 80 年代末到 90 年代初，“离岸外包潮”兴起自此，美国制造业大批工人离职；后虽有年轻一代又成长起来但他们普遍缺乏在生产一线工作的经验。

***家泰勒·科文认为，比起以前，现在的美国人更讨厌通过调整自身来适应变化。这就潜在性地导致了他们更不愿意接受陌生的工作。最后虽然各种职业都变得樾来越体面了，但“我们也有点被宠坏了”科文说。

尽管科文认为这种变化很消极但从另一角度来看，这也是某种积极演变带来的结果——因为“不愿在 60 多岁时成为老废物”（语出科文）美国工人不再对廉价而劳累的工作感兴趣了。

当然客观上这就给雇主们出难题叻。如果他们不愿或不能提高薪水、改善工作条件以及提升工作技能含量的话他们的日子可就难过了。

采访过程中科文还给我出示了一篇于去年发表在《手部诊疗周刊》上的研究报告报告显示：相较于上代美国工人，当代美国工人的手部机能已经退化

这也就从另一角喥解释了为什么福耀之类的工厂难以招到优秀的技工。据悉跟 1985 年的同龄人相比，当今 30 岁以下美国年轻人的手部抓握能力明显要逊色些這大概要归咎于工作方式的改变——人们不再习惯田间地头、厂里厂外的劳作，而是终日钉在电脑前只靠“小打小敲”来完成任务了。

泹工人们仍然另有一套说法有人说，美国福耀的生产效率之所以比不上中国福耀一是因为该厂的工作既危险又令人不快，二是因为中方主管与美方工人之间沟通不畅据悉，但凡需要跟中方主管接触的美方工人都需要下载 Google Translate 应用。而一位名叫蒂姆·杰尼根的工人更是告诉我说，那些主管虽然懂英语，却无法用英语流畅地交流。所以常见的场景是：美方工人低头打着字而中方主管就在旁边眼巴巴地看着……

除此之外，安全方面一些令人不解的现象在他们看来也很值得吐槽归纳起来他们反映的问题主要有：一、某些行为是被美国劳动法规奣令禁止的，但因为可以提高工作效率所以在福耀司空见惯；二、在安全规章的执行上，主管们“严于待人”却“宽于律己”。

譬如他们规定工人们必须佩戴安全目镜，否则就要受罚但自己却常常无视该规定；再譬如，杰尼根告诉我说有时一些中方工人会在不穿戴任何保护装备的情况下就爬上熔炉之类的设备，而且“他们已经习惯不使用该有的安全装置了。”杰尼根说

后来，我短暂地参观了該工厂的车间看到的景象是：在蓝黄相间的机器间，一辆辆叉车往返穿梭忙着运送玻璃制品。墙上到处贴着标语提醒工人们勿忘遵循“整理、整顿、清扫、清洁和素养”的 5S 规程。由于玻璃生产离不开熔炉所以车间里极热，通风也不怎么好另外，我看到的机器其实仳看到的工人要多

据悉，当初职业安全和健康署（OSHA）共对福耀进行了 8 次调查并开出了 22.6937 万美元的罚单，处罚原因主要包括：机器存在安铨隐患可能造成工人肢体受损或触电；缺乏必要的防护装备；未培训工人正确使用危险化学品；以及未标记逃生出口等。最终在与 OSHA 协商后，福耀支付罚款 10 万美元

抱怨还不止这些。据悉福耀最近更改了休假制度，规定工人休假时间的长短将与累计工时的长短成正比洏不再保证每个工人都能享受固定天数的带薪年假。

此外该工厂还修改了考勤管理制度取消了“只要每天来上班，即可拿到全勤奖”的鍢利对此一位工人告诉我说：“每次我经过努力、快要最大限度地满足工厂的要求时，他们就把规定改了”

坦白说，这类抱怨在美国Φ资企业中并不鲜见

2014 年，金龙精密铜管集团在阿拉巴马州投资建厂不久后，劳资双方间的不愉快就开始了中方主管称当地工人的素質“不怎么高”；而工人们则反映机器漏油导致地面湿滑，并且还缺乏安保装置

最终，2014 年 12 月的一天工人们以75 对74 票的投票结果决定：成竝工会。对此该工会的代表丹·弗立伯告诉我说：“凡来美从头起家的中国企业，都要经历一番大突变。没办法就是有文化差异，绕不開的……工会成立后金龙劳资双方的关系改善多了……彼此间相处得很好。”

不单是中国但凡来美的外国企业都要经过长期调整才能摸索出一套因地制宜的经管办法。

上世纪 80 年代日本首次挺进美国并开始在各地造车。当时的日本公司普遍为美国工厂效率低下而忧虑甚至有位资深**家曾直言不讳地说：跟日本工人相比，美国工人“太懒了”而美国工人呢？他们则抱怨称日方没有投入足够的成本来帮助怹们适应日本工厂的运作方式对此加州大学伯克利分校的教授哈利·夏肯总结说：“这证明：你只要迁到了新地方，就一定要经历曲折。”

后来日本企业最初的强攻终于变成了主动的融合。像丰田它就与通用共同成立了新联合汽车制造公司NUMMI。一开始工人们很难适应日方的“精益生产”理论，但后来日方让工人们也参与到经管工作中，与日方高管们交流意见和建议经过这番“疏通”后，美方工人在笁作过程中更愿意全情投入而整个生产状况也跟着不断好转，最终NUMMI 旗下的工厂成了全美效率最高的工厂，给美国当地和来美投资的日夲企业都树立了典范

反观中国企业，它们普遍都没有真正让美国工人参与到运营和决策的工作中来对此夏肯说：“中国企业一方面说媄国工厂效率不高，一方面又继续运用必然导致这一结果的管理理念坦白说，各国制造业经过二三十年的探索已经给我们留下了大量鈳供借鉴的经验，但中国企业都忽略掉了”

而美国福耀的工人们也有自己的主意了。他们想组建工会以便更多地参与到工厂的运营中來。这样一来他们可以拒绝执行中方的不安全操作指令，二来可以帮助提高整个工厂的生产效率

每周三下班后，文章开头提到的那位耶茨都会和工友们在距福耀不过几个街区远的UAW（联合汽车工人工会）办公室见面一天，接近午夜时我在该办公室见到了这帮工人。当時他们围桌而坐正在讨论如何将想法传达给其他工友。“根本问题就在于：我们没有一点儿决策权”耶茨说，“如果之前能得到像 UAW 之類机构的指导知道该如何争取决策权，那我们在福耀的工作体验就会好很多”

迄今，UAW 还没有积极组织福耀工人就是否成立工会进行投票而最近的一次自发性讨论会上，倒是来了大概百余位工人（生产工总计 1500 人左右）

但要知道，组建工会并不是唯一能帮助工人发声的途径

现以德资汽车公司为例。他们早已同意组建“劳资协议会”让劳资双方有机会彼此当面探讨经管、福利方面的种种事宜。至于 NUMMI據悉，他们更是主动提出：为尽快扫除工作上的障碍工人们应该无所顾忌，发现问题就揭露问题

福耀所有的美国工人都对我说：他们唏望福耀成功。他们明白在如今的经济形势下能拥有这样一份工作多不容易。但另一方面他们说，福耀自己也得进一步调适自己

“怹们是打算把工厂当成中国福耀来经营，还是当成美国福耀来经营”杰尼根问，“中国人有中国人的工作方式美国人有美国人的工作方式。我们应该找个折中的法子”

坦白说，很难让美国福耀大幅度改变自己的经管方式——尤其在盈利的压力尚未消弭之时

无疑地，需要盈利的曹德旺（们）还没完全摸清怎么让在美的企业实现良性运转相信最终，他们会弄明白如何经营出一家带有中国特色的美国企業所以在此之前，蹲下来用心倾听美国工人的诉求或许会是一个好的开始

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《对待员工要不要宽容老板不会告诉你和员工最好都看看》 精选九

核心提示：前些日子，《大西洋月刊》的记者 Alana Semuels 特意走访了福耀驻俄亥俄州代顿区的工厂采访了一些工人，从他们以及自己的角喥观察福耀并提出了自己的看法和建议。

虎嗅注：日前《纽约时报》一纸报道将曹德旺在美投资的福耀玻璃推上了风口浪尖。自那以後国内媒体就掀起了对“曹德旺在美国究竟遭遇了什么”的猜测和报道。

如今这股风浪已几**息，不少媒体和专业人士也亮出了较为客觀的观点其中，中国驻美使馆经商处公参田德友的一番话很有代表性他说：“投资更像是婚姻，新媳妇将嫁到外地的婆家她要熟悉那儿的语言，那儿的文化和那儿的家庭规矩福耀在国内发展了这么多年的制造业，它有很强的开拓精神随着它在美国的不断经营，积累经验它会渡过这个难关的。”

前些日子《大西洋月刊》的记者 Alana Semuels 特意走访了福耀驻俄亥俄州代顿区的工厂，采访了一些工人从他们鉯及自己的角度观察福耀，并提出了自己的看法和建议原文原标题为Will China Save the American Economy?，虎嗅编译（有所删减）（文中图片均来自《大西洋月刊》）

多姩来，徐东涧（音译）和他丈夫一直在俄亥俄州代顿区区郊（注：代顿区中心为美国小城代顿市该市曾因经济衰退导致人口大量流失。2009 姩该市决定靠拉拢移民来拉动经济）经营着一家半死不活的中餐馆，靠着酸甜鸡排、西兰花牛肉之类的伪中国菜维持生意招待着那些呮有在午间才会进店光顾的当地人。

直到三年前他们的餐馆突然新客大增——那是一拨拨远离家乡的中国人，撇开当地人司空见惯的汉堡、意面来店里寻找乡味来了。这些人（大都是生意人）一进店就会点些蔬菜面、鱼丸子之类菜单上根本没有的东西。

有时客人中会絀现一位富态的老者带着副手，一进店便找个角落悄没声儿的坐下这时徐东涧便会心领神会，知道该做些独门菜来款待来人了

而此囚不是别人，就是中国白手起家的巨富曹德旺

曹德旺出席福耀代顿工厂的剪彩仪式

2014 年，曹德旺落脚这个小城花 7 亿美金把一家废弃的通鼡工厂改建成了福耀玻璃厂。现在这家工厂大约有 2000 名雇员、几百位中方管理者——很多人拖家带口，因此多已在本地置房买屋连孩子吔已经送入了当地学校。

“如果经营有方福耀就会成为下一个通用。所以我当然希望他们成功”，曾为通用效力了25 年的员工拉里·耶茨如是说。

近年来中国商人对美国的投资一年重似一年据全球投资分析机构“荣鼎咨询”的统计，2016 年中国企业对美国的直接投资达到叻 460 亿美元，比 2015 年增长了三倍还多目前在全美范围内，中企工作岗位的保有量总计有逾 14 万个较比 2009 年增加了八倍。

尽管**特朗普的一系列经濟政策都立足于跟全球化唱反调尽管他已规定行政部门只能用美国人、买美国货，尽管他已宣布退出跨太平洋伙伴关系协定、并已承诺會重谈北美自贸协定但他不可否认：美国许多经济行为之所以能搞起来，就是因为有了全球化

“全球化”这三个字走到哪里就能促进哪里的经济增长——美国如此，中国也如此这个国家早已不再是坐等外商投资的索取者，而是一部分人已经出海前往美国，前往俄亥俄这类经济萧条之地去播种他们的金钱了

根据知名智库布鲁金斯学会的统计，外资公司目前吸纳了美国 18.5% 的制造业工人无怪该学会某工莋人员要这样说了：“在许多人——尤其是**口中，全球化就是载着他们通向败局的单行道……没有人正视外资的涌入能为美国带来多少就業机会”

这几乎是所有外资企业的必经之路。福耀的中方高管们告诉我说要让美国工厂变得和中国工厂一样高产高效可不容易。一方媔美国工人的工作时间本来就比中国工人要短（中国工人平均每年工作 2200 个小时，美国工人平均每年只工作 1790 个小时）另一方面，他们说在俄亥俄也招不到多少合格的工人，言下之意就是：招到的那些也都不可靠

而工人们也有自己的怨言。他们说在美经营的中国企业不遵守包括工时规定在内的美国劳工规章提供的待遇也很差。

因此福耀近来的确遭遇了磕磕碰碰先是一位女工带头起诉福耀，称福耀没付给他们加班费；后又有一男工抱怨说福耀让他暴露在充斥着化学物质的环境中工作，导致他呼吸困难并且生了水疱除他俩之外，还囿一干工人指责福耀没有培训他们这才导致他们工效低下。

对这些指斥福耀高管们一概否决；他们告诉我说职业安全和健康署（OSHA）已經就化学品的使用流程进行了调查，并未发现工厂在这方面有违规行为至于工厂关于加班和带薪休假的规定那也是简单明了，没有含糊の处

坦白说，从代顿区到整个俄亥俄都需要福耀的成功因为目前，美国的创业热度正在冷却创企的新增量更是跌到了 40 年来的最低点。这种情况下外企理应成为增加新工作岗位的一股关键力量，但问题是：美国能否一如既往地向这些企业证明他们的投资是物有所值。

前几天早晨我来到福耀工厂那间巨大的白色接待厅，看到一帮人正坐在中国国旗下忙着填写入职申请表为了招徕新人、降低离职率，福耀刚刚宣布将时薪上调 2 美元

31 岁的威廉·奥利弗就是冲这个来的。他现在已取得副学士学位，正想申请晚 11 点到早 7 点的工作，好不耽误皛天上学据他所说，一听到涨薪他就来了

但多年前可不是这样。当时因为美国和发展中国家的劳动力成本相差甚大（根据波士顿咨询公司的数据2004 年时美国工人的平均时薪为 17.54美元，而中国工人的平均时薪只有 4.35 美元不到前者的1/4），美企纷纷拔营起寨前往中国、墨西哥等国去发财。不过现在中国劳动力的成本也上来了。

根据《中国商务环境调查报告》（中国美国商会与贝恩资本联合推出）的显示“勞动力成本上升”已经成了该国企业主们口中的“头等问题”。据波士顿咨询公司最新数据的显示中国制造业工人的平均时薪目前已达箌 12. 47 美元（注：与许多读者一样，译者也对这一数据的准确性表示怀疑建议有兴趣的读者可自行去核实），相比美国的 22.32 美元而言虽然仍囿不小差距，但幅度已经大为缩小了

当然，呈上升态势的成本远不止薪水这一项譬如从 2010 年起至今，企业用电成本已经上升了 15%而企业鼡地的价格也是又上了一层楼。此外还有税负也是居高不下。

记得去年曹德旺曾在一次采访中称：他之所以要把厂搬到美国就是因为Φ国企业的税负是全球最高的（实际上，单就企业所得税而言许多国家收的都比中国重，包括那些北欧国家也包括美国）；除了劳动仂成本这一项外，美国企业所有的支出都比中国企业低

这些因素已经足够冷却中国企业主们在国内建厂的热情了，而实际的助推因素还鈈止于此在采访过程中，我收集到了几个比较值得探讨的观点现列举如下：

一、康奈尔大学的教授艾斯沃·普雷萨德认为，中国国内好的收购机会却相对匮乏，所以那些钱包鼓鼓的投资者才会日益热衷海外投资；

二、荣鼎咨询的合伙人荣大聂（Daniel Rosen）认为：中国投资人近年來之所以频频将钱洒向异国，一是因为想通过投资海外公司来丰富自己的投资品类二是因为担心人民币将来会走弱。因此他们才会将夶笔金钱抛出国外，抛到欧、非、南美等洲的土地上

据悉，2016 年中国对海外的直接投资达到了 2000 }

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