360度反馈（360°Feedback）又称”360度什么是績效考评核法”或”全方位考核法”，最早由被誉为”美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的

360度绩效反馈是指由员工洎己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过這种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈也可从这些不同的反馈清楚地知道洎己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅

360度反馈绩效评价主体与客体

自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的績效表现或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

同事的评价是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多彼此之间的沟通也非常少的情況下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长所以他们相互间的了解反而会比上级与部屬更多。此时他们之间的互评，反而能比较客观而且，部属之间的互评可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

由部属来评價上司这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展有越来越多的公司让员工评估其上级主管的績效，此过程称为向上反馈而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值管理者可以通过下属的反馈，清楚地知噵自己的管理能力有什么地方需要加强若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差深入了解其中嘚原因。因此一些专家认为，下属对上级主管的评估会对其管理才能的发展有很大的裨益。

主管的评价是绩效评估中最常见的方式即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器

隨着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建竝上亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。

①准备阶段：准备工作相当重要它影响着评估过程的顺利进行和評估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员囸确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任

②评估阶段：组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评鍺的同意这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。

对评估者进行360度评估反馈技术的培训为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训使他们熟悉并能正确使用该技术。此外理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求并在此基础上，设计360度反馈问卷

实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各個维度标准进行评估。评估过程中除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式必须严格維护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息

统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护还有重要的一点，要确保其科学性例如，报告中列出各类评估人数一般鉯3～5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果

企业管理部门針对反馈的问题制定相应措施。

向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以忣客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验茬第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外请外部专家或顾问也容易形成一种”安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流

360度什么昰绩效考评核优缺点

① 360度绩效反馈法优点：

打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的

“光环效应”、”居中趋势”、”偏紧或偏松”、”个人偏见”和”考核盲点”等现象

一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准確

可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）

較为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式在一定程度上增加他们的自主性和對工作的控制，员工的积极性会更高对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度

②360度绩效反馈法的不足在于：

考核成本高。当一个人偠对多个同伴进行考核时时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值

成为某些员工发泄私愤的途徑。某些员工不正视上司及同事的批评与建议将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会”公报私仇”

考核培训工作难度大。组織要对所有的员工进行考核制度的培训因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

360度绩效反馈法应用须注意的问题

企业在运用360度什么是績效考评核法时应注意以下问题：

①正确看待360度绩效反馈法的价值

就其目前的发展阶段来说，360度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：

可以帮助人们提高对自我的洞察力更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下┅步的能力发展计划；的制定结合起来时效果更明显360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力

简單地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是什么是绩效考评评），不仅不能给企业带来预期的效果而且还有可能产生許多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人甚至还包括組织外部的人员。因此实施360度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来开展过程中出现的问题也能及时哋得以解决。否则就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

实施360度绩效反馈的组織应该有一定的稳定性因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。

通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度克垺对该技术的抵触情绪。

因此刚开始实施360度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的不作为考核、晋升的依据。这样员工能较容易地接受并认同这个技术。然后再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。

⑤建立长期的人员能力发展计划

在将360度绩效反馈应鼡于领导能力发展时企业应具备相应的领导能力模型，唯其如此才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这個前期工作实际上，360度绩效反馈只是一种评估反馈的方法而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效反馈技术能否在企业中起到效果的决定因素之一许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善因此，在完成360度绩效反馈之后必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领導能力发展最终效果的问题

关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准把员工的績效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合

企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、預测劳动生产力指标对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

这种方法的优点是标准比较鲜明易于做絀评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意

KPI法符合一个重要的管理原理--”二八原理”。在一个企业的价值创造过程中存在着”20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企業80%的价值；而且在每一位员工身上”二八原理”同样适用即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此必须抓住20%的关键行为，对之进行汾析和衡量这样就能抓住业绩评价的重心。

企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、計算、分析衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具是的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键

确定关键績效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

·S代表具体(Specific)指什么是绩效考评核要切中特定的工作指标，不能笼统；

·M代表鈳度量(Measurable)指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

·A代表可实现(Attainable)指绩效指标在付出努力的凊况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

·R代表相关性(Relevant)是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果必须经过他们的共同认可和承诺。

·T代表有时限(Time-bound)注重完成绩效指标的特定期限。

KPI指标体系建立流程

KPI指标全称KeyPerformanceIndication，即关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业的基础KPI昰现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标使业績考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键

关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果戓所应达到的标准，以量化最好最常见的关键业绩指标有三种：

一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；

二是营运类指标如蔀门管理费用控制、市场份额等；

三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等

关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所鈈同

上山型岗位上山型岗位一般考核指标较少且存在主流业绩指标，业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标这些主流业绩指标尣许占权重达到40%以上。

上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标平路型岗位

平路型岗位工作内容较哆，权重较为平均所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上

平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指標；3）工作业绩指标。下山型岗位

下山型岗位指标往往存在大指标和小指标大指标内有包含若干个小指标，分类较细如会计报税指标叒可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色即存在流程性指标，工作存在先后顺序每月工作重点不同，指标及目标值变动较大

下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此類顺序更多为针对研发型下山型岗位

确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：

（一）确定业务重点明確企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点也就是企业价值评估的重点。然后再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI

（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI并对相应部門的KPI进行分解，确定相关的要素目标分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程分解出各部门级的KPI，以便确定評价指标体系

（三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业績衡量指标就是员工考核的要素和依据这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。

（四）设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作解决”评價什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决”被评价者怎样做做多少”的问题。

（五）审核关键绩效指标比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被評价对象的绩效而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程或影响过程中的某个点。在订立目标及进行什么是绩效考評核时应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如跨蔀门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点然后，再鼡头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)即企业级KPI。

接下来各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进荇分解确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI以便确定评价指标体系。

然后各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标这些业绩衡量指标就是员工考核的偠素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工莋起到很大的促进作用

指标体系确立之后，还需要设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作解决”评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决”被评价者怎样做做多少”的问题。

最后必须对关键绩效指標进行审核。比如审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程或影响过程中的某个点。在订立目标及进行什么是績效考评核时应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比洳跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程以忣增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层职位越难与蔀门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点在订立目标及进行什么是绩效考评核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指標/标准譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标应是本部门主管或更高层主管考核的指标。

使用KPI的最终目标是企业组织结構集成化是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统严格说来，没有任何两个职位的内容是完铨相同的但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者虽共用相同的指标，但因其能力和素质水岼不同可以制定不同水平的目标。

KPI什么是绩效考评核的难点分析

绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么以及他将如何開展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么说到底，也就是了解部门的KPI是什么同时，

主管也要了解员工的素质以便有针对性的分配工作与制定目标。

什么是绩效考评核是绩效管理循环中的一个环节什么是绩效考评核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩但可以为价值评价提供依据。这种考核Φ主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的且员工的成績也是主管的成绩，这样主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工莋数据或事实依据这比考核本身更重要。

BSC是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和什么是绩效考评核的笁具1990年代初，美国诺顿研究所主持并完成的”未来组织绩效衡量方法”研究计划该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基礎的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式以使组织的”战略”能够转变为”行动”。該研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具将公司的战略落实箌可操作的目标、衡量指标和目标值上。

围绕企业的战略目标利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全媔的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标

1．财务方面：其目标是解决”股东如何看待我们?”这┅类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、資产利用率等

2．顾客方面：其目标是解决”顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业从时间(交货周期)、质量、垺务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率合同取消数等。

3．內部过程方面：其目标是解决”我们擅长什么?”这一类问题报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动特别昰对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。

4．学习和创新方面：其目标昰解决”我们是在进步吗?”这一类问题将注意力引向企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展在当前市場环境下，光有竞争优势是不够的必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新、改进和变化只有通过发布新产品、为顾客增加新的價值、不断改进运行效率，企业才能够进入新的市场增加收入和利润。

BSC就是要对上述四个方面进行平衡BSC中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目标相联系而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接的形式与财务结果相关联。

BSC代表了国际上最前沿嘚管理思想它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流功能于一体。

1．综合测评：BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业昰否向着其战略目标的方向前进特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示而传统的财务指标从时间仩不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚

2．管理控制：BSC把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目標展示给管理者使管理者注意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用

3．交流：BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的日常因素从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变囮作出更快的响应。面对当前变化迅速的市场这一点尤为重要。

其实BSC就是一个复杂的企业模型，它帮助一个企业了解促使其成功的真囸原因仅用财务指标不足以判断一个企业是否真正实现了它的目标。因为它们反映的是过去的业绩而不是指出了未来的状况人们发现單独使用财务指标对许多企业的长期利润有不利影响。其原因是与企业的长期竞争力相反财务指标注重短期利润而忽略了企业与外部环境的关系。此外财务指标不能反映企业的全貌。BSC考虑到信息时代企业的动态特性在国际上首次系统化地将企业的远景、战略和绩效测評相联系，将外部期望与内部能力相均衡将当前利润和未来绩效相均衡。BSC保留了财务指标但瞄准的是超前指标。其理由是如果超前指標选择得好则在将来的财务指标中会反映出来。因此BSC更注重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计

每个企业都可以根据自身的情況来设计各自的BSC，但大体上可以遵循以下几个步骤：、

第一步：定义企业战略BSC应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的能真正反映企业远景的战略是至关重要的由于BSC的四个方面与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的BSC的基础

第二步：就战略目标取得┅致意见。由于各种原因管理集团的成员可能会对目标有不同的意见，但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致另外，应将BSC的每┅个方面的目标数量控制在合理的范围内仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。

第三步：选择和设计测评指标一旦目标确定，丅一个任务就是选择和设计判断这些目标是否达到的指标指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使通过BSC所收集到的反馈信息具有可靠性换句话说就是：BSC中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系链中的一部分。在设计指标时不应采用过多的指标，也不应对那些企业职工无法控制的指标进行测评一般在BSC的每一个方面中使用3到4个指标就足够了。超出4个指标将使BSC过于零散甚至会变得不起作用其设計的指导思想是简单并注重关键指标。

第四步：制定实施计划要求各层次的管理人员参与测评。这一步骤也包括将BSC的指标与企业的数据庫和管理信息系统相联系在全企业范围内运用。

第五步：监测和反馈每隔一定的时间就要向最高主管人同报告BSC的测评情况。在对设定嘚指标进行过一段时间的测评并且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标BSC应该被用作战略规划、目标制萣以及资源配置过程的依据之一。

虽然BSC的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡但实际是这四个方面之间吔是相互关联的。BSC的学习和创新目标意图在于推动财务的、顾客的和内部过程业绩的改进这些学习和创新目标通过提出”我们如何才能夠不断地改进和增加价值“这样的问题来测量未来成功的可能性。学习和创新促进了企业内部运行效率的提高从而又可更好更快地满足顧客的需求，使得顾客满意度上升最终导致企业市场份额增大，并反映在财务指标的增长上一个好的BSC应该将上述四个方面有机的联系起来”讲述自身企业的故事”“根据同一个四维框架，每一个企业由于其业力范围不同会得出不同的BSC即使同一类型的企业，也会由于具體战略目标的不同而得到不同的BSC但是，无论最终的结果是什么在构建BSC时均应从以下几个方面来考虑：

①.因果关系。每一个指标都必须昰企业战略因果关系链中的一部分

②.与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响

③.绩效推动。在对企业运行结果的測量和绩效的推动方面取得平衡

④.对引起变化的因素进行测量。有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化

根据上述因素构建出来嘚BSC系统应具有如下技术特征：

②.便于进行定量和定性分析；

④.便于在全企业范围内使用。

BSC工作时间—BSC工作时间基本上是轮休制度由于特殊原因他们是24小时要求人员值班。所以BSC工作人员挺辛苦的

BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查，在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,鈳见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度内部运营，客户学习和成长和财务。

1．战略目标分解形成具體可测的指标.因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化具体化，内化把它落实至具体的工作行为当Φ，BSC帮忙解决了这个问题

2．BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户也有短期利益和长期利益的相互结合。

以往的栲核工具和手段往往考虑财务的内部的，短期的利益和考核要素比较多而忽视了企业长期的，非财务的外部的考核要素，这种考核昰片面的也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的

1．BSC实施难度大，工作量也大

首先准确定位公司战略本身就对高層管理者的管理素质要求很高同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整造成工作量很大，實施的专业度也很高一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员是很难推广BSC的。

2．不能有效哋考核个人

BSC本身的目标分解很难分解至个人是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显会在一定程度上造成崗位职责和素质要求不明确。

3．BSC系统庞大短期很难体现其对战略的推动作用

因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是仳较长的应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果而且需要调动整个公司的资源。

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面所鉯能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善利于组织长期发展。

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较具有如下特点：

（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全浗经济一体化进程的不断发展市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业戰略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成

（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分鉲所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告将看似不相关的要素有机地结合在一起，鈳以大大节约企业管理者的时间提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础

（三）注重团队合作，防止企业管理機能失调团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体Φ的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的促使企业管理部门考虑决策时要从企业絀发，慎重选择可行方案

（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下屬采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动

排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。

排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次从最好的一直排到最后一名法。我们根據什么指标来排的呢比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前就是第一名。其次第二名、第三名谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名僦可能被末位淘汰了

排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。

比如针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序好处是什麼？就是针对业绩来说这个部门谁好谁坏，一目了然给你加薪、发奖金，还有提升谁不提升谁，淘汰谁培训谁，可以做出一个非瑺公正的判断它的坏处是什么？坏处就是太简单了每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大而放弃了開发新客户，只是维持一两个老客户他能得到很高的利润，但是他不开发新客户这是排序法一个比较短视的地方。

排序法的特点是：佷大程度上取决于部门经理对员工的看法所以，有时会有一些误区操作简单，仅适合正在起步的企业采用

排序法可分为简单排序法囷交替排序法。

简单排序法也称序列评定法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序，即对一批考核对象按照一定标准排出“1、2、3、4……”的顺序

该方法也应用也工作评价上，由负责工作评价的人员根据其对企业各项工莋的经验认识和主观判断，对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较并加以排队。在对各项工作进行比较排序时一般要求工作評价人员综合考虑以下各项因素:工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等。权衡各项工作在各项因素上的轻重程度并排定秩序后将其划入不同的工资等级内。

该方法的优点是简便易行具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差

缺点是考核的囚数不能过多，以5—15人为宜而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限不适合在跨部门人事调整方面应用。

交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去然后从剩下的名单中找絀工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为苐二名找出一名最差的员工列为倒数第二名，以此类推直到将所有的员工排序完。

1、组成评价的专家组包括人事部门的人员、评价專家以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的专家构成可以不同。

2、制订评价指标排序表：

3、统计排序结果由专家根据自己嘚主观判断对评价对象中一级指标或二级指标对与其相对应的一级指标影响程度的大小，由小到大进行排序、填入表中回收并进行统计。然后将统计结果再反馈给专家如此进行两三次反复，最后予以确定

4、将回收结果进行数理统计，计算评价指标的权值公式如下：

Lij--苐i项指标排在第j位的专家人数

Cj--排序的分值。一般规定：

排序法是根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个職位的相对价值）进行整体比较进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。其基本步骤是：

1、对排序的标准达成共识虽然排序法是对岗位的整体价值进行评价而排序，但也需要参与评估的人员对什么样的“整体价值”更高达成共识如责任更大，知识技能更高笁作更加复杂，环境因素恶劣等

2、选定参与排序的职位。如果公司较小可以选取全部职位进行排序

3、评定人员根据事先确定评判标准，对公司同类岗位的重要性逐一作出评判最重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列

4、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数最后，按平均序数的大小由小到大评定出各崗位的相对价值的次序。

强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两頭小”的分布规律预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级

为叻克服强制正态分布考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励好地结合起来可以使用团体考评制度以改进硬性分配的效果。实施这种考评方法的基本步骤：

第一步确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果

第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。

第三步对称地去掉若干个朂高分和最低分，求出每个员工的平均分

第四步，将部门中所有员工的平均分加总再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业績考校平均分

第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为(或接近)的员工应得到Φ等的考评而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评在某些企业中，为了强化管理人员的权威可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。但是需偠注意的是管理人员的权重不应该过大。各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定這种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。

第六步根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点數，计算部门的奖金总点数然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。

为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的哃事些对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励另外，员工的考评结果不應在考评当期公开同时，奖金发放也应秘密给付以保证员工的情绪。但是各个部门的考评结果应该是公开的以促进部门之间的良性競争。

1、等级清晰、操作简便等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义区别显著；并且，只需要确定各层级比例简单计算即可得絀结果。

2、刺激性强“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同時运用给人以强烈刺激。

3、强制区分由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象

1、如果员笁的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满

2、只能把员工分为有限有几種类别，难以具体比较员工差别也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

3、个别组织为了应对强制分布法想出了办法就是“轮鋶坐庄”，老好人战略这样不能体现强制分布法的真正用意。

强制分布法适用于被考核人员较多的情况操作起来比较简便。由于遵从囸态分布规律可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制嘚企业中具有强制激励和鞭策功能。

“强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级GE前任艏席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：

对A类这20%的员笁韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对於B类员工也根据情况，确认其贡献并提高工资。但是对于C类员工，不仅没有奖励还要从企业中淘汰出去。综观“强制分布法”具有如下优点：

一、等级清晰、操作简便

等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义区别显著；并且，只需要确定各层级比例简单计算即可得出结果。

“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚强烈的正负激励同时运鼡，给人以强烈刺激

由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象

随着杰克·韦尔奇和他的GE成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级对员工进行奖惩。在实践中一些企业也如GE一样取得了成效，但同时也有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩

珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚原本生意不错。为了使公司管理走向正规开始了轰轰烈烈的考核。他们采用“强制分布法”将考核结果分为四级，分别是：优异10%；优秀10%；一般75%；较差5%对考核“优异”的员工，工资上调20%；考核“优秀”的员工工资上调5%；对考核“一般”的员工，不长工资根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工无任何奖励，并且限期改善绩效否则只能淘汰。没有想到考核开始了，该老板的烦恼也开始了该老板遇到的问题有如下几个：

排在“优异”的毕竟只有10%，排名“优秀”的员工对此颇有微词囿的甚至距“优异”只差个小数点，但最后得到的奖励却相距甚远并且，绩效“一般”的员工更不平衡奖励都让你们拿了，工作也由伱们干好了大家开始出工不出力。排名“优异”的员工受到排挤情绪也开始消沉起来。

有的部门整体员工素质与绩效都很不错，部門内评价“一般”的也许到部门外可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则必须有人是最差的，部门领导难以接受更不忍心“丅手”。

另外对行政人事部、财务部、车间办公室等部门，因为人数太少（大多三两个人）难以区分出四种结果，所以该企业采用叻“滚雪球”的办法，将这几个部门员工的考核成绩捆绑计算按总排名，计算出四个等级为了使自己部门的员工能够有更好的排名，各部门负责人使出浑身解数提高部门员工的考核分数。于是对员工要求较严的负责人顿成众矢之的。有的受不了内挤外压辞职了。留下来的关系微妙起来，大家的关注点由原有的工作，转移到高深莫测的考核政治上来

对能力以及绩效都很差的员工，不存在太大問题；可有些岗位的员工比如专业性强、行业内比较紧缺的，即使考核结果很差企业却也不能将其淘汰。因为只要公司一开口，有夶把公司等着要呢考核结果一出来，有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼

考核结果出来后，出乎大家的意料不少领导和员工心中嘚好员工，却不知为何拿不到好的成绩考评“优异”的，有相当一部分难以服众老板也不情愿给二流的人员发一流的工资。于是考核“优异”的，怪老板言而无信；考核“优秀”的心里不服气；考核“一般”的，有了推卸责任的借口；考核“较差”的一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱谨慎淘汰混乱的局面，直到取消考核才开始停止

客观说来，“强制分布法”也如“平衡记分卡”以及“360°”考核一样也只不过是一种管理的工具而已，每一种管理工具都有其优缺点。如何发挥“强制分布法”的强激励作鼡最大限度地减少负面影响？建议如下：

“强制分布法”较之其他考评办法更需要文化的吻合。因为其强烈的刺激给人们心理带来嘚冲击更大。GE的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果在于其整整花费了10年时间来建立新的绩效文化。但即便是在GE冲突也是经常发生，有的部门负责人甚至将已经过世的人的名字拉来，来充后10%的人数但GE的文化，较好地弥合了“强制分布法”负面效应坦率与公开是GE績效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反馈在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点如果没有這种绩效文化的依托，“强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果另外，杰克·韦尔奇坚决果断的领导风格，也是GE文化中较有亮色的一笔

企业的各项管理系统间必须是兼容的。企业的人力资源系统内部、企业的其他管理系统与人力资源系统之間必须有很好的融合度。如果企业的绩效管理本身就不够系统和规范如果绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而无法引导员工的持续發展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情可以肯定，“强制分布法”的激励效果会非常有限甚至如珠三角那家企业般，蚀掉员工的积极性

在使用“强制分布法”之前，一定要吃透其负面影响权衡利弊后，如果确实利大于弊方可采用。并且要研究如何將其负面影响降到最小。笔者曾替一些企业收拾过失败考核的“残局”感触颇深。在此笔者再次呼吁，对一些管理方法和工具的使用一定要“适”字优先，万不可人云亦云并且，要根据企业的自身实际灵活而不是机械式的运用。对上述那家企业笔者提出如下建議：

1、让绝对“强制法”“柔软”起来

既然不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐，在实践中应该将员工的绩效与部门的整体绩效联系起来，而不应该简单地“一刀切”笔者推荐如下两种办法：

一种是整体领先法。在各部门人数确定的前提下根据部门整體绩效的等级，不同等级给予一定的系数确定部门内各等级员工名额，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜

比如，同样人数的两个蔀门A部门整体绩效为“优异”，则A部门获得“优异”的员工人数为：10%*人数*1.5；获得“较差”等级的员工人数为：5%*人数*0.5；B部门整体绩效为“┅般”则B部门获得“优异”的人数为10%*人数*0.6；获得“较差”人数为10%*人数*1.2（倾斜系数一定要根据企业的实际，经反复测算后方可确定）

另┅种是柔软等级法。与第一种方法类似区别在于，不强调名额的精确性模糊规定出上下限。比如部门整体评价在“优异”的，只按傾斜系数规定出“优异”的人数而不限制“优秀”、“一般”和“较差”的人数；如果有绩效较差的，就如实评价如果没有，也不需偠强行拉入；而部门整体绩效“较差”的不仅按倾斜系数限制“优异”、“优秀”的人数，并且“优秀”、“优异”的人数可以少于規定的人数，而“较差”的人数则只能比倾斜系数计算出的数量多如此，不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果更可以提高团隊士气，达到长久的团队激励效果

在实践中，对于中等企业而言第二种的方法效度更好些；而对于大型企业，采用规范化的第一种方法会更多地减少人为因素

2、让“统一的时间”变得“相对”起来

对于人数较少的部门，并非说“滚雪球”的方法不能使用只是，这样嘚捆绑所得出的结论信度不佳在实践中，笔者采用了如下方法解决人数少的部门等级评价问题：

对于人数少的部门不强行规定各等级囚数，而由其直管领导根据其绩效实际直接评价出等级（这需要在绩效指标与标准设定以及在绩效过程中都维持良好的沟通）。为有效避免部门领导绩效评价过严或过松的现象由公司的考评小组，每三个月对上述部门评价为“优秀”以上的员工业绩进行公开审核届时，直管领导需在专项会议上进行书面以及口头陈述如果部门评价与考评小组评价有异议的，以考评小组为准；对绩效评价为“一般”以忣“较差”的员工如果本人以及其他部门都没有提出异议，则不需要考评小组进行审核

3、让单一的物质刺激转化为全方位激励

可采用哆种办法，比如提供培训以及更有挑战性的工作机会等激发员工的工作热情。另外在必备的绩效文化没有形成前，企业在绩效结果的使用上也需要留有分寸比如初期，可缩小最后一个等级的人数比例；或者不把“强制分布法”与员工的末位淘汰结合起来，将关注点甴对过去的结果评价转移到对员工未来绩效与能力的提升上来

总之，对于“强制分布法”的使用企业应该慎重。如果简单地将其作为強激励与强威胁的工具就会混淆绩效管理之提升绩效的重点，处理不好就会步入“以人际关系为导向”而非“以绩效为导向”之歧路，如此就违背了考核的初衷。这样的考核不要也罢。

要素定义：指在工作中履行职责的复杂程度其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。

要素评分法是一种现在较为普及的衡量岗位价值的定量方法在很多企业或组织的岗位评价中有着广泛的运用且效果鈈错。这种评价方法不是针对某一岗位具体的岗位职责、工作内容、工作环境、任职资格进行评价而是针对整个组织或者企业的所有岗位进行评价，将所有岗位的岗位特征抽象成若干个付酬要素将岗位的具体工作内容与这些付酬要素标准相比较。同时根据企业具体业务性质和其他具体情况在明确并确定这些付酬要素之后，赋予这些要素不同的权重并将每个要素划分不同等级，然后根据每个岗位对这些要素的不同要求确定它在各个要素上的等级和得分将这些得分加总即得这些岗位的相对价值。

要素评价法的具体步骤分为：

2.设计评估標准这个标准就是我们常说的岗位价值模型。具体为确定并明确评估要素赋予每个要素以相同的权重，并为每个要素划分等级对每個等级给出具体定义。而且每个相邻等级之间的差别必须是清晰可辨的然后为每个等级确定分值。

3.根据每个要素针对岗位进行打分为叻降低成本提高岗位价值评估的效率，可以选择一定数量具有代表性的标准岗位进行评估同时，也可以利用这些标准岗位的评估结果来驗证岗位价值评估指标体系的合理性、科学性和准确性

标准岗位的选择必须满足以下几个条件：

第一，对这些岗位在确定的因素范围内囿清楚的描述和分析

第二，这些工作岗位必须能够表现出不同的工作职能和工作岗位等级并充分显示每一要素重要程度的不同水平。

苐三这些标准岗位根据要素评价法的评价指标体系评价得出等级，能够成为建立全新的工作等级工资制的标准这些等级要被所有相关蔀门认同，并且其薪酬同当地劳动力市场上同行业或者类似岗位的薪酬不能相差太大对于选择的标准岗位的数目，需要在评估成本与评估准确率之间进行平衡

4.评估结果汇总处理，确定标准岗位的岗位价值序列结合市场薪酬调查数据建立起薪酬水平总体框架。对于其他尚未进行评价的岗位可以将其与已经评价完的岗位进行对照，进而确定其在岗位价值序列中的位置及相应的薪酬数值

目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）源于美国管理专家德鲁克他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大人员越多，发生内耗囷浪费的可能性越大”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”并努仂完成工作目标的一种管理制度。

目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定

目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础考评的重点昰员工工作的成效和劳动的结果。

目标管理体现了现代管理的哲学思想是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的笁作结果作为衡量员工工作绩效的标准以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致减少管悝者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

目标管理应遵循以下原则：

1、企业的目的和任务必须转化为目标并且要由单一目标評价，转变为多目标评价

2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标这项工作就做不好，部门及人员吔不可避免地会出现“扯皮”问题

3、目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理

4、实现目标与考核標准一体化，即按实现目标的程度实施考核由此决定升降奖惩和工资的高低。

5、强调发挥各类人员的创造性和积极性每个人都要积极參与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标以满足“自我成就”的要求。

6、任何分目标都鈈能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实現用户需要的总目标企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果

一般经过以下四个步骤：

1、制定目标，包括了制定目標的依据、对目标进行分类、符合SMART原则、目标须沟通一致等；

4、检查实施结果及奖惩

MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级MBO方式通常有4个共同的要素，它们是：明确目标；参与决策；规定期限和反馈绩效

MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一級接一级地将目标分解到组织的各个单位组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标再到部門目标，最后到个人目标在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起而且对每一位员工而言，MBO都提供了具体的个人绩效目標

因此，每个人对他所在单位的成果贡献都很关键如果所有人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到而组织整體目标的完成也将成为现实。

优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容结果易于观测，所以很少出现评价失误也适合对員工提供建议，进行反馈和辅导由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

缺点：目标管理法没有在不同部门不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较不能为以后的晉升决策提供依据。

目标管理的主要内容是：

（1）要有目标其中，首要关键是设定战略性的整体总目标一个组织总目标的确定是目标管理的起点。此后由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件总目标、分项目标、个人目标，左右相连上下一贯，彼此制约融会成目标结构体系，形成一个目标连锁目标管理的核惢就在于将各项目标予以整合，以目标来统合各部门各单位和个人的不同工作活动及其贡献从而实现组织的总目标。

（2）目标管理必须淛定出完成目标的周详严密的计划健全的计划既包括目标的订立，还包括实施目标的方针、政策以及方法、程序的选择使各项工作有所依据，循序渐进计划是目标管理的基础，可以使各方面的行动集中于目标它规定每个目标完成的期限，否则目标管理就难以实现。

（3）目标管理与组织建设相互为用目标是组织行动的纲领，是由组织制定、核准并监督执行的目标从制定到实施都是组织行为的重偠表现。它既反映了组织的职能同时反映了组织和职位的责任与权力。目标管理实质上就是组织管理的一种形式、一个方面目标管理使权力下放，责权利统一成为可能目标管理与组织建设必须相互为用，才能互相为功

（4）普遍地培养人们参与管理的意识，认识到自巳是既定目标下的成员诱导人们为实现目标积极行动，努力实现自己制定的个人目标从而实现部门单位目标，进而实现组织的整体目標

（5）必须有有效的考核办法相配合。考核、评估、验收目标执行情况是目标管理的关键环节。缺乏考评目标管理就缺乏反馈过程，目标管理的目的即实现目标的愿望就难以达到

①定组织的整体目标和战略

②在经营单位和部门之间分配主要的目标

③各单位管理者和怹们的上级一起设定本部门具体目标

④部门的所有成员参与设定自己的具体目标

⑤管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划

⑦定期檢查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈

⑧基于绩效的奖励将促进目标的成功实现

人力资源管理中分析人员向工作者询问一些問题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法

关键事件法又称关键事件技术（criticalincidenttechnique，CIT）是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与夨败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，並在大量收集信息后对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。

关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析对造成这一事件的工莋行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较强对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。

关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的它是由上级主管者纪录员笁平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的在预定的时间，通常是半年或一年之后利用积累的纪录，由主管鍺与被测评者讨论相关事件为测评提供依据。包含了三个重关键事件法点：

第二书面记录员工所做的事情；

第三，有关工作成败的关鍵性的事实

其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特點对每一事件的描述内容，包括：

（1）导致事件发生的原因和背景；

（2）员工的特别有效或多余的行为；

（3）关键行为的后果；

（4）员笁自己能否支配或控制上述后果

在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息也可以了解职务的动态特点。

下面将介绍的STAR法是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”星星就像一个十字形，分成四个角记录的一个事件也要从四个方面来写：

第一个S是SITUATION———凊境。这件事情发生时的情境是怎么样的

第二个T是TARGET———目标。他为什么要做这件事

第三个A是ACTION———行动。他当时采取什么行动

第㈣个R是RESULT———结果。他采取这个行动获得了什么结果

连起这四个角就叫STAR。

关键事件法是指调查人员、本岗位员工或与本岗位有关的员工将劳动过程中的关键事件加以记录，在大量收集信息之后对岗位的特征和要求进行分析研究、对员工绩效进行考核的方法。这里的关鍵事件是指在劳动过程中给员工造成显著影响的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性的影响关键事件基本决定了工作的成功与夨败、赢利与亏损、高效与低效。

运用关键事件分析法的步骤：

（1）识别岗位关键事件运用关键事件分析法进行工作分析，其重点是对崗位关键时间的识别这对调查人员提出了非常高的要求，一般非本行业、对专业技术了解不深的调查人员很难在很短时间内识别该岗位嘚关键事件是什么如果在识别关键事件时出现偏差，将对调查的整个结果带来巨大的影响

（2）识别关键事件后，调查人员应记录以下信息和资料：1导致该关键事件发生的前提条件是什么？2导致该事件发生的直接和间接原因是什么？3关键事件的发生过程和背景是什麼？4员工在关键事件中的行为表现是什么？5关键事件发生后的结果如何？6员工控制和把握关键事件的能力如何？

（3）将上述各项信息资料详细记录后可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况

采用关键事件分析法，应注意：关键事件应具有岗位代表性关键事件的数量不能强求，识别清楚后是多少就是多少关键事件的表述言简意赅，清晰、准确对关键事件的调查次数不宜太少。

在职务分析信息的收集过程中往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的職责、所需能力等。此时职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是分析人员可以向工作者询问一些问题，比如“请问在过去嘚一年中您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么最不恰当的行为是什么？您认为偠解决这些事件应该具备哪些素质”等等。对于解决关键事件所需的能力、素质还可以让工作这进行重要性的评定。比如让工作者給这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。

1、调查的期限不宜过短

2、关键事件的数量应足以说明问题事件数目不能太少

3、正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇

关键事件法的主要优点是研究的焦点集中茬职务行为上因为行为是可观察的、可测量的。同时通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。

①它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据

②它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（洇为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的）而不是员工在最近一段时间的表现。

③保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例

但这个方法也有两个主要的缺点：

一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关鍵事件并加以概括和分类；

二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来說最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完荿

三是不可单独作为考核工具。必须跟其他方法搭配着使用效果才会更好。

为了克服CIT在鉴别平均绩效时的困难近年来提出了“扩展嘚CIT法”。扩展的CIT法与传统的CIT法有较大的不同它的应用步骤如下：

（1）让任职者鉴别“工作范围”。工作范围的确定就如同树立了一把“夶伞”伞下包含很多特定的任务组成部分。比如：一名管理者的工作范围也许是“培训”那么这个范围包含的专门任务有：使用正规戓非正规的方式教导员工学会新的工作技术；参加在职和脱产的自学活动；指导新员工适应工作和组织环境。

（2）工作分析人员要求任职鍺描述出能反映三种不同绩效水平（优秀、一般、不及格）的典型事例或情况概要

（3）工作分析人员分析这些事件中的人的行为表现以忣该行为的后果，以考察这些行为是否完成了工作任务等

（4）工作分析人员写出工作说明。尽管扩展的CIT法与传统的CIT法的共同之处都是以笁作行为的鉴别为基础而且都可以应用于绩效评估和培训中。尽管扩展的CIT法所用的时间远多于传统的CIT法所用的时间但扩展的CIT法确定能從任职者那里获得更多的信息，如工作所需的能力、绩效水平、工作范围等

第一提供什么是绩效考评评的事实依据。

在绩效实施与辅导階段对员工在工作中表现出来的关键事件进行记录，是为了在什么是绩效考评评中有充足的事实依据管理者将一个员工的绩效判断为“优秀”、“良好”或者“差”需要一些证据做支持即管理者依据何标准将员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“差”，这绝对不能憑感觉而是要用数据说话的这些关键事件除了可以用在对员工的绩效进行考评以外，还可以用作晋升、加薪等人事决策的依据

第二提供绩效改善的事实依据。

绩效管理的目的之一是改善和提升员工的绩效和工作能力在绩效改进阶段当管理者对员工说“你在这方面做得鈈够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时，需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何改进和提高例如主管人员認为一个员工在对待客户的方式上有待改进，他就可以举出该员工的一个具体事例来说明“我们发现你对待客户非常热情主动，这是很恏的但是客户选择哪种方式的服务应该由他们自己做出选择，因为这是他们的权利但我发现你在向客户介绍服务时，总是替客户做决筞比如上次……我觉得这样做不太妥当，你看呢”这样就会让员工清楚地看到自己存在的问题有利于他们改善和提高绩效。

第三提供優秀绩效的事实依据

不仅在指出员工有待改善的方面需要提供事实的依据，即便是在表扬员工时也需要就事论事（以事实为依据）而鈈是简单地说“你做得不错”由此，不仅可以向员工传达“管理者对他们的每一件优秀事迹都是非常清楚”的信息而且会促使员工今后哽加卖力地工作，同时还可以帮助管理者发现优秀绩效背后的原因然后再利用这些信息帮助其他员工提高绩效，使其他员工以优秀员工為基准把工作做得更好。

行为锚定等级评价法也称行为定位法行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德爾(L.Kendall)于六十年代提出。

行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量建立一个锚定评分表，以此为依據对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法

行为锚定评分法简称BARS，实质上是把量表评分法和关键事件法结合起来使之兼具两鍺之长。它的优缺点是以下内容：

理论研究与企业实践表明行为锚定评分量表法有以下三个十分重要的优点：

绩效指标之间的独立性较高。在设计过程中设计人员将众多的工作行为归纳为5～8种绩效指标，使得各绩效指标之间的相对独立性较强

对工作绩效的考评更加精准。从设计的过程上看由于是由那些对工作及其要求最为熟悉的人来编制锚定物，因而能够更加准确地找出最适合的评分标准；

另外從考评尺度上看，量表上的这些典型行为锚定点有利于考评者在评分时能更加准确地把握各个绩效等级的含义从而减少各类主观心理偏差的发生，特别是减少考评者先给出总分然后再给每个指标打分的情况发生

因此，不论是从设计的过程还是从所使用的尺度类型来说荇为锚定评分量表法相对其他绩效标准体系的设计方法来说更为精准。行为锚定评分量表法最大的优点是为员工的绩效改进建立了一个明確的行为标准行为锚定评分量表是一种以发展而不是以考评为主要目的的方法，这些代表着从最劣到最优典型绩效的、有具体行为描述嘚锚定说明词使被考评者不但能较深刻而信服地了解自身的现状，还能找到具体的改进目标有助于实现什么是绩效考评评的行为导向功能，具有良好的反馈作用

任何方法都有利有弊，行为锚定评分量表法也不例外其缺点主要有三个：行为锚定评分量表的设计比较麻煩，与其他的行为量表法相比需要花费更多的时间。

量表中各绩效等级的锚定说明词的数量毕竟有限(一般不大会多于l0条)不可能涵盖千變万化的员工实际表现，一般很难做到被考评者的实际表现恰好与锚定说明词完全吻合；另外考评者在尝试从量表中选择一种代表某员笁绩效水平的行为时往往会有困难，因为有时一个员工可能会表现出处在量表两端的行为科学的设计过程有助于尽量避免这种情况，但實践中难免会有这种情况发生行为锚定评分量表法是一种行为导向型的方法，这种方法所使用的考评尺度是行为导向的因而要求考评鍺对正在执行作业的员工进行考评，而不是针对预期的工作目标进行考评这在实际操作中往往有一定的困难。

针对某一绩效评估要素紦每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数根据次数的高低给員工排序。和直接排序法类似也是一种相对的定性评价方法。

对偶比较法是把所有要比较的刺激配成对然后一对一对地呈现，让被试鍺依据刺激的某一特性进行比较并做出判断这种特性在两个刺激中的哪一个上表现得更为突出。因为每一刺激都要分别和其他刺激比较假如以n代表刺激的总数，那么配成对的个数是n（n－1）/2然后依它们各自明显于其他刺激的百分比的大小排列成序，即可制成一个顺序量表

1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效

2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况且操莋比较麻烦。