一切冷静泰然对待为宜，静穆才是最高哲学法则。
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结果第一：世界最高效组织的团队训练法则
《结果第一:世界最高效组织的团队训练法则》告诉你世界最高效组织的团队训练法则！
结果第一：世界最高效组织的团队训练法则图书信息
出版社: ; 第1版 ()
平装: 209页
正文语种: 简体中文
ISBN: 3, X
尺寸: 23.6 x 16.8 x 1.8 cm
重量: 340 g
结果第一：世界最高效组织的团队训练法则作者简介
作者:(美国)迪安·霍尔、玛丽安·卡琳奇译者:赵良峰
迪安·霍尔，毕业于美国西点军校，前游骑兵指挥官，专职于领导力研究和讲演。
玛丽安·卡琳奇，美国职业作家、讲演家。
结果第一：世界最高效组织的团队训练法则内容简介
《结果第一:世界最高效组织的团队训练法则》分为游骑兵精神——团队合作、领导力和相互交流；高效的训练模式；认清你的“盟友”；企业文化等内容。
结果第一：世界最高效组织的团队训练法则目录
第一章 游骑兵精神——团队合作、领导力和相互交流
游骑兵精神：成功公式
可持续竞争优势
失去团队合作、领导力和相互交流能力的后果
培养团队合作、领导力和相互交流能力的步骤
第二章 高效的训练模式
本书所述培训的根基
户外培训的内容
从户外培训到工作
第三章 认清你的“敌人”
如何辨认“敌人”
一号内部“敌人”：无能的指挥官
二号内部“敌人”：制度冲突
三号内部“敌人”：个人障碍
外部“敌人”
第四章 认清你的“盟友”
团队效率的基石：多样性
如何将“异类”变为同盟
在公司中建立360度视角
在个人身上应用360度视角
“敌人”、“盟友”、工具
第五章 企业文化
游骑兵文化
传承企业文化
你们公司的文化是什么
维系企业文化
第六章 从信条到实践
游骑兵信条
游骑兵信条在其他军事行动中的体现
公司信条的力量
确立公司信条
第七章 制定计划的程序
制定计划中的常见缺陷
严格遵守时间表
使用制定计划的工具组织情报
第八章 管理与领导
你看到了谁
你看到了什么
管理者or领导者
第九章 控制变因
控制计划之中的变化
控制计划外变化
第十章 团队中的自我
团队中职位的意义
责任中的自我
第十一章 领导力罗盘
领导力的四项重要因素
破碎的罗盘
领导力与自我管理
第十二章 收到，照办
依据真实数据开展工作
信息的搜集与整理
有效进行口头交流的要点
第十三章 接下来要怎么做？如何决策
驾驭领导力：北极星
第十四章 自律
领导者品质
领导力的十一项原则
如何改善领导力
第十五章 夺取制高点
设定有效目标
促进完成目标
第十六章 反思与联想
第十七章 准备
执行任务首先要解决的问题
第十八章 实践理论：情景模拟
情景一：组织混乱的学校资金募集部
情景二：转型中的家族企业
情景三：起步伊始的高科技企业
情景四：扩张中的度假村酒店
附录一 游骑兵信条
附录二 制定计划的程序
附录三 罗杰斯游骑兵作战守则
附录四 实战日志
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激励员工的最高境界是什么？从乐视、沃尔玛、海尔看“同仁法则”
对众人一视同仁，对少数人推心置腹，对任何人不要亏负。——莎士比亚
对众人一视同仁，对少数人推心置腹，对任何人不要亏负。——莎士比亚的最高境界是什么？如果你能用好“”，哪怕身无分文、名不见经传，亦可能会有众多追随者。先看个例子。“让我们一起，为梦想窒息！”这句极富煽动性的口号，曾激励过很多人。这句话正是出自于乐视创始人贾跃亭之口。别看今日的乐视已千疮百孔，但彼时其还是风头正劲的一匹黑马，昔日贾跃亭能将公司推上风口，离不开公司全体员工的全情付出。而除了那句口号外，激励这些人的，还有他一直鼓吹的“人人持股”计划。事情可追溯至2015年11月，乐视给全体员工一封名为《全员激励计划正式启动》的邮件。内容为，乐视控股将拿出原始总股本的50%作为股权激励总量给予员工，且原则上不需要购买。并说按照公司的规划，乐视控股(全球)预计在2022年实现IPO，并估算届时市值达到1.7万亿元，而乐视员工将可以套现8500亿元的财富。在所有乐视员工签署了这份协议后，公司上下士气大振，为了共同目标而齐心协力、拼命工作。也正是如此，一介草莽之辈贾跃亭，笼络了一大批人心。回头看来，若不是贾跃亭对所有员工，采取“一视同仁”的做法和态度，他可能不会有这么多人追随。在企业里，如果领导能把员工当作“合伙人”一样来对待的话，那么公司就能有效增强凝聚力和竞争力。这背后的原理正是“同仁法则”。什么是同仁法则？所谓同仁法则，就是把员工当作合伙人。这一概念，最先在美国被提出。美国一个家庭用品公司，习惯于把销售人员称作“同仁”，试图以人性化的理念来管理所有员工。除此以外，公司还以股票购置计划，让全体员工都成为真正的“同仁”。在这样的激励方式下，该公司人才流失比零售业平均水平低20%。这一法则的运用，让员工在公司中的定位起到了根本变化。对企业来说，员工就是财富的创造者，因此，强调良好的合作关系是上上之策。而这种“以人为本”的管理方法，不仅可以有效提升管理效率、增强公司市场竞争力，还能让员工与公司拥有共同的目标和使命感，与公司风雨同舟、患难与共。上述提到的乐视股权激励机制，正符合这一法则的核心。股权激励有效激励员工，获得股权的员工，是公司股东的一员，也就相当于是公司的合伙人之一。相较于其他的激励方式，这种激励方式会让员工更有归属感。因此，被视为“同仁”的员工会更有责任感，从而也会把公司的事情当作自己的事情来做。当然，我们现在都知道了，贾跃亭最终亏负了所有员工，这份股权协议书，也变成了一纸空文。但是，如果当初贾跃亭没有以“同仁”心态对待员工的话，那么相信也不会有那么多的人，愿意陪他做这场“梦”。可以说，一家企业若能很好地运用同仁法则，那么它收到的回报将是成倍的。那么，这一法则还有哪些具体的运用？以下是一些成功企业的做法参考。“同仁法则”运用实例一：制定相应激励机制除了前面提到的乐视，很多新兴公司都会以股权激励的方式激励员工，让员工死心塌地地跟随。2014年，迅雷CEO、网心科技CEO陈磊在加入迅雷时，组建了全新的团队和公司——网心科技，负责全新模式的云计算业务。起步之初，陈磊认为要让网心科技在激烈的行业中冲出重围，就必须打造出一支极具战斗力的团队。因此，在2015年时，网心科技做到了人人持股，以这样的运作方式带动所有员工积极工作。在网心科技的发展过程中，几乎所有员工都处于高度自我驱动的心态之下，每天的工作时长几乎可以长达12个小时，有时甚至连周末也主动加班。或许正是在这样高强度的奋战之下，网心科技在极短的时间内，就取得了亮眼的成绩——其主营业务成为迅雷旗下增长最快的业务，截至目前为止，在京东和官网的预售量高达2000万。“同仁法则”运用实例二：创造平等的管理文化世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿曾说过，公司领导是员工的公仆。在沃尔玛，每个员工的工牌上除了名字外，都不标明职务，包括最高总裁。在没有上下级之分的公司内，员工感受到了平等工作的愉悦氛围，因此工作效率也越来越高。不仅如此，沃尔顿还强调员工是“合伙人”。因此，在沃尔玛全美最大的股东大会上，每次都会有部门经理与员工参加，让他们对公司的全貌更加深入了解。通过种种具体的管理措施，沃尔顿让沃尔玛的团队变得更加紧密更加团结，在激烈的市场竞争中，这家公司直至今日仍旧屹立不倒。“同仁法则”运用实例三：赋予一定权力这种以人为本的管理文化，落实到组织架构来看，一般会呈现“倒金字塔”结构，即把最基层员工放在“第一位”，并予以一定的决策权，让他们在“现场”能够及时处理一些突发情况。一般来说，传统公司多以“正金字塔”结构为组织模式，即自上而下的管理方式，最上层是总裁等最高职务，最下层则是一线员工。不过，这种模式虽然稳定，但是却较为缺乏活力。海尔的张瑞敏向来坚信“去领导化”能激活组织，因此在公司内部，通过保证员工的自主性来达到这一目的。在海尔，有一项机制就十分有意思，这项机制就是“官兵互选”。在这一机制下，领导的任命不是由上级来决定的，而是以“官兵互选”的方式来筛选和优化的。因此，任何人都可以公开竞聘更高职位。一家公司的领导拼命干活并不出奇，但是，当一家公司的员工也干劲十足的话，那这家公司肯定混得不会太差。这项机制妙就妙在这里。也正因如此，海尔直至今日依旧享誉全球。这些成功企业在运用同仁法则上，都有各自不同的具体做法，从激励机制、管理文化以及组织架构等方面，都各有特色。无论具体如何落实和运用到公司管理上，懂得并遵循这一法则的公司，才会最终赢得员工的信赖。图 /& Veer
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