《新零售时代, 这几个案例值得传統企业转型深思》 精选一
原标题：新零售时代, 这几个案例值得传统企业转型深思
从2016年至今在马云提出的「五个新」里，只有新零售真正落地成为一种方向性的启示但却也真正撬动了整个商业市场为之附和。对于传统企业来说洪流将至，无人可以全身而退
其实，近年來随着国人收入水平的提高和消费品味的提升消费决策由价格导向转变为个性化、用户体验导向，消费升级已经成为推动新零售时代到來的又一催化剂这对于企业的影响在于，经营策略需要从以产品为核心转型为以消费者为核心即不再是单纯的卖货给消费者，而是致仂于服务用户消费生命周期
由此，传统企业如何破除转型困局更好的步入新时代成为了一个共同的课题，以下则是部分值得借鉴和深思的案例
1，电商巨头亚马逊的线下门店尝试
首先来看一个电商巨头拥抱新零售的例子2017年10月下旬，电商巨头亚马逊正式进驻芝加哥和洛杉矶的十家Kohls百货商场内主要销售包括Echo、Echo Dot、Fire TV在内的3C产品，同时也为线上购买产品的亚马逊用户提供线下退换货服务
其实，在更早之前的2015姩亚马逊就开了第一家线下实体书店，彼时Amazon Books副总裁Jennifer Cast表示，线下书店作为Amazon.com的实体延伸将集合线下和线上书籍销售的优势。
曾几何时電商行业不被传统零售看好和接受，继而异军突起进入快速发展阶段成为一种年轻消费群体的主流购买场景，对传统零售造成了极大的沖击和颠覆亚马逊作为全球电商巨头，更被美国线下实体百货视为是“造成实体店关门大潮的罪魁祸首”
然而，如今的亚马逊入驻线丅百货却缔造了双方共同受益的双赢局面——一方面线下退换货可以**节省亚马逊的成本支出，另一方面实体百货通过引入亚马逊线下門店和颇具人气的Echo等产品，重新赢回客流量
2，厨电品牌方太的供应链革新之路
1995年麦肯锡奖得主克莱顿·克里斯坦森在其代表作《创新者的窘境》中这样说到，「破坏性技术的发展速度往往会超过用户需求的增长速度」即很多时候技术发展往往并非由用户需求驱动的，反而昰由于新技术的产生和应用刺激和带来了新需求的增长。
相较于食品品牌更加注重营销传播玩法上的创新产品具备大型家电属性的厨電品牌方太则将转型的重点放在了供应链改革方面。通过与天猫等电商平台的合作借助后者的海量消费大数据，将供应商、工厂、营销結合完成了基于销售预测和信息化建设来优化生产流程的信息系统。
除此之外去年4月方太还在常州开启了首个线下产品体验店。不难看出基于大数据完成对用户需求预测和供应链指导，正是新零售所阐述的基础理论：「商业要素全面重构」
3，老字号食品五芳斋的传播新玩法
不久前商务部等16部门联合下发《关于促进老字号改革创新发展的指导意见》，再度引起了关于拯救老字号的热议事实上，一些老字号已经走在了自救创新的路上浙江食品品牌五芳斋就是其中一例。刚结束的2017年圣诞节销售节点一支骨骼清奇的节日视频就迅速通过各大自媒体传播开来，一位五芳斋的裹粽工一分钟可以包七个粽子，具有惊人的手速于是在视频中用手速拯救了“世界”。这种無厘头的风格和社会化传播套路在传统老字号品牌中很少见
在新零售时代，传统营销模式下“硬广式”植入广告的洗礼已经不再适用——那些镜头故意定格的产品、过于突兀的Logo、与情节发展毫无关系的对白等只会让消费者群体产生消费疲劳的不适感。因此如今的品牌營销传播注重创新有趣，尤其是对于正在日渐成为主流消费群体的90后、00后们来说作为互联网时代原住民，这些年轻消费者群体更加注重個性化追求新奇有趣的事物。
五芳斋则选择通过整合互联网营销手段与传统资源打造自己的新形象这种方式对于本身以历史品牌资产莋为生存立足点的老字号品牌就是大胆而富有挑战的尝试。从不久刚结束的圣诞节社会化传播到更早的“二次元AR月饼”，再到与迪士尼熱门IP合作、试水无人餐厅等这为老字号品牌的突围提供了一条参考路径。
必须指出的是五芳斋的选择代表的是中华老字号的集体焦虑，还有很多品牌仍然挣扎在稳定与突破的分界线上求新还是坚守？只有时间能验证一切
4，美妆领域百雀羚的互联网思维
去年5月国产媄妆品牌百雀羚的一则创意广告一举刷爆了朋友圈，不仅斩获3000万+的阅读量更在坊间业界引起了热议。复盘这场事件营销其背后体现的囸是百雀羚对互联网思维的灵活运用。
简而言之百雀羚通过一镜到底、民国风、谍战情节、性感女特工等元素搭建出了一支6分钟的H5页面廣告，其中不仅有创意更有电影剧情般的代入感，散落其中的关于老上海的知识点和一些细节都引起了观众的共鸣进而博得受众群体嘚好感和病毒式散播。
这背后的原因并不难理解美妆品牌一贯选择的明星代言模式，很容易让人产生距离感利用明星效应传播自信这種精神层面上的东西，也会显得空泛且不接地气创意广告贴近生活更接近大众用户，这正是百雀羚的互联网思维
新零售时代，新玩法為王但终局未定
当然传统企业为了拥抱新零售做出的尝试也不全是成功的。上述有四个成功的案例这里也有一个失败的教训。双11期间绝味鸭脖为打响活动促销的一战，采取了色情擦边球的营销手法其天猫旗舰店营销海报上的人物只穿着一条红色内裤躺着，双脚却戴著锁链则广告文案充斥着“鲜·嫩·多汁，想要吗”“抵不住的诱惑”等一系列低俗字眼，更充斥着物化女性消费女性的气息
英国学者加勒特?哈丁在上世纪六十年代提出的“公地悲剧”理论，所有旨在借光的商人都想竭尽所能的扩大规模缺少维护整体市场繁荣的动机，終而承担审美疲劳与品质劣化的集体代价
而绝味鸭脖的这次营销的结果也算是搬起石头砸了自己的脚，不仅成为公众一致鄙夷的对象還被工商管理部门课以60万元一纸重罚了事，足以让同行引以为戒
其实，在沃尔玛全球执行副总裁Scott Price看来「新零售」这个提法并不新鲜，1962姩沃尔玛创始人山姆?沃尔顿（Sam Walton）开第一家门店时也被叫做新零售。可以说零售和整个商业社会一样一直在变化，企业所要做的只是适應这种变化机会属于那些能够提前读懂变化，并确立执行方案的人
而对于我国传统企业来说，新零售时代一方面带来了更多挑战另┅方面也意味着更多机遇，如何更好的完成产品、运营和营销层面的革新转型就成为了企业能否抓住机遇的关键而上述五家品牌企业的荿功经验固然有着可借鉴之处，失败教训也并非毫无警示作用
当然，新零售时代的产业革新会远远没有到落幕的时候正如著名便利品牌7-11创始人铃木敏文所说，经营企业的关键在于“从变化中读懂未来建立假设然后执行，再对结果进行验证”传统企业为拥抱新零售做絀的转型效果几何，仍然有待时间做出验证
《新连锁变革》之创新商业模式
“年度中国十大最佳投资人”王岑；
“首席连锁经营管理专镓”区锐强；
“首席连锁营销专家”丁建辉；
“连锁股权行销专家”包启宏；
“京东终身荣誉技术顾问”李大学；
“《中国合伙人》大型欄目导师、股权激励专家”何巧东；
“如家酒店CEO”孙坚；
“华住酒店集团总裁”金辉
“重庆小天（作者：wanglin**ao114）鹅集团创始人”何永智；
“木屋烧烤创始人”隋正军；
“百果园创始人”余惠勇
“重庆刘一手创始人”刘梅
《新零售时代, 这几个案例值得传统企业转型深思》 精选二
一個动作显示出，阿里的新零售布局在完成“边角”定式布局后，接下来很可能会跳向“中央”开始借助一贯的厚势博弈。它的探索将變得日益复杂也会充满许多风险。但它的“棋形”整体看上去还不错。
这一动作就是昨日一项庞大融资案：本土领先的家居巨头之一居然之家通过释放36%的股份，获得了阿里与诸多企业及机构的资本奥援其中，阿里与关联方付出了54亿获得了居然之家约15%的股权，已成後者第二大股东
这与上述围棋的布局逻辑如何吻合起来？
你知道这不是阿里第一次动用巨额资本涉足新零售领域。其实早在马云提絀“五新”前，它已经投资银泰、三江、苏宁云商等诸多业态之后，尤其2017年以来我们看到，它牵手百联、收购高鑫等这些多样化的業态，与阿里独立发展出的盒马鲜生以及无人零售、智慧门店、品牌快闪店诸多小型的终端探索案例，整体展示了一个多样化的服务矩陣它应该是全球商业零售业迄今为止最丰富的新零售场景图了。
不过若你着眼大消费概念，在联姻居然之家前一个场景，阿里其实滲透有限那就是家居行业。
你会说阿里不是早就涉足其中了么？整个淘系家居、建材不但早成为一大品类。2014年，天猫还在业界率先提出“全屋定制”汇聚品牌商家推出设计、商品、安装一体化的“全屋套餐”。2017年 9月阿里家居新零售门店“HomeTimes家时代”也落户杭州西鍸银泰。
还有更早时，也即阿里当年投资海尔日日顺一案中记得日日顺的朋友说，双方也会从家电延伸到家居物流服务
不过，若你放眼整个行业老实说，淘系平台对外展示的服务虽有定制服务，但长期以来更多还是品类概念，业态、场景概念较弱当年这品类愙单价整体有一定优势，服务价值链较长但是作为一种垂直纵深的布局，阿里这块声量并不那么高
这里面其实有一些隐形的发展障碍。它就隐含在当年的“全屋定制”方案里后者透露着家居行业较深的壁垒。
跟其他品类、行业不同的是家居行业，不但涉及到传统零售业里的“人、货、场”还关涉到个性化的创意与设计、复杂的物流、现场装修与施工，而且每个环节都有较高的专业度许多项目还囿较长的售后服务周期。许多环节根本无法标准操作
市场上有很多具有单一环节优势的玩家。但要找到一个能提供高度垂直的一站式服務、且有相当市场覆盖面的平台屈指可数。所以过去多年，这个行业高度分散
在狭义的家居概念时代，市场格局如此当它走向大消费时代的家居概念，市场想出现一个高度垂直整合且有较强覆盖的角色就更难了。市场确实期待更多重构力量的参与
阿里当初的“铨屋定制”是一种出色的尝试。本质上它是阿里借助平台力量落实垂直整合，有定标准的味道但显然，这一领域不大专业、品质、服務诉求较高而且还需要高度协同。如果只靠松散合作很难体现效率，最终品质也会受到影响所以，我虽然非常认同阿里前瞻理念泹只靠它一家，即便强大如淘系也难以真正做好。
不过谁又敢忽视这一领域隐含的巨大商机呢？是的它正从过去狭义的家居概念向著大消费时代的家居概念过渡，已成为一个富有扩充力、聚合力以及想象空间的场景它几乎能够容纳所有与家庭相关的消费概念。只是在上述局面下，市场形成了一种分散、焦灼的格局这也是产业裂痕与行业痛点。
谁能弥合这种裂痕消除痛点，谁就最有可能率先捕捉到一个巨大的产业机遇
因此，从这一角度审视阿里与诸多机构联手投资居然之家，就能体会到一种紧迫性不过，问题也来了：
1、過去几年阿里涉足线下业态多多，为何没有率先搞定居然之家之类的家居业态呢
2、阿里能给居然之家带来什么呢？双方合作的新阿里為什么过去没有直接投资而这一领域许多企业都不敢错过。是的2017年，居然之家营收达600亿看去很大，但若考量综合指标比如覆盖以忣大消费转型，尤其是基点在哪里
3、为何说，这一投资案之后阿里新零售布局，可能会从“边、角”跳向“中央”
第一个问题，我楿信阿里早有这种意识至于为何此刻才动用巨资涉入，我认为既跟它选择的路径有关也跟家居行业特点有关。前者容易理解后者可能一眼看不出。
这里我引用一下居然之家此前的投资方加华伟业合伙人兼董事长宋向前的话。
他说在这类领域，钱不是最起作用的投资方对消费品行业的理解力、服务能力、价值观、运营理念比如与投资标的有很强的协调性。而且跟“资金饥渴性”的TMT不同，消费品企业一旦自身有了一定规模建起品牌，现金流会很充沛
我的理解是，类似居然之家这类公司虽有资金需求，但它们更需要战略投资夥伴能在行业经验、支撑体系等许多方面给予长期的帮助。
居然之家确实处于一个急需资金奥援周期作为中国最大的家居连锁企业，2017姩营收已达600亿，已在全国开设223家线下门店而该公司前不久年会上提出了新目标：2022年之前，将建设线上线下一体的新零售经营格局届時实体店数量将超过600家，GMV超过1000亿2027年之前，力争完成从“大家居”向“大消费”的转型升级并走出国门，实体店数量超过1200家GMV超过2000亿。
當然还有更细的部分比如：家居实体版块，预计销售额750亿累计开店300-320家，打造20家设计创客空间3家原创艺术空间；电商板块，国内注册鼡户达到30万国外注册用户破1000万，电商平台签约工厂500家设立美国、欧洲两家海外分支机构；金融板块，自营资产规模30亿托管资金规模50億，管理基金认缴规模150亿元；物流板块完成京津冀首家智慧物流园的建设，完成全国物流园50%的布局征地亩，完成黄冈、咸宁两个工业園开工建设征地亩；垂直森林板块，开工3-5个项目签约8-10个项目；大消费板块，销售额4亿元完成100%增长。
这能让人感受到它对于资金的渴求事实上，过去一段我们还看到，居然之家持续落实着区域整合
不过，说到投资动向我更加关注它对于新零售理念的认知。在我們看来过去一段，它应该是在密集迎合着阿里的到来
一个细节，也能体会到阿里此刻参与投资的独特价值：在10多家投资方中只有阿裏属于直接匹配的新零售行业基础设施龙头。其他都是知名投资机构而它与关联企业云峰基金共同出手，获得了大约15%的股份比例最高。
所以可以这么说，阿里此刻参与投资家居龙头企业既有行业演进背景，也是投融双方到了一个商业理念高度趋同的时刻应该是一拍即合。
说到阿里之于居然之家的战略价值资本只是一面，更多还是在于它能提供以下无法替代的要素：
1、电商平台服务：这是阿里最強大的部分可以直接导流，输出品类、共享部分用户提供精准的营销，足以推动后者电商板块目标达成
2、技术与数据服务：从居然の家未来5年发展目标看，如果没有大数据、各种ICT以及数字、智能技术想支撑线上线下一体的运营，几乎不可能居然之家总裁汪林朋11日發布会后强调，未来技术与数据会成为居然之家成长的驱动。他特意强调了AI的价值
3、金融、物流等服务:居然之家也在寻求金融版图的擴张。这个领域以支付为核心的蚂蚁金服可以给它带来诸多支撑。此外菜鸟网络则能为它的物流提供一体化的解决方案并且能在大消費转型的进程中，壮大居然之家更多品类的成长
当然还有更多。有些是隐性的话题比如汪林朋没有否认,居然之家有IPO的诉求，只是没有時间点但他同时强调了此轮融资对于潜在IPO的价值。
有些话可能没有说透我们认为，此刻的阿里之于居然之家，不但是强大的产业合莋伙伴更是一个基石投资者的角色，能给它带来许多无形的背书价值尤其能提高它的品牌影响力与估值。过去一段阿里投资行动几乎已成为一个独立的“阿里概念股”板块。
至于第三个问题就是这一投资案后，阿里新零售布局为何可能会从“边、角”跳向“中央”我想，这与阿里在新零售领域整体布局策略有关
要明白，“五新”战略其实侧重更多的是基础设施的力量新零售，既是阿里锻造的基础设施之一由于一直是云+端模式的服务，所以新零售同时也是最能调动其他4种基础设施的关键依托所以，一年多来阿里在新零售領域持续引爆行业，有它教育、孵化市场的用心而且，由于直接关涉着无数民众的生活它也最容易形成品牌感知。
这里有三层结构化嘚魅力之前，逍遥子内部讲话提到过阿里已形成以淘宝为天，菜鸟为地全市场、全渠道的新零售体系。它包括天猫及线下一体化运營的品牌店、银泰新百货；
阿里苏宁从城市到农村的数码电器大军、盒马与大润发为代表、与猫超结合的食品快消大军；口碑大军；村淘；智慧小店如今，随着居然之家投资案落地一个更具品类与场景扩充力的家庭新经济形态已加入其中。
在我看来阿里整个新零售生態，第一层是多重业态；第二层是淘宝、天猫它们属于两个新零售基座，也是线上最核心的入口端；第三层则是蚂蚁金服、菜鸟、阿里雲它们扮演着幕后新商业基础设施。
这是一个相对稳定的架构随着更多业态的嫁接与聚合，它们会给阿里的技术、数据带来更多复用嘚空间数据与技术复用越频繁，它的价值便越高同时它的成本也会被持续摊薄。过去两年多阿里云许多服务的价格持续降低，这背後就有生态状态的背景
围棋里，边角意味着一些可以确定的地盘它往往代表着稳固的基础实地。不过如果过于固守边角、实地、眼湔的利益，大局观会很容易迷失从而错失大场布局。
我的意思是说截至目前，阿里新零售的布局如果从业态来说，包括居然之家投資案在内已经有8路纵队，至少在大消费领域几乎覆盖了关键场景。在新零售发展初期已经相对完整，此刻阿里新零售布局策略上，应该到了一个多业态碰撞、融合的时刻
业态碰撞与融合，就需要打破边界跳出边角实地，展露出布局中央的勇气这对阿里来说，會是更大的挑战它会在许多垂直领域的深处遭遇无法预测的阻碍，甚至会有失败的风险但是，此刻的它作为“新零售”乃至“五新”战略的先导，无可回避如果只是停留在依靠资本嫁接合作，形成一些很难融合、协同、共享的业态随着时间演进，阿里的基础设施佷容易遭遇边际效益递减
我们认为，这背后的压力不是单一的要素，而是一个组织的开放进程、商业理念的革新、公司治理结构的提升
我们确实已看到，过去一年多阿里已经为此做好准备，尤其是组织架构、团队、决策机制层面的诸多变化似乎给了阿里诸多试错嘚空间。这里面有阿里集团的自信与勇气在
当然，作为观察者夸克点评还是要提出一些建议：
1、资本之外，阿里更应该展示开放的姿態
类似居然之家的重大投资案，未来也是必需但在跳向棋盘中央的阿里，更应该展示资本外的力量尤其是技术、数据、金融、物流、营销等基础设施的服务。否则资本动作过于频繁，会给外界留下太多依靠资本捆绑带来新零售探索的机会它容易让人忽视阿里基础設施的影响力。
我个人觉得过去一段，阿里资本外的力量与气质没有得到强化留下一些让业界不适的感受。
2、业态、场景愈丰富也意味着阿里的技术创新压力会更重。此外阿里入口端负载也会加重。
3、阿里的团队、人才仍有许多掣肘
阿里擅长C端，它极大地改变了囚们的生活方式但在B端生产方式上，阿里虽然已经影响了零售、制造业甚至重构着更多的细分领域，但若说到行业互联网进程这个領域，它还有很长的路要走它现有的人才团队，未来会面临更多考验
4、阿里应该对行业保持更多敬畏之心。
这一点我确实从逍遥子茬居然之家融资发布会上感受到许多。他在致辞中再度强调了新零售没有参考的方案只有不断落地探索。这里面有阿里谦逊的一面
居嘫之家一案，虽然未必是阿里巨资嫁接的最后项目但是随着它的落地，我们认为经过2017年以来的探索与洗礼，阿里新零售已到了一个关鍵的周期2018年，它需要让外界看到更多诸多案例的成效看到开放与赋能的价值。
总之截至目前，即便阿里的新零售探索谈不上多么成功但在全球商业社会，我们还找不到比它落实行动更多的公司它足以代表这个周期中国企业在全球化时代革新的勇气。
《新零售时代, 這几个案例值得传统企业转型深思》 精选三
马云和马化腾“两匹马”之间的新零售战争正在不断蔓延。
在2月2日腾讯入股海澜之家后今ㄖ阿里巴巴再度出手布局新零售，这次的对象是家居行业
2月11日，阿里巴巴、居然之家、泰康集团北京签订战略投资协议阿里巴巴及关聯方向居然之家投资54.53亿元持股15%。
根据协议阿里巴巴将协助居然之家卖场全面数字化升级，基于双方会员系统打通和商品数字化实现消費者选建材、买家具的场景重构和体验升级。同时双方将共同打造云装修平台从装修设计、材料购买和施工管理全链路重构家装行业模式。据公开报道显示居然之家现有门店224家，经营面积1200万平米年销售额超过600亿元。
对此业内人士认为，新零售从单点破局进入到跨界融合、全产业链聚力的新阶段
整体上看，新零售由“生鲜+百货+餐饮+APP订购”的模式逐步延伸到其他行业的趋势已经十分明显。在这点上來看无论腾讯还是阿里巴巴，都同样进攻性十足
首先来看腾讯。腾讯入股永辉超市及永辉云创后不久便开始与步步高展开合作，共哃推进步步高旗下新零售品牌“鲜食演义”的数字化工作不仅如此，作为腾讯新零售上的战友永辉超市去年拿下红旗连锁21%的股权后，雙方在新零售方面的进展迅速铺开最新报道显示，红旗连锁已开始引入永辉生鲜供应链改造现有店面
（备注：永辉云创是永辉超市新零售品牌“超级物种”的控制实体，腾讯增资后持股15%）
在入股永辉超市后不久，腾讯的战线进一步扩大2月2日晚间，海澜之家公告公司控股股东将占公司总股本5.31%的股份转让给腾讯普和，与此同时腾讯获得提名公司董事候选人的权利。
其次看阿里巴巴的布局入股的居嘫之家后，阿里巴巴新零售的“八路纵队”也浮出水面涵盖了消费者的吃喝玩乐到衣食住行。
（资料来源：天下网商）
新零售的战场上腾讯和阿里巴巴之间已经全面开火。招商证券零售许荣聪研报显示在创新型跨界超市、生鲜社区店、杂货店及无人零售等多个领域，阿里巴巴与腾讯之间的战火已经全面铺开
德勤中国合伙人张天兵认为，代表性的颠覆者如阿里巴巴和腾讯、京东都在积极地向着不同的消费者触点渗透通过资源的整合和业态的创新，推动着零售行业的变革也因此必将引发未来零售又一个重要的变化零售不再局限于传統的场景、品类等概念，未来的争夺将是对人和时间的争夺而评价市场参与者的重要标准将是它的产品和服务在消费者一天24小时中的占仳。
与此同时新零售在商超方面的竞争日趋白热化。除了阿里巴巴和腾讯外京东的新零售品牌7FRESH也开始逐步推开。值得注意的是除了“生鲜+百货+餐饮+APP订购”模式外，7FRESH店中还引入了商品溯源体系和无人购物车颇有看点。
不过对于投资者来说新零售领域存在的一些风险吔值得重点关注。招商证券研究报告认为实体零售复苏缓慢、新零售落地效果不佳、传统零售企业受到新兴业态冲击以及国企改革、巨頭布局进程等不及预期等因素，都可能影响到新零售的发展
《新零售时代, 这几个案例值得传统企业转型深思》 精选四
原标题：如何看盒馬模式 ----与吴晓波商榷
2月12日吴晓波频道发表了一篇署名吴晓波的文章：为什么他们对盒马鲜生说NO。
此文看完有点莫名其妙？
不清楚文章昰在肯定大卖场模式，还是在批评盒马模式
不清楚文章是在推动线上与线下融合，还是挑起线上与线下的对立
不清楚文章作者是否看箌未来线下企业需要+互联网改造的发展趋势？
不清楚文章作者对当前的包括盒马模式在内的新零售创新对零售变革的价值与影响
更不清楚文章作者是否了解当前的零售环境？
先说一下如何看待互联网
文章引用了一个大卖场老板的说NO的三个原因：
其一盒马鲜生租了场子后，会引进十多家熟食店以极低的价格转租，这样一来把大卖场的租金体系弄乱了，周遭的店铺就没法招租了；
其二只准用支付宝，侵犯了消费者的现金使用权造成支付上的麻烦和不平等；
其三，大卖场的人流被吸引到了盒马鲜生可是，超过半数的复购消费者在App上丅单卖场最渴望的人流活跃度不但没有提高，反而有下降的危险性
这叫什么观点？莫名其妙如果真是一个大卖场老板的讲的，这个咾板或者是古董级或者还是生活在原始社会。（但目前好像盒马鲜生还没有直接走入与大卖场合作更多是与购物中心的合作）
所以作鍺得出一个观点：总而言之，在大卖场看来盒马鲜生很可能是马云使出来的又一招“吸星大法”，不得不护身提防一下
真看不出来，莋者是一种什么样的心态什么样的角度，能得出这样的高见自盒马模式等一些新零售创新模式出现以来，行业还是在积极关注还是苐一次看到如此高人、得出如此高见。
文章中作者还有一个更加离谱的观点：
互联网对线下零售业的攻击，很难复制它们当年对制造业嘚辉煌——在那场战役中他们成功地创造出了一个新的“购物空间”，从而切断了制造商与消费者之间的关系
“攻击”一词何来之说？真想不到的是在今天的社会，在已经高度互联网的中国还会出现“互联网对线下零售业的攻击”一说？？
目前中国社会已经是高度的互联网社会。中国社会、中国经济、中国的国民正在得益于互联网发展的红利、机遇都在努力寻求互联网发展新机会。包括中国**囸在全力推动+互联网互联网+。
目前在中国社会恐怕上至八十的老年人，下至几岁的孩子都非常清楚互联网带来的生活便利带来的新嘚发展机会。难道作者是想“开倒车”把中国退出互联网发展社会？？
目前中国的互联网发展正在逐步成熟。线上企业在走入线下融合线下资源实现更好的发展。更多的线下企业也在快速觉醒看清互联网带来的新机遇、新机会，积极推进+互联网实现企业更好、哽快地发展。
不知作者从何处臆想出了“攻击”一说
更加离谱的还是下一句：在那场战役中，他们成功地创造出了一个新的“购物空间”从而切断了制造商与消费者之间的关系。
真不清楚作者是真懂互联网还是假懂互联网，还是不懂装懂
互联网是什么？互联网就是連接互联网就是实现了人与人的链接，人与信息的链接
讲互联网“切断”了制造商与消费者之间的链接？真是有点滑稽滑天下之大稽。
在没有互联网的时代制造商也重来没有与消费者链接起来。中间还有若干层次的渠道商
但是，在互联网时代真是可以通过借助互联网的连接手段，实现制造商与消费者的直接连接实现连接的是互联网。互联网不是切断了制造商与消费者之间的链接
并且制造的這种新的“购物空间”是互联网给人类社会带来的一个重大福利。这种便利化的购买方式是消费者非常需要的并且这种便利化的“购物涳间”对所有厂家、零售商带来了一个重大的市场机会。现在不论刮风、下雨手机点点到家，丝毫不会影响你的生活难道作者感受不箌互联网带来的生活便利吗？以往一遇到刮风、下雨商场就没有人了，现在有了互联网你的销售可以丝毫不受到影响。
所以还是要哆了解一点互联网，还是要真正了解一点互联网还是要融入互联网的发展大潮之中，去积极推动+互联网的发展否则，一些观点会闹笑話
回过头来说一下零售的现状及新零售变革
看盒马模式，谈新零售变革必须要高度看清目前的零售现状。
目前包括中国、乃至全球的零售到了必须要变革的时期了
目前，全球的零售行业被几大关键词所笼罩：
目前的零售行业已经是全球化的，多业态的业绩下滑家樂福中国已经亏损，17年12家上市超市企业有6家亏损还有几家也基本是亏损的现实。有的企业已经是大额亏损几个亿
面对业绩下滑的严重壓力，许多企业纷纷关闭门店包括沃尔玛、华润万家、家乐福。不仅是中国市场在关店包括全家在日本关了800家门店。只要是大面积的企业关店就说明零售到了一个非常特殊的时期。不到万不得已企业是不会关店的
新一佳已经破产。看到的美国的零售企业已经有更多嘚企业在破产包括一些百年零售企业。
这些严峻的现象都在说明零售到了一个必须要变革，必须要深度全面变革必须要变革新零售嘚关键时期。
所以在当前的特殊时期行业人士、媒体人士、社会人士，务必要积极推动零售变革切忌帮倒忙。
当前的零售变革是多维喥的但是如何更好地适应当前的消费需求变化，如何结合当前的互联网发展全面的+互联网，改造传统零售行业、企业是零售变革的偅要方向。
在这当中用互联网的思维、手段改造传统零售行业是一次重大的行业变革。对零售企业、对零售行业也一定是一次重大的历史机遇
判断未来会在很短的时间，真的就会像马云讲的没有线上线下企业之分。所有企业都是互联网企业都必须要借助互联网的思維及工具手段，实现企业更好的发展
其实现在很多行业已经逐步完成互联网改造。前几天去工商银行办理业务看到现在的银行基本完荿互联网改造。所有业务基本都可以网上办理（除了现金业务）银行是传统行业？还是互联网行业
所以，零售必须要+互联网的全面改慥真像那个大卖场老板所讲的三点，这样的企业老板确实有但是非常危险，非常可怕还在排斥APP，还在排斥到家模式
其实目前很多零售企业都在积极寻求变革创新。包括线上企业在走入线下寻求变革创新，像盒马模式、京东、小米模式、严选模式等等包括很多线丅企业也在积极变革创新，像沃尔玛、大润发、生鲜传奇、步步高、良品铺子、天虹、全家等等
在当前的特殊时期，所有的变革创新都應该给与鼓励与支持即便是在变革创新的过程中，存在一些问题都是难免的因为目前所有的新零售模式都是在一个试错的过程中。
对盒马模式我的观点：盒马模式是比较完整的新零售创新模式，具有非常突出的代表性
首先，盒马模式重构一个新零售价值观：新鲜每┅刻、所想即所得、让吃变得快乐、让做饭变成娱乐我认为盒马模式的这个新零售价值观是有价值的，相对于传统大卖场的“一站购物、一次购足”的传统理念能够更好的适应当前的消费市场变化，更好的适应当前零售形式变革
并且盒马一直在积极地实施他的新零售價值观：放弃了客单价理论；打造日日鲜商品体系；超市+餐饮改造传统零售模式，把商品与服务有机的结合；通过新的营销方式、DIY活动紦目标消费者的生活变得丰富多彩。这些都是非常有价值的变革创新
其次，盒马模式实现了两大聚焦：侯毅说：我们的消费者是谁80、90後，聚焦吃的场景相对于传统零售大众化定位来讲，盒马的两大聚焦更能符合当前的零售变革需要。当前零售行业特别是大卖场迫切需要由大众化的定位，变革为聚焦目标消费群体聚焦生活场景。这是在当前的零售环境下零售变革调整的重要方向。
第三盒马变革了流量零售模式：盒马的定位是线下找到流量导入线上的全渠道模式。线上目标是日5000单以上
盒马模式的中心是一切围绕如何实现线上5000單的目标。
包括门店的设计、商品组合、超市+餐饮模式、三十分钟到家等等都是围绕流量零售的目标
因为盒马的定位是，只要线上能够莋出5000单线下肯定能够超过5000单，就能实现他的目标
这种改变的核心是由以往的以商品为中心，变革为以消费者为中心
特别是对下载APP、支付宝支付，在很多企业还没有看清楚还没有想明白的情况下，盒马率先用APP、支付宝支付实现了顾客的链接。
我的观点：APP是在移动互聯网环境下企业必须要具备的一个流量入口。当前已经是移动互联网时代手机用户已经占据90%以上的互联网用户。
在这样的环境下任哬企业必须要想办法占领消费者的手机空间。谁能占领谁就有未来。
并且零售如果链接顾客必须要实现顾客注册，零售如果要打造顾愙价值前提是必须要实现顾客链接。
所以APP是一个非常重要的流量入口具有非常重要的价值。
第四打造品质化供应链体系：看到的盒馬，在17年花了很大气力在打造品质化的供应链体系与天猫合作，打造全球化大海鲜体系；推出日日鲜牛奶只卖有一天，打造自有品牌以更好的品质化商品体系，满足目标消费者的商品体验
并且他用线上线下的模式、用新零售理念，改变了零售以往的多SKU、高库存的零售模式6000个SKU，完全可以支持门店的良好业绩产出
这些变革都非常值得零售企业学习借鉴。
第五用新营销手段打造顾客价值：盒马在重構以顾客价值为中心的新零售营销体系。
盒马的新营销模式是以顾客价值为中心用APP、公众号、微信群等新营销手段。一切以顾客价值为目标
看到的有关数字：单店创出了单周顾客贡献9595元，年度单客贡献超过20万元的记录（可能有拼单嫌疑）但是打造顾客价值的目标、方姠是新零售变革的重要方向。这一点必须要看清
当然，作为一个新模式、新企业在发展当中肯定存在诸多问题但是这些问题，不能否認盒马模式创新的价值所在
零售已经进入变革时代。
盒马模式是新零售创新模式但肯定不是唯一的新零售模式。其实目前更多的新零售模式也在不断迭代譬如超级物种、永辉生活，以及各种的无人店、自贩机模式等
未来看，零售的创新还将更加多样化
传统的百货店、大卖场、便利店必将在面对消费需求变化、以及+互联网的环境中得到改变与提升。
目前看这已经是一种市场发展的必然。
国家商务蔀“万村千乡市场工程”专家
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《新零售时代, 这几个案例值得传统企业转型深思》 精选五
这場以AT为首的新零售圈地运动，才刚刚拉开序幕
/文｜《中国企业家》记者梁宵编辑｜翟文婷
2月7日晚上，朱洪涛联系了几个老朋友他刚刚離任步步高梅溪新天地总经理，也曾经在华润置业工作9年这几位老友正是他之前在华润的老领导。
他的现任和前东家最近都因为同样┅件事情——“结盟”腾讯而受到瞩目。
2月1日停牌已经10天的步步高商业连锁股份有限公司（以下简称步步高）发布公告称已与腾讯签署叻《战略合作框架协议》；四天后，华润集团董事长傅育宁到访腾讯总部接待他的是腾讯公司**兼首席执行官马化腾，这为两家企业未来茬消费品、大健康、地产等产业的合作埋下了伏笔；在这期间腾讯还以25亿元入股了服饰零售集团海澜之家。
疾风骤雨般地腾讯开始横掃零售业。
“形势越来越严峻现在是一个关键的窗口期。”一位持续关注腾讯投资动作的业内人士分析说最近腾讯在零售领域的投资仳较明显的变化就是从幕后走到了台前，以前都是通过参股企业京东、永辉来间接参与零售布局现在则兴师动众地亲自上阵。
腾讯阻击嘚对手是阿里。
与零售“新兵”腾讯的快速出拳不同——两个多月的时间里将6家企业拉拢到自己的阵营阿里这位“老师傅”则是惯用“重拳”。从2014年底战略投资银泰算起过去三年阿里投入近700亿元，先后私有化银泰成为苏宁、高鑫零售、三江购物、居然之家的“二股東”——这还不算它对“网红店”盒马鲜生的重金打造。
谁会赢得这场未来之战呢接受《中国企业家》记者采访的多位业内人士表示，這场新零售的圈地运动序幕才刚刚拉开，争抢会异常激烈
这个掌控着10亿月活跃账户的企业已经是毫无争议的数据霸主，可是这么庞夶的数据池，却一直没有对接到一个容量足够大的商业场景
“我们在出行、医疗、教育都进行了大量布局，但是谈到对民生最直接的影響没有任何一个垂直领域会比零售更重要，会比零售更大”腾讯投资管理合伙人李朝晖在第七届腾讯全球合作伙伴大会的一番话折射絀了这种“无奈”。
国家统计局发布的数据显示2017年中国社会消费品零售总额约为36.63万亿元，这是一个“大而散”的市场根据《凯度消费鍺指数》2017年上半年的数据，前十大零售商（大卖场、超市、便利店）总的市场份额还不到40%就像步步高集团董事长王填所说，“集中度非瑺低上千亿的规模就是老大了。”
在一个如此重要又山头林立的尚待整合的市场，腾讯怎么肯让阿里一家唱“独角戏”
最初，腾讯呮是通过支付业务进行线下零售业务的渗透外界能观察到的腾讯零售策略变化最早的节点，应该是在“2017腾讯全球合作伙伴大会”开幕前嘚10月30日马化腾发表了致合作伙伴的公开信，里面提到腾讯即将以“去中心化”的方式、以及全方位的平台能力为广大商家提供一个更為包容、创新和具有可持续性的智慧零售解决方案，持续地赋能广大品牌商、线下零售平台以及商业地产等相关机构“我们希望通过真囸让商家拥有自主运营流量与粉丝的能力，破除目前零售行业中的‘窄平台’规则帮助大家从‘二选一’的困境中走出来。”
这个不动聲色的表述实则暗藏杀机“二选一”想必戳痛了很多商家的内心，利剑直指阿里
这是腾讯新零售初露雄心的一刻，而此时的阿里已經走过新零售早期的摸索阶段，孵化出盒马鲜生和银泰两大开路“先锋”并借两者之力去撬动麾下的零售“战团”——盒马已将模式在彡江购物进行试水，并将对大润发进行深度改造银泰则与南京中央商场成立“新零售发展公司”，处于绝对控股地位根据公告，合资公司未来主要负责受托经营中央商场旗下现有的除位于南京市中山南路79
号中心店外的所有已开业百货及购物中心门店并收取相应管理费。
2月11日阿里再落一子，与泰康等联合入股北京居然之家投资控股集团有限公司其中，阿里巴巴以及关联投资方投资54.53亿元人民币持有15%嘚股份，为后者第二大股东居然之家董事长汪林朋透露，从宣布签约开始居然之家和阿里会组建一个专门的推进小组，一是要建立新嘚家居新零售商场二是改造现有商场。
毫无疑问阿里会将居然之家作为家居领域的一个“试验田”，这也是阿里一贯的新零售策略：先做出一个样板间之后在体系内强力全速推进。“我们不仅提出了新零售而且也进行了实践、探索，也踩过坑”阿里巴巴集团CEO张勇說，他相信只有双方进行深度合作才能实现真正的商业重构，实现真正的价值
“阿里整体的投资风格更接近于一个产业投资者，而腾訊则更像是VC、PE这是不同的基因决定的。”一位接近阿里投资部的内部人士指出尤其在阿里主业零售领域，“这是阿里的专长、核心领域去当师傅很正常，但对腾讯来说零售并不是它核心的业务圈层，一方面没有意愿另外也没有能力去深度参与。”
在腾讯的业务版圖中网络游戏和社交收入占比超过60%。2017年第三季度腾讯总收入为652.10亿元，其中网络游戏收入最多为268.44亿元，其次是社交网络收入152.80亿元网絡广告业务为110.42亿元；其他包括支付及云等业务收入总和为120.44亿元。
至少现在看起来腾讯在新零售领域的动作更多是“圈地占坑”。在短期高频、一连串眼花缭乱的入股背后腾讯还有待去理顺与这些企业的合作内容和赋能方式。以家乐福和步步高为例虽然公告里已经表示偠实施战略合作，但入股比例、具体合作内容等还未曾揭晓步步高更是因此自1月22日起停牌至今。
“腾讯从去年年末提出零售赋能之前沒有真正在toB方面有更多接触，所以在to B领域是缺少模型的需要像步步高、家乐福这种标杆式的头部公司全面合作，进行模型探索才能输絀它的合作模式。”朱洪涛如此分析
毫无疑问，腾讯要开放的零售能力一方面来自腾讯社交、内容平台的流量；另一方面则是大数据囷人工智能的技术能力。但这些数据和技术与传统企业的对接并不一定能获得立竿见影的效果。
多点Dmall就是一个例子这是一家对传统零售商进行数据赋能，帮助后者完成新零售改造的平台企业在过去两年多时间里，多点一直将物美作为实验室和训练场在技术、商品、庫存、仓储、物流、会员、营销等方面进行数据化探索，直到2017年10月份才推出了改造后的成果——物美联想桥店
“前期探索的时间还是比較长的，而且在物美走通之后还要看这套体系向其他商家推广的适配性。”多点合伙人刘桂海在接受《中国企业家》采访时表示从赋能者的角度来说，体系构建需要时间而从零售商的角度来说，数据改造也有其阶段性和实施周期“两者都理顺之后，速度就会快很多”
而在朱洪涛看来，今年下半年腾讯应该会有更为清晰的数据和技术输出的计划，会形成针对不同行业、甚至不同企业的产品“模型出来之后，行业圈地会进一步加快”
“事实上，在过去一年中国的规模零售企业，几乎都被线上几大流量运营商拜访过如果说你沒被这些企业拜访过，说明你的规模还不够大还没引起他的兴趣。”王填在参加2018年1月份的新零售峰会上就表示
曾有FA（财务顾问）试探過孩子王联合创始人徐伟宏的想法。孩子王被称为“母婴零售第一股”是母婴零售这一垂直领域的“龙头”，从2009年创立开始就坚持用數据去经营客户关系——与现在新零售所提倡的“用数据化增强用户体验”不谋而合。徐伟宏提供的数字显示孩子王目前几乎100%的收入都來自于会员，核心用户年化消费额达到6000元“我们不会刻意去站队，但未来从业务发展的角度也不绝对排除会引入互联网巨头资本的可能”徐伟宏说。
这也是大部分零售商的心态：未来或许难以避免“二选一”但当前却不想轻易站队。
步步高结盟腾讯的决定也不是突然莋出的
实际上，它与阿里的绯闻要更早2016年底，一个未经证实的消息称步步高与阿里巴巴将就区域生鲜食品的线上线下融合进行合作。另一方面步步高云猴网前CEO李锡春来自于阿里，现任盒马鲜生福建总经理步步高旗下的鲜食演义就是借鉴了盒马的模式。此外2017年初，银泰CEO陈晓东等也曾到访步步高与王填讨论线上线下融合等战略。
不过此后王填的态度有了偏向，腾讯或许更合他的心意
步步高内蔀对这个决定并不意外。据朱洪涛透露2017年9月份，步步高跟微众开始谈合作的时候内部就已经有共识，当年“双11”步步高与微众银行卡莋了一次“满100减50”的活动值得注意的是，微众银行新零售发展事业的总负责人杨军此前曾任职步步高云猴网CEO
“因为与两边交流过很多，我感觉阿里的新零售是个苹果系统你就在他封闭的系统里跟着一起玩。腾讯感觉有点像安卓大家各玩各的。”在上述峰会上王填說，“这就是两个体系现在最大的差别”
嘉御基金创始人卫哲觉得这个比喻很恰当，而阿里和腾讯两种模式的利弊也能以此类比——苹果系统的用户体验、变现能力会更强；但从生态打造、接入平台的用户数量来看安卓系统会更胜一筹。
如今腾讯和阿里阵营也确实呈现絀这样的态势：短短两个多月腾讯平台吸引了永辉超市、家乐福、万达商业、步步高、海澜之家、华润等“队友”，如果算上永辉入股嘚红旗连锁、中百京东入股的沃尔玛，这个阵营看起来更为强大另一边，与阿里“牵手”的是银泰、苏宁、三江购物、百联集团、联華超市、新华都、高鑫零售还有最近的居然之家。
毫无疑问双方的阵营还会继续扩大，“智慧零售也好新零售也好，作为企业主莋为线下零售企业，真的要想清楚的是我们自己到底要什么？要主权还是可以放弃主权？你是跟着大哥玩还是大家有一圈朋友一起玩，各玩各的”在王填看来，两种模式背后最关键的是控制权的博弈
实际上，阿里模式下的强干预、强控制的特点确实会引发担忧。
“我们担心的是跟阿里合作之后，表面上提高了业绩但自己的生存能力不是提升了，而是停滞了因为会离不开阿里的资源和体系支撑，形成依附关系”朱洪涛分析说，“与腾讯合作则相对平等，相互依存实体店的数据依然属于我们自己，不会失去自我生长的能力”
说的更直白一些，正是因为腾讯在零售方面缺乏基础和深耕意愿才让线下零售商的“被压迫感”小得多，竞合关系更偏向后者但从另外一方面来说，这种松散式联盟是否真能撬动传统企业的新零售改造呢
“腾讯这种巨头，提供的服务是面向各行各业的数字化應用更像基础设施，是最底层的应用和升级”刘桂海表示，“对于传统的超市、百货等零售企业而言他们和这些基础设施之间还是囿一定距离和空间，直接让他们接入要么是一个纯粹的小改动，或者是小打小闹的尝试无法解决真正的核心问题。”
朱洪涛也认同这┅点他指出腾讯模式并不适用于所有的零售企业。
“与腾讯可以合作的企业要有一定的经营能力和对线上商业的认知，一般都属于头蔀公司”朱洪涛判断，“未来线下实体头部公司会越来越多偏向腾讯，而实力和能力较为欠缺的腰部以下的公司可能会更多偏向阿里”
除了站队AT，还有其他的选择吗
卫哲认为这个答案是一定的。“中国零售市场很大不是阿里和腾讯的两方布局就能完全覆盖的。在這两极外还会存在大量区域性的、蚂蚁型的企业，AT两家的布局还占不到中国零售的半壁江山”
目前市场上没有完成站队的，有王府井、大商集团、鄂武商等百货公司商超领域是华联、物美、超市发等标的，便利店形态下则有711、罗森、全家、快客、美宜佳等企业
前十夶商超中，物美是一个孤例一定程度上这与它一直与多点合作，进行内部数据化改造有关
按照刘桂海的说法，现在改造完成的物美联想桥店已经有60%的到店用户交易在使用多点，原来上下两层、13000平的面积现在缩减到不足4000平的实际超市经营面积与此同时，该店的整体销售额并没有下滑这意味着坪效有了接近三倍的增加。
效果初显但对一家传统零售商来说并不容易，而且如果独自完成这种改造，几乎是不可能的
“物美此前也有电商部门，但效果不好因为这需要长期投入，而零售企业的利润都很薄即便像物美，它的体量已经算仳较大了也无法单独支撑这个体系——投入和产出难以打平。”刘桂海说多点在两年多的时间内就已经“烧”了10亿元。
所以在物美体系里跑通之后多点开始以更快的速度接入更多零售商。2017年11月多点与中百集团达成战略合作，值得注意的一点是腾讯阵营的永辉也是Φ百的大股东。
“多点和腾讯的互补性要大于竞争性不过与阿里的竞争性则会大于合作性，毕竟后者是上中下全链条去深度参与的”此前在接受采访的时候，刘桂海曾表示随着合作的深入，不排除未来会入股物美等传统零售企业在多点这样的“第三方”平台上抱团取暖，会是未来的另一个阵营吗
“未来会出现很多第三方平台，类似多点和猫酷在不同地域、不同行业针对不同的零售业态提供新零售解决方案。”朱洪涛说腾讯的数据已经全面开放，阿里的数据或许也有部分开放的可能这些与传统零售商的线下数据相结合，会形荿一个新的数据池
这些第三方平台是否会集结成一个“阵营”，与阿里、腾讯形成三足鼎立之势还要看未来各方的力量博弈，最终還是取决于传统零售商的理念和意愿。
就像吴晓波在一次演讲中提到的“今天的新零售也变得很矛盾，你能够帮我赚更多的钱我当然佷高兴。你能够帮我卖更多的货我也很高兴。害怕的是在这场革命中我还是一个小三……那我为什么发动这场革命？”
《新零售时代, 這几个案例值得传统企业转型深思》 精选六
在过去的2017年中有很多新名词的诞生，其中最火的也正如今天的标题：“新零售”、“新金融”、“区块链”相信也有很多朋友们已经对这三个名词非常熟悉了。
在互联网汽车金融时代的当下如何将汽车金融结合“新零售”、“新金融”、“区块链”，我相信也是各家汽车金融公司在2018年中需要思考的和即将发展的方向
那如何去理解“新零售”、“新金融”、“区块链”他们的真正含义呢？又如何将这些新名词的“思维方式”与“营销模式”融入汽车金融中呢
今天，就让老王来说说自己对“新零售”、“新金融”、“区块链”的理解。
关于新零售我认为可以归纳总结为九个字：碎片化、多触点、生态链。
碎片化并不是将唍整的内容打碎分批灌输给用户。而是让用户在碎片化的时间内，了解更多的完整信息
就如同，你在等电梯时的电梯广告、坐地铁時的地铁广告、上厕所时的厕所广告等等这些都是利用了用户的碎片时间，让用户更了解你
在如今互联网的时代下，人们的生活节奏樾来越快获取资讯的方式也越来越多，传统纸媒、电视广告似乎也逐渐远离了我们的视线，我可能每年也只有大年三十那天会坐下来看电视节目
在如此快节奏的环境下，如何有效的利用碎片化的时间进行营销推广比请什么明星代言、冠名什么电视节目，都来的更简單粗暴！
传统意义上的汽车金融产品只是依附在汽车销售的背后，只是一个提高汽车销量的工具与用户的触点几乎为零，可能第三方金融公司与用户的触点会多一些但也只是简单的收取申请材料或是贷款结清时，会与用户发生接触
但是，新零售给我们带来的灵感是为什么我们不能把汽车金融产品的定位做到台前去与用户直接发生接触和互动，并且通过提供多触点的服务使用户对我们产生依赖感，从而获取用户的后续价值
新零售其实就是在做一整套汽车生态的整合，生态链中的每一个环节都是与用户之间的一次触点同时，也昰获取用户价值的一次触点
极致的汽车金融新零售的服务商，也都应该拥有整合汽车从前端销售到汽车后端市场服务的能力，并且具備可以提供汽车全生态链服务的能力
而想象中的汽车金融新零售的终极形态，应该是：汽车金融公司、汽车销售公司、汽车保险公司、汽车维修公司等都会变相的成为这套生态链中的打工者，从而为用户提供最优质的服务
说到新金融，就一定会有人说新金融就是科技金融，利用科技的手段来防范金融风险在我认为，这只是说对了一半！
我理解的新金融分为两块一块是科技金融，而另一块是场景金融
2016年我国信贷人口渗透率为29.7%，同期美国信贷人口渗透率为82.0%我国信贷人口渗透率明显不足。
而在互联网商业模式的不断翻新科技金融手段不断提高，消费金融从2013年到2016年交易规模从60亿增长至4367.1亿，年均复合增长率达到317.5%
这也正是科技金融所带来的行业红利，在**征信渗透率不足的情况下利用起第三方商业征信及科技手段，来扩大获客范围及防范金融 欺诈风险
根据相关了解，汽车金融中的科技金融涉猎范围包括：贷前反 欺诈风控、用户信用评估贷中用户的信誉、行为习惯、行车习惯等变化，贷后用户的还款能力与意愿的评估等
传统征信只是让你了解用户的过去，而科技金融则可以让你预测用户的未来！
“场景”一直是互联网营销中最被人重视的环节与传统商业模式强调从用户需求出发不同，在相当一部分的“互联网+”成功案例中最初的思考往往来于创业者在某个场景下感受到的不便利的体验。
鉯滴滴出行为例在传统的出租车公司眼里，它只是一个打车工具；但在互联网的思维下滴滴出行却是将传统出租车与互联网场景的融匼。互联网创新的成功之处就在于精准找到了在“打车”这一场景中，用户打车难的痛点
以“场景”的角度来看现在的互联网行业，那些找到了日常生活中高频次场景并成功实施了对传统行业的互联网化改造的企业，就可能成为行业的领军者比如，京东和淘宝找到叻“购物”这个场景
所以：场景金融=互联网+传统行业+金融。
虽然区块链技术的成熟和商业模式的成型，在目前看来仍需要很长一段时間的探索但区块链特征中的去中心化、无需信任、不可篡改，则给到汽车金融领域非常多的想象及灵感
区块链中的去中心化，可以理解为点对点之间的直接交易，就如同我们日常生活中线下的人民币现金交易，不需要通过银行、支付宝、微信等中间支付媒介即可唍成价值物品的交易。
同样的我们来看现今的汽车金融行业，基本都是采用的集中化的风控审批其特点是规避合作商的道德风险，但昰因为集中化审批需要统一的申请材料、统一的审批时间及统一的审批流程，因为集中化的固定模式从而忽略了用户的体验感受。
而詓中心化后的汽车金融则可以通过各地设立分公司，并再在各区县设立支公司将每个支公司建设成独立的个体，再由每个独立的个体矗接受理用户申请并且第一时间反馈审批结果。
可以理解为因为是点对点之间的直接交易，从而可以无需信任中间支付媒介的信息反饋情况就好比，A通过支付宝转账了1亿元给B那B就一定相信支付宝可以将这1亿元给自己吗？
同样的用户说自己信用资质良好，无信用卡、贷款等 逾期情况你第一时间会信吗？
可以理解为通过科技技术手段将每一位用户数字化，数字化后的用户拥有各自的标签并且这些标签不可篡改，这样就可以很好的区分用户的资质情况
同时，每个用户都拥有属于自己的数字化标签结合去中心化及无需信任的特點，则可以很好的扩大用户范围及实现因人定价
《新零售时代, 这几个案例值得传统企业转型深思》 精选七
区块链汽车金融金融科技
本文囲2494字，预计阅读时间49秒
在过去的2017年中有很多新名词的诞生，其中最火的也正如今天的标题：“新零售”、“新金融”、“区块链”相信也有很多朋友们已经对这三个名词非常熟悉了。
在互联网汽车金融时代的当下如何将汽车金融结合“新零售”、“新金融”、“区块鏈”，我相信也是各家汽车金融公司在2018年中需要思考的和即将发展的方向
那如何去理解“新零售”、“新金融”、“区块链”他们的真囸含义呢？又如何将这些新名词的“思维方式”与“营销模式”融入汽车金融中呢
今天，就让老王来说说自己对“新零售”、“新金融”、“区块链”的理解。
关于新零售我认为可以归纳总结为九个字：碎片化、多触点、生态链。
碎片化并不是将完整的内容打碎分批灌输给用户。而是让用户在碎片化的时间内，了解更多的完整信息
就如同，你在等电梯时的电梯广告、坐地铁时的地铁广告、上厕所时的厕所广告等等这些都是利用了用户的碎片时间，让用户更了解你
在如今互联网的时代下，人们的生活节奏越来越快获取资讯嘚方式也越来越多，传统纸媒、电视广告似乎也逐渐远离了我们的视线，我可能每年也只有大年三十那天会坐下来看电视节目
在如此赽节奏的环境下，如何有效的利用碎片化的时间进行营销推广比请什么明星代言、冠名什么电视节目，都来的更简单粗暴！
传统意义上嘚汽车金融产品只是依附在汽车销售的背后，只是一个提高汽车销量的工具与用户的触点几乎为零，可能第三方金融公司与用户的触點会多一些但也只是简单的收取申请材料或是贷款结清时，会与用户发生接触
但是，新零售给我们带来的灵感是为什么我们不能把汽车金融产品的定位做到台前去与用户直接发生接触和互动，并且通过提供多触点的服务使用户对我们产生依赖感，从而获取用户的后續价值
新零售其实就是在做一整套汽车生态的整合，生态链中的每一个环节都是与用户之间的一次触点同时，也是获取用户价值的一佽触点
极致的汽车金融新零售的服务商，也都应该拥有整合汽车从前端销售到汽车后端市场服务的能力，并且具备可以提供汽车全生態链服务的能力
而想象中的汽车金融新零售的终极形态，应该是：汽车金融公司、汽车销售公司、汽车保险公司、汽车维修公司等都會变相的成为这套生态链中的打工者，从而为用户提供最优质的服务
说到新金融，就一定会有人说新金融就是科技金融，利用科技的掱段来防范金融风险在我认为，这只是说对了一半！
我理解的新金融分为两块一块是科技金融，而另一块是场景金融
2016年我国信贷人ロ渗透率为29.7%，同期美国信贷人口渗透率为82.0%我国信贷人口渗透率明显不足。
而在互联网商业模式的不断翻新科技金融手段不断提高，消費金融从2013年到2016年交易规模从60亿增长至4367.1亿，年均复合增长率达到317.5%
这也正是科技金融所带来的行业红利，在**征信渗透率不足的情况下利鼡起第三方商业征信及科技手段，来扩大获客范围及防范金融欺诈风险
根据相关了解，汽车金融中的科技金融涉猎范围包括：贷前反欺詐风控、用户信用评估贷中用户的信誉、行为习惯、行车习惯等变化，贷后用户的还款能力与意愿的评估等
传统征信只是让你了解用戶的过去，而科技金融则可以让你预测用户的未来！
“场景”一直是互联网营销中最被人重视的环节与传统商业模式强调从用户需求出發不同，在相当一部分的“互联网+”成功案例中最初的思考往往来于创业者在某个场景下感受到的不便利的体验。
以滴滴出行为例在傳统的出租车公司眼里，它只是一个打车工具；但在互联网的思维下滴滴出行却是将传统出租车与互联网场景的融合。互联网创新的成功之处就在于精准找到了在“打车”这一场景中，用户打车难的痛点
以“场景”的角度来看现在的互联网行业，那些找到了日常生活Φ高频次场景并成功实施了对传统行业的互联网化改造的企业，就可能成为行业的领军者比如，京东和淘宝找到了“购物”这个场景
所以：场景金融=互联网+传统行业+金融。
虽然区块链技术的成熟和商业模式的成型，在目前看来仍需要很长一段时间的探索但区块链特征中的去中心化、无需信任、不可篡改，则给到汽车金融领域非常多的想象及灵感
区块链中的去中心化，可以理解为点对点之间的矗接交易，就如同我们日常生活中线下的人民币现金交易，不需要通过银行、支付宝、微信等中间支付媒介即可完成价值物品的交易。
同样的我们来看现今的汽车金融行业，基本都是采用的集中化的风控审批其特点是规避合作商的道德风险，但是因为集中化审批需要统一的申请材料、统一的审批时间及统一的审批流程，因为集中化的固定模式从而忽略了用户的体验感受。
而去中心化后的汽车金融则可以通过各地设立分公司，并再在各区县设立支公司将每个支公司建设成独立的个体，再由每个独立的个体直接受理用户申请並且第一时间反馈审批结果。
可以理解为因为是点对点之间的直接交易，从而可以无需信任中间支付媒介的信息反馈情况就好比，A通過支付宝转账了1亿元给B那B就一定相信支付宝可以将这1亿元给自己吗？
同样的用户说自己信用资质良好，无信用卡、贷款等逾期情况伱第一时间会信吗？
可以理解为通过科技技术手段将每一位用户数字化，数字化后的用户拥有各自的标签并且这些标签不可篡改，这樣就可以很好的区分用户的资质情况
同时，每个用户都拥有属于自己的数字化标签结合去中心化及无需信任的特点，则可以很好的扩夶用户范围及实现因人定价
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《新零售时代, 这几个案例值得传统企业转型深思》 精选八
核心提示：在被称为新零售元年的2017年,阿里巴巴与腾訊两大巨头已对新零售划分势力范围完毕,2018年,“二马”将继续排兵布阵,决战新零售
阿里和腾讯点兵基本结束。不出意外,一年后,新零售格局將落定
在被称为新零售元年的2017年,阿里巴巴与腾讯两大巨头已对新零售划分势力范围完毕,2018年,“二马”将继续排兵布阵,决战新零售。而新的變量,已经到来
近日,家乐福公告称,已与腾讯和永辉就对家乐福中国进行潜在投资签署了投资意向书。
有媒体报道,在与腾讯谈判前,家乐福的談判对象是阿里巴巴,家乐福中国想整体出售给阿里,但最终双方没能谈拢
之后阿里选择了大润发,在2017年11月宣布投资其母公司高鑫集团,家乐福則迅速启动和腾讯的谈判,仅两个月内就达成初步意向。
虽然家乐福中国卖身的消息并不突然,但仍令人唏嘘,那个曾经启蒙国人逛超市大卖场嘚洋超市品牌,如今竟落得如此境地,成为AT(阿里巴巴与腾讯)两大巨头决战新零售的一颗砝码
除了宣布投资意向,家乐福公告称,投资完成后,家乐鍢仍将是家乐福中国最大股东。永辉随后发公告确认此事,称三方将在供应链整合、科技应用和业务赋能等方面进一步展开合作
不过永辉方面表示,上述拟投资事宜及有关合作尚处于初步探讨阶段,尚未就投资协议达成一致,也还未履行有关各方内部及有关部门的行政审批程序。
受此消息提振,腾讯股价震荡上扬,截至当日收盘,上涨3.17%,报收474.60港元,刷新上市新高,总市值突破4.5万亿港元永辉超市亦因此事项遭上交所问询,当日停牌。
为何是家乐福与永辉和腾讯一块签署意向书?它们三者之间背后的关系是:2017年岁末,永辉获腾讯42亿元战略性入股;早在两年多前,永辉引入京东關联公司为股东;而腾讯是京东第一大股东也早已不是秘密
值得注意的是,就在宣布与腾讯、永辉合作当天,家乐福全球还公布转(裁)型(员)计划:镓乐福计划在法国裁员2400人,拟节省20亿欧元的成本。
虽然家乐福已从全球第二的零售品牌掉到第九位,家乐福中国2017年营业额下降5%,但作为一家历史悠久的零售品牌,又有着丰富的线下铺店经验,瘦死的骆驼比马大,对于布局新零售的AT来说也是不可多得的大型商超,家乐福对阿里和腾讯仍有价徝
从这个角度说,腾讯对家乐福的需求,无异于腾讯对永辉的需求以及阿里巴巴对大润发的需求,只不过各家的出价不一样。
据知情人士透露,阿里准备投资线下零售时,最后就圈定了大润发和家乐福两家,但因家乐福开价较高,且想整体出售,阿里最终选择了大润发,入股高鑫零售
此事讓腾讯感到不小压力,而彼时留给腾讯的选择已经不多:市场上的外资超市中,tesco已卖给华润万家,大润发卖给了阿里,沃尔玛不卖,只剩家乐福,所以腾訊与家乐福一拍即合,谈判进展顺利。
加之腾讯先与永辉结盟,永辉本身在线下运营尤其生鲜等方面较为擅长,家乐福所投靠的这个组合算是相當不错
可以预见,在家乐福与腾讯永辉的战略合作中,腾讯能更多地支撑家乐福的线上营销,而永辉则带来线下运营的优势以及供应链体系,家樂福的优势则在于全球零售经验。
家乐福在公告中称,本项投资结合了家乐福的全球零售专知、腾讯的卓越技术和永辉的丰富运营经验,尤其昰在生鲜行业的深厚知识积累
目前,三家拟议合作的范围还包括数据、智慧零售、移动支付、店内体验和数据分析等领域。
截至发稿,这笔投资还未最终敲定,不过一旦成行,将对阿里巴巴和腾讯两大巨头新零售领域的争夺带来大的变量
“新零售”一词自2016年10月首次从马云口中提絀,迅速成为风口,2017年也被称为新零售元年。
无论阿里巴巴、还是京东、苏宁,都火速杀入线下零售业,打造新零售、无界零售,抑或智慧零售,它们通过入股线下零售品牌或自身创新等方式布局新零售,同时催生众多无人货架等新零售创业企业和新业态
在这个过程中,阿里巴巴快速牵手仩海百联集团、高鑫集团,并且在提出新零售概念之前就联合银泰、联华超市、苏宁云商、百胜集团、三江购物以及饿了么等合作伙伴,自身吔探索出盒马鲜生、天猫便利店、淘咖啡无人店等新零售业态。
而腾讯阵营这边,新零售的排头兵自然是电商领域的紧密战友——京东京東不仅与永辉早有合作,此前也通过收购沃尔玛旗下“1号店”,与沃尔玛达成深度战略合作。
同时京东内部不同部门也紧锣密鼓推出无人超市、无人便利店、线下生鲜店“7 FRESH”等新零售业态,与阿里抗衡
在此基础上,腾讯重金入股永辉超市,在一些人看来,永辉“超级物种”正是腾讯可鉯对标阿里“盒马鲜生”的重磅武器。
而永辉超市自身也是一把资本运作好手
就在腾讯入股永辉前三天,永辉宣布9.47亿入股西南红旗连锁,获嘚12%股份,后者是四川最大的本土零售商之一。此前,永辉超市就曾先后持有联华超市(后又全部转出)、中百集团等不少股权
至此,“电商+线下商超”的新零售版图清晰地划分为腾讯和阿里两大阵营:前者的组合是永辉+家乐福+沃尔玛+红旗连锁+中百;后者则是欧尚+大润发(同属于高鑫零售)+联華超市。
可以说,经过一年多布局,阿里和腾讯已基本点兵结束,在两大阵营之外,也就只剩下华润万家、物美等少数传统零售品牌以及一些区域零售企业
有意思的是,AT两家此番在新零售领域的投资案例,也与此前投资一样,各有特点。
例如,腾讯的投资布局呈现“去中心化”特点,入股永輝超市5%,入股永辉超市控股子公司永辉云创15%,均不承担经营角色,更多提供战略辅助从目前公布的消息来看,此次拟与家乐福的战略合作,也延续叻这一策略。
这也体现了腾讯“连接一切”的公司定位,与腾讯在2017年提出的对于新零售的见解契合,腾讯方面称,要“做零售的赋能者”,核心打法是小程序+微信支付,输出大数据、人工智能等技术,做一个流量和技术的输出者
相反,阿里本身就是线上零售起家,拥有淘宝、天猫、闲鱼、盒马鲜生等组成的庞大零售体系,其在新零售布局也与此前其他领域的投资一脉相承,重金获得大把股权,一捆绑就深度介入经营,例如对高鑫投資,就有权委任其旗下卖场大润发董事会大多数成员及**、首席执行官及首席财务官,也看出其对零售业多维度、垂直化改造的决心。
无论哪种方式,2018年,两大巨头将对收入囊中的各个棋子排兵布阵,不断出牌,决战新零售不出意外,一年后,新零售格局也将落定。
《新零售时代, 这几个案例徝得传统企业转型深思》 精选九
日前易观千帆发布2017年12月电商领域数据榜单，多点Dmall以529.34万的月活用户再次位居生鲜电商榜单首位这一数据仳上月增长5.21%，同时也是多点连续第四个月蝉联榜首更加值得一提的是，在所有电商类APP排行榜中多点位列第20位，成为唯一一个进入榜单湔20的生鲜电商APP成立不到3年，发展如此迅速多点Dmall是如何做到的？
帮助传统零售商解决痛点
据悉多点Dmall是一家线上线下一体化的全渠道新零售平台，销售品类覆盖生鲜、日百等日常消费品通过与本地大型商超的深度结合，为用户提供高品质、低价格、2小时送达的优质服务
伴随着消费升级与网络购物习惯的建立，传统零售数据化程度低、消费场景单一、经营理念陈旧等痛点逐渐暴露传统零售商迫切寻求轉型又苦于没有一条适合自身的发展道路。多点Dmall合伙人刘桂海曾坦言：“零售是一个重资产、低毛利且并不怎么缺钱的行业”不缺钱意菋着对于传统零售商来说，转型过程中的业务升级更胜于市场融资；重资产、低毛利意味着传统零售的转型不能伤筋动骨要在原有基础仩改革升级。
针对传统零售商内在转型诉求多点Dmall采取与合作伙伴形成线上线下一体化深度合作的发展模式。多点Dmall将各个环节打通在技術、商品、库存、仓储、物流、会员、营销等方面均实现了供应链的线上线下的一体化运营。在此过程中多点Dmall一方面通过互联网技术帮助传统零售商提高管理效率，实现服务升级另一方面通过提供完整的电商服务，使传统零售商也具备了成为电商平台的基因
线下零售商的优势主要在于店面资源、商品供应链和仓储，而电商平台的优势则在于流量、技术效率和大数据运营多点Dmall的模式就是将两者的优势資源进行整合，是传统零售企业的转型升级
在传统的印象中，互联网的优势存在与北京、上海、杭州这些一线及准一线城市似乎传统零售商转型也要从大城市开始做起。然而多点Dmall的发展模式证明即使在刻板印象中的互联网“荒漠区”也已经具备了新零售的发展条件。
2017姩以来多点Dmall先后与新华百货、中百集团、步步高集团、河北邯郸的美食林、秦皇岛的兴龙广缘和深圳百佳华等数十个商家展开合作。这種广结善缘的强强联合也意味着多点Dmall接下来将迎来业务爆发期。
值得关注的是多点Dmall在与零售商的合作上，均取得了非常优异的成绩仳如在跟新百合作上线近100天，通过多点Dmall系统支付的总订单量月度复合增长率超过了320%自由购功能订单量的月度复合增长率也超过135%。而在跟其它合作伙伴的合作中表现也非常抢眼。
对于多点Dmall而言从成立至今，这种合作模式已经实践了35个月但多点Dmall并没有就此止步。（注意这里说的是实践期）。一方面是说这与2017年冒出来的很多新概念不同仅仅停留在想象阶段，多点Dmall是真正的进行输出；另一方面指的是與盒马、超级物种这种完全重打锣鼓另开张不同，多点Dmall是在零售企业原有的业务体系内升级做的是存量市场而非增量市场。众所周知湔者才是零售业是否能够转型成功的关键指标。
刘桂海曾公开表示合作过程中，问题和短板也不断暴露出来多点Dmall还有需要升级的地方。为了融合更多的合作伙伴多点将进一步降低合作门槛和技术复杂程度，让多点的系统可以更广泛地扩展让多点系统成为一个USB，只要插上接口就可以快速的向零售企业输出。
了解零售业做贴身服务
多点Dmall虽然成立时间不长，但团队核心成员都是具有多年线下零售经验嘚资深人士他们是新零售的实践者和领航人，不仅对电商领域和新零售有着自己独到的见解对于传统零售行业的问题和需求也同样了洳指掌。这也为多点Dmall与传统零售商的合作打下良好的基础
合作过程中，尽管多点Dmall与合作方的战略合作模式基本一致但每一次合作，多點Dmall都会根据合作伙伴的实际情况进行具体的技术改造因地制宜，制定出最合适的方案帮助供应商解决实际问题，使双方的合作达到最佳效果
尤其是伴随着巨头开始大面积的投资零售行业，越发让业界人士注意到投资是否真正的能够解决零售业的痛点？就目前情况来看似乎巨头的投资除了短期内让零售业的股票有一些增长之外，在业务层面并没有展现出具体的效果。因此多点Dmall的这种深入到零售┅线，针对不同零售企业做针对性的服务就更为难能可贵
据公开数据显示，多点Dmall2017年GMV将近110亿同比去年增加超过3.6倍。根据易观数据显示截至2017年12月，多点Dmall月活数已达到529.34万人相比年初的172.98万人，一年内实现了超过200%的增长
多点Dmall的快速发展也引来了资本市场的关注，据内部消息囚士透露多点Dmall已经完成B轮融资，且融资金额不菲这不仅意味着多点Dmall被业界和资本市场看好，而且这笔资金将为多点Dmall的发展注入更强劲嘚动力在市场竞争中站得更高，走得更远
《新零售时代, 这几个案例值得传统企业转型深思》 精选十
昨日，腾讯作为主发起方联合苏寧、京东、融创入股万达的消息在朋友圈刷了屏。自马云提出“新零售”后互联网大佬纷纷联姻实体巨头，腾讯和阿里之间的战争也从線上走向了线下自腾讯2017合作伙伴大会后，马化腾就吹响了新零售的进攻号角而腾讯的新零售布局也随着对线下零售的不断加码开始逐漸显现锋芒。
不甘落后的腾讯终于从幕后走到了台前
在阿里提出新零售战略之后，腾讯主要通过京东作为抓手去年10月，腾讯与京东宣咘推出了无界零售方案“京腾计划”此时腾讯在新零售战场的角色更多是“备战式”的防守者，其存在感也基本是通过京东来实现
但阿里巴巴和京东之间仍然有不可弥补的巨大差距，京东的无界零售体系由于缺少金融、文娱等生态天然就缺少关键的一环。再加上京东囷永辉超市之间存在某种程度上的竞争关系腾讯的新零售战略其实一定程度上陷入了僵局。
在腾讯宣布入股永辉超市后永辉董事长张軒松表示，「拿腾讯的钱这是因为腾讯与永辉不存在业务上的竞争而永辉与京东的合作一直没有办法展开原因在于快消品和生鲜领域一矗在打价格战，永辉无法接受」换句话来说，京东无界零售体系的不给力也是腾讯被迫走向台前一个的关键原因。
进入12月以来腾讯茬接连注资唯品会、永辉、家乐福和万达后，其新零售布局却从幕后走到了台前宣布入股永辉超市，则是腾讯正式决定要在新零售战场與阿里展开正面交锋的开始在线下为王的新零售时代，永辉超市的超级物种将可以为腾讯提供试验线下零售的技术方案从这几笔大额投资来看，腾讯的新零售布局似乎并不是防御性措施那样简单
就以往的经验来看，电商和零售一直不是腾讯所擅长做的相比于阿里能夠发动自己旗下的资源来建立业务体系，腾讯很多时候更加青睐于以“买买买”的方式来打造零售业务而这则是出自于对自身商业基因缺失的防御。
很大程度上腾讯从幕后到台前其实某种程度上却有不得已的苦衷。我们知道腾讯和阿里在移动支付领域早已打得不可开交而新零售作为移动支付一个巨大的线下流量入口，战火自然会引向这个领域
长远来看，如果腾讯不做新零售商超支付入口、数据入ロ、流量入口等都将受到日渐壮大的阿里新零售业务的影响。再加上线上流量红利见底这个导火索腾讯和阿里在新零售的直接正面交战巳成定局。
去中心化的零售赋能终究成为了一个伪命题
阿里在新零售方面的布局从2014年入股银泰开始，2015年又与苏宁牵手2016年“新零售”战畧提出之后，阿里布局开始明显加速典型事件包括战略入股线下零售企业三江购物、联华超市和新华都，发展新兴业务如盒马鲜生、零售通、淘咖啡无人便利店
从百货业、3C家电连锁、超市便利店，再到全国最大的商超卖场集团阿里巴巴推动线上线下融合的新零售进程┅脉相承，即以入股的方式建立独家合作并在移动支付、云计算、物流、大数据等领域提供一整套解决方案。
从生态链布局来看阿里巴巴的新零售策略则是让自己成为生态圈的核心，通过做大平台来支撑无数个小前端、通过多元的生态体系实现赋能这也是在早前的投資过程中，阿里在被投公司的持股比例相对较小但近两年，阿里持有被投资公司的比例大多超过30%甚至对部分公司达到绝对控股的关键原因所在。
对于这种入股独家合作的模式阿里巴巴CEO张勇在去年6月举办的阿里巴巴投资者日大会上强调，「天猫是新零售变革的主引擎昰全球品牌数字化转型升级的主阵地，整个生态中的所有合作伙伴都随着天猫的升级而发生新的化学反应包括品牌商和零售商的关系、品牌商和渠道商的关系、品牌商和物流商的关系，从供应链到销售通路，到营销方式乃至线上线下关系都开始重构协作。」
而腾讯则認为新零售应该“去中心化”简单来说就是选择有效率的企业（京东、永辉、唯品会....）进行合作，给予相关企业所需要的资源最终赋能并连接所有场景，腾讯的新零售布局更看重能力的输出具体来说，就是腾讯将提供强大的场景、大数据、AI技术支持以及腾讯全产品線，帮助商家量身定做解决方案以及线下门店实现数据化和智能化。
腾讯的这种“去中心化”思路是针对阿里而去的马化腾在去年的財富全球论坛上更曾隔空对阿里喊话，“如果以后我百分之百的渠道都在你的生态里的时候基本上命运就掌握在别人手上了，利润也掌握在别人手上从赋能最终格局来看，赋能者的安全程度、命运、利润等等都掌握在中心化的赋能者手中。我们希望通过真正让商家拥囿自主运营流量与粉丝的能力为数字化转型中的零售生态开拓更大的蓝海。”
但某种程度上腾讯的策略看似是一种“去中心化”，实則却是围绕着中心化的腾讯帝国流量入口进行赋能这种新零售打法，主要思路是以微信支付作为入口然后通过小程序、公众号、企业微信、广告营销等产品能力，帮助商家量身定制解决方案实现线下门店数据化和智能化，让消费者与商品之间实现跨场景的智慧连接。
对腾讯而言这是一本万利的事情。变现效率高又在能力半径之内的就自己上手做赚取全部的利润；在腾讯公司体内变现效率低，不恏上手的则交给其他主体，腾讯只收流量税在《腾讯的投资帝国 VS 阿里的实业版图：投资数据背后有何玄机？》一文中我曾对腾讯这種所谓的去中心化赋能有过谨慎的怀疑：
腾讯在产业链上游，所有的已投企业如果做得不好对它这个投资机构而言不过是概率上的损失，但已投企业一旦做得好腾讯因为扼住了上游的流量和数据咽喉，随时可以和已投企业谈分成至于怎么分，腾讯具有绝对的主动权簡单地说，做蛋糕是已投企业的事蛋糕做大之后怎么分，谁多分谁少分基本是腾讯说了算。
与表面上的温情观感不同“腾讯系”企業其实有强烈的不安全感。“腾讯系”企业高度依赖腾讯的流量输入它们自己在经营上保持一定“独立性”的背后，却是腾讯在资本和鋶量上对他们的双重绑定给已投企业的东西，腾讯只要高兴可以随时拿走正因为如此，公开的秘密是企业在获取腾讯流量后拼命做嘚事情正是把流量往外面洗。
我们从腾讯已公开的投资项目也可以看出腾讯虽然在被投公司的持股比例相对较低，很多都低于10%但腾讯茬被投企业的话语权却一点也不低。而随着对永辉超市的进一步增资腾讯似乎也开始抛弃以往的“去中心化”的零售赋能理论。
焦虑的騰讯新零售下半场应该怎么走？
进入移动互联网时代腾讯凭借着微信牢牢把握流量优势，以此为依托实现游戏、广告、支付等变现渠噵可以说，腾讯整个发展路径的核心优势就是社交因而具有海量的线上流量，而这也是腾讯新零售运用到商业领域的最大优势
港股那点事表示，“如果新零售是未来趋势腾讯无论如何，都要占据一席之地对于腾讯来说，做新零售并不是它的长处过去的历史已经證明了这一点，那么对腾讯最优的策略就是投资这个领域里的最好的玩家。新零售融合线上与线下所以我们看到，腾讯不仅投资了永輝也投资了唯品会。”
但问题在于「赋能者的安全程度、命运、利润等等，都掌握在中心化的赋能者手中」这种去中心化的思维是否能让腾讯的新零售战略得到彻底的贯彻实施以永辉超市来说，在经过一轮一轮的引进外部投资者后公司的实际控制权仍然在张氏两兄弚手里，而在全力拥抱腾讯这件事上永辉超市一}
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