揭秘快时尚巨头们的独家商业模式
快时尚一直风头不减，尽管各种被唱衰，依然能亮出漂亮的销售成绩单。坊间对快时尚这一概念早就耳熟能详：多快好省!表面看起来是这样，但其实不然。ZARA、KM、H&M、优衣库似乎都从未停止扩张速度，一路向前，持续扩张和获利是几家的共同点，那么四大快时尚品牌背后的经营法门又是什么?
快时尚之王ZARA，四个牌子里面最强势的，运作最成功，最稳定的快时尚品牌，一直被模仿，从未被超越。ZARA的品牌核心竞争力是目前世界上所有时尚品牌都模仿不了的。且不说规模，毕竟规模人人都有可能做到，这里着重说它的不可复制的模式。ZARA采用的模式叫做Vertical Integration，垂直出货。极大地缩短了出货时间：平均为2周，因此以ZARA为代表的快时尚品牌一年可以有15-20个Collection。
与之相比，普通的品牌出货的整个流程需要4至6个月，一年一般只有两个Collection。但是，由于采用了Vertical Intergation模式，ZARA相对于其他快时尚品牌能更好更快地控制整个流程(从市场调研、到设计、打板、制作样衣、批量生产、运输、零售)，比同样以出货速度著称的H&M，快了5天。
为了追求快，ZARA牺牲了很多的成本：
1、 当地生产，就近求快
在生产流程中，ZARA依靠总部所在的拉科鲁尼亚的无数手工作坊，家庭工厂起家，很多产品直接在当地生产，直到最近几年才逐渐外包，然而H&M前些年有75%的产品在亚洲制造，现在已经将生产全部外包。然而也因为这个原因，H&M的价格大约为ZARA的50%-70%(暂且不考虑原材料成本)
2、 宁付高额运输费
所有的远程运输都是飞机，而不用货船，甘愿支付高额的运费而不愿意花费广告费和市场营销的费用，ZARA的市场营销费用只占总成本的0.3%-0.4%， 然而其他品牌大约占3%-4%。纵使花费了高昂的成本去追求快，ZARA的毛利率和净利率仍然和H&M不相上下，同时ZARA也不愿为了提高利润率去节省上述成本。
因此，ZARA看似一个时尚品牌，但实则它更着重于生产和零售环节，也受益于此，ZARA才能达到所有时尚品牌和零售商都前所未有高度：① ZARA总部仓库里的所有衣服不会停留超过三天，店铺每周会向总部下单两次以补充产品，存货周转率比其他品牌高3-4倍;②平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌则为50%。
3、 顾客平均一年去ZARA 17次，其他品牌只有4次。
ZARA的快也归功于他们“倒过来”的设计概念。店铺提供销售数据，再将其递交给店面经理，店面经理整理完毕后将结果交给设计部门，设计部 分按照顾客需求设计出款式，再将其递交给商业部门去评估成本和价格，之后开始打板，样衣制作，在移交给工厂生产，最后存放于ZARA超级大的物流仓库(是亚马逊的9倍)，仓库门口都会有无数的货车每天两次将产品运输到欧洲其他地区或者机场。
在这个流程中，单就设计而言，平均20分钟设计出一件衣服，每年可以设计出2万5千件以上的新款，是H&M的4-6倍。因为顾客对于时尚的需求是变化的，从店铺收集的资料是具有时效性的，因此，快才是这一模式最根本的也是最重要的制胜法宝。
正是因为ZARA这一特立独行的模式，才使得其余现有品牌完全无法效仿，因为如果效仿就意味着品牌的设计师们不再对设计起决定性作用，甚至需要重建设计师团队，物流系统，生产流程等等。
有利就有弊，ZARA模式的弊端也很明显：
1、因为对于全部流程的掌控，使得运营风险增加，如果一旦出现经济衰落或者行业不景气，无法将压力转移给供货商(比如要求供货商降价)
2、无法整合各国优势，实现利益最大化。
3、店铺被品牌直接管理，无法通过代理等形式快速扩张(比如的贝纳通)，并且财产也有一部分需要投资于新店铺和已有店铺的翻新整修，降低了资产周转率。众所周知，抄袭问题，ZARA已经是明着抄了很多年，你告我就告，官司输了就赔你钱，反正我都能挣回来(不像的Forever21被控告之后搞得沸沸扬扬)总之，ZARA创造的是一个全新的商业模式，一个完完全全基于顾客需求的商业模式。因此，ZARA目前的敌人，只有它自己。只有完全认识并控制住利弊，才能得到长久稳定而持续的发展。
KM，一句话形容这个品牌就是：太快了!
这个快不仅指快时尚行业的快速上新，更是指这个时装界的新秀崛起的速度，扩张的速度实在是令人咋舌的快，业内对这个品牌的迅速走红充满了好奇，也正因为如此，这个历史相对不算太久的KM可以算是快时尚界的话题之王。
1、 抓住年轻市场。
从设计来说，KM既不像ZARA那样抄大牌，做平价轻奢，也不像UNIQLO只做基本款。整体产品来说时尚但有收敛，基本款和设计款大概按8:2比例来分，在四个将要讨论的快时尚品牌当中尤为突出年轻化。
2、 C端导向，深挖用户需求。
KM的产品在简约之余加一些可以被感受到的设计感，为拥有更高审美要求的千禧一代带来更多美学看点，但同时不过分跳脱，不挑战整个男性着装环境长年累月形成的安全感，这种微妙的用户体验直接代表了KM的风格走向。得益于这种看起来细微的用户分析，一经推出的KM迅速获得了求新求异的年轻消费群体拥趸。但在快时尚领域而言，全球买手制并不稀奇，有资深团队控场，加上足够多的人才资源投入和经营管理，全球买手模式运营起来并不是太大困难。
3、 无招胜有招，互动，绝对创新。
KM最值得研究的或许并不是产品，而是他完全不靠套路出牌的套路，怎么理解这句话?就是格局太宽，路子太野，彻头彻尾地不拘泥。利用行内标准根本无法预测这个品牌的下一步走向，有时候你能在品牌的运作当中看到互联网品牌的玩法，例如粉丝海量的自媒体平台，和年轻人之间的互动营销玩到飞起，在本次探讨的四个品牌当中，KM绝对是最重视粉丝运营的快时尚品牌。又比如会员制和社群，这些是电商和微商的惯用路数了，快时尚领域本身对电商的接受度就很迟滞，KM一方面没有迅速拥抱电商，但另一方面又积极玩起了社群，这在行内来看确实是很难理解的，大家都想知道，下一步他到底想怎么样?
KM不愧为快时尚中的话题之王，如果要概括这个品牌的路数，那就是不设限和创新。从品牌出发，以用户为终点，这条路有无数种可能，但每多一次创新，就让消费者多一次尖叫，就获得更多的市场热爱。
H&M，在模式上面来说，更加倾向于兼顾出货时间和产品成本，因此速度不及ZARA，时尚程度也不及ZARA，但是依靠着成本领先优势也在这一行业占有一席之地。
H&M是欧洲这边屌丝青年的首选，最近的设计偏街头，什么大印花、牛仔、大字母、大迷彩等。产品缺点也很明显，质量不敢恭维，面料算是这四个品牌里面最差劲得了。但是和ZARA一样，都是把服装从耐用消费品变革为快速消费品的革新者，因此质量也就不那么重要了。其中H&M最出彩的地方，当属运动衣，这个系列在国内不卖，估计人家觉得人不爱运动。
其实H&M的运动衣做的很专业，分类很细(有跑步、网球、甚至还有瑜伽)，价格便宜，比阿迪耐克便宜不是一点，因此大受欢迎，销量很出彩。
H&M运动衣在2013年的Replenishment Rate达到了36%，最后打折出售的只占10.4%(ZARA的存货周转率这么高也还有15%需要打折出售)，相比之下运动衣绝对是H&M的一大亮点。
另外一点，H&M在尺码的选择上有更多选择，甚至还有很多是为了准妈妈而量身定制的。下图是的H&M的附加尺码的统计和当地主要竞争品牌的对比：
因此，可以说H&M和ZARA是各自在不同的方面满足顾客需求，前者是在日常穿着和使用上，后者是在设计上。在运营上面，H&M注重低成本，ZARA注重产品更新速度。
最后一个，优衣库。便宜，舒适，面料优质，款式简单容易搭配，后来增加了UT系列。如果要说优衣库的核心竞争力，有几项不得不提：
1、 面料：
这和优衣库的历史有关系，当年火遍全并且至今仍然每年秋冬都会推出新款的抓绒外套让优衣库尝到了因为面料而带来的甜头，自此优衣库在面料的使用和研发上不断创新，比如内的一个羊毛牧场专门饲养给优衣库提供面料的羊，以及轻薄的Heattech系列保暖内衣，均是优衣库对于优质面料不断追求的产物。
2、 服务：
这个不需要多说了，我一个朋友曾经在优衣库上班，所有从你身边经过的顾客全要问好，一天下来口干舌燥。单这一点对顾客打招呼的要求就不是别的品牌所能比的，别的服务大家也都能体会得到。
3、 细节：
和无印良品一样，店铺的细节要求到极致，所有衣服叠放的方式均是十分讲究，比如可以使顾客很容易就看到裤腿宽窄的叠法。另一个细节我不得不说，相信很多人都忽略了，就是镜子。在国内，优衣库的镜子照出来的人和KM，H&M以及ZARA的镜子照出来的效果完全不一样。其中一部分是因为镜子的摆放，另一部分是因为灯光。
因为黄种人轮廓，尤其是脸部轮廓不深，相比于欧美人更加“平”，因此其实黄种人并不适合灯光直接从上面打下来照出来的效果，那样会将脸部轮廓的缺陷通过阴影完全展现出来，然而轮廓较深的欧美人则可以展现出立体的骨骼轮廓。因此，在照镜子的时候灯光从前面或者后面斜照下来更适用于黄种人。同时灯光的选择也恰到好处，不黄，不刺眼，光线柔和，可以烘托甚至美化出肤质。
4、 工艺：
优衣库的衬衣工艺胸前袋的缝纫针迹倒三角完全是西服的工艺要求，这个细节都被要求了，还有什么理由质疑优衣库的工艺呢?
5、 UT系列：
T恤本来就是传达文化和艺术的最简单直接的方式，UT这个系列是和艺术家的合作，讲艺术的图案直接展现在T恤上，还原T恤原本的作用，并且将便宜的产品卖出了一丝艺术品的味道。
商业存量有限，想在红海中持续稳定占据自己的份额，各家快时尚运作方式其实各有千秋。要问快时尚还有没有机会，一定是有。要问怎么做?一方面找差异化，另一方面还是关注品牌自身基因，做自己，将品牌天生优势发挥到极致。商业的本质就是此消彼长，没有永远的赢家，只有持续迭代才能为王。
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为什么说快时尚做环保基本上是一种伪善的行为？
为什么说快时尚做环保基本上是一种伪善的行为？
文章末尾我们还附了一则不怎么新的对比，你可以看一下自己属于哪一种消费者。
时尚界中最热衷于环保活动的，往往是常被诟病污染环境的快时尚品牌，比如 H&M、C&A、Marks & Spencer、Forever 21 等等。这也不奇怪。根据尼尔森发布的 2015 全球企业可持续性报告，全球三分之二的消费者（包括 73% 的 80、90 后）表示愿意为自己认为可持续的品牌多付钱。快时尚品牌的环保营销方式一般可以分为三类，以其中最为活跃的 H&M 为例：第一类是“店内有奖旧衣回收”（In-store recycling for rewards），号召消费者把旧衣拿到店里换取优惠券，回收所得则由第三方公司处理。如 H&M 从 2013 年起在全球推出的旧衣回收项目，向参与活动的消费者赠送一张 85 折优惠券。瑞典回收公司 将衣物分类后，会售卖到二手店或制成车垫材料、绝缘材料二次利用。I:CO 的类似客户非常多，包括 Esprit、American Eagle、C&A、Marks & Spencer 等。第二类是“环保呼吁”，比如 H&M 在 2013 年与国际纺织品洗涤及护理标签协会 Ginetex 共同推出的“聪明洗护)”洗涤标识，提醒消费者以 30 度水温取代 60 度水温洗衣可将能耗减少一半，以及 2015 年在 Facebook 上将 4 月 17 日定为“世界旧衣回收日”的倡议。第三类是“旧衣新制”，把回收做成生产闭环（closed-loop production）。比如 H&M 2014 年推出的、原材料中 20% 为回收棉的 Denim Re-Born 牛仔系列，以及每年高达 116 万美元、用于征集旧衣回收技术的奖金。这些环保努力的最终效果如何？公开数据显示，截至 2015 年 9 月 22 日，H&M 在中国共回收旧衣，在推行回收项目的数十个国家和地区中排行第 8。而到今年 4 月，H&M 在全球已回收 旧衣物。听上去不错。不过对环境来说，这真的是最好的解决办法吗？
左侧是 H&M Denim Re-Born 系列中的一件上衣，右侧是生产闭环图首先，你可能已经注意到“店内回收”活动有一个自相矛盾的地方。虽然它鼓励你捐出旧衣物用于回收利用，但同时也以优惠券的形式鼓励你消费更多。这对品牌和消费者来说的确是双赢：品牌既成功塑造了自己的环保形象，又免费获得了可用于回收利用的衣料；消费者既完成了内心的道德诉求，又满足了消费欲望。然而本质问题并没有改变，而且还可能加重了：过度消费。瑞典女孩 Samantha 在接受时说，她看到“优惠券”上写着“消费 300 克朗以上可使用本券”，所以完成捐赠后马上走入购物区寻找新衣服。其它受访者也表示他们会做出相同的举动。这种感受被称为“双重肾上腺素刺激”(double adrenal kick) ——“环保”变成了消费的借口，本来有的那点罪恶感也被“我已经捐赠了”的骄傲和“又可以打折了”的消费冲动所取代，“过度消费导致浪费”的认知却并未真正建立。然而“过度消费文化”其实才是快时尚真正的“原罪”。比起其大量、廉价、1-2 周更新的商业模式对环境的直接冲击，危害更大的是快时尚文化彻底改变了人们的消费习惯，降低了冲动购物和浪费行为的经济成本。，现在一般人的衣橱中只有 20%-30% 会经常穿着。自从快时尚品牌在上世纪 80 年代进入美国，当地服装消费量翻了 5 倍，向慈善机构捐赠的衣物数量也以每年 10% 的速度飙升。而中国循环经济协会的数据也显示，我国每年产生的废旧纺织品超过 2000 万吨。
数据来自美国二级材料及回收纺织品协会，其中 30% 只能降级处理，5% 倾倒回垃圾场另一个需要考虑的问题是，虽然环保回收可以帮助减少污染，但循环利用率的高低也要由废弃物的质量决定。 质量好的可以销售到二手店、捐赠给贫困地区的人，或者升级（upscaling）做成新的布料；差的只能降级处理（downgrading）,甚至直接扔到垃圾场。根据美国二级材料及回收纺织品协会（Secondary Materials and Recycled Textiles），回收衣物中有 35% 都属于后者。《过度着装：便宜时尚的惊人代价》（Overdressed: The Shockingly High Price of Cheap Fashion）的作者&：“这些服装因为廉价，所以随意抛弃也不会觉得可惜。接受旧衣的慈善机构现在变成了一个垃圾场，束手无措地看着这些质量良莠不齐的衣物涌来。”甚至连快时尚品牌自己处理起这些旧衣来都觉得头疼。H&M ，回收的棉制品中最多只有 20% 可以做成新的牛仔裤，因为纤维在处理过程中都被切碎了。荷兰服饰租赁公司 Mud Jeans 的主管&：“我们公司规模小，所以可以保证衣服都是纯棉的，便于回收利用；如果是一家大的连锁店，很难有高效的方式把棉和聚酯纤维这种化工材料区分开来。“除此之外，旧衣由回收中间商销售到其它国家，也会给当地生态造成影响。《因衣贫困》（Clothing Poverty）的作者 Andrew Brooks 博士：目前乌干达服装交易中有 80% 都是二手衣交易；加纳本地纺织及服装产业受到二手衣冲击，就业率在 5 年内下降了 80%，当地甚至因此产生一个新的俚语“obroni wawu”，意思是“去世白人的衣服”。
这些分析并非为了说明旧衣回收不是一个有效手段。恰恰相反，它也许是快时尚品牌在保证自身生存和消费者满意的前提下能做出的最大环保努力之一。我们作为消费者需要理解的是：环保回收并不是“最”有效的手段。在美国国家环保局的标语“尽量减少、重新使用、循环利用”（reduce, reuse, recycle）中，“回收”这个概念其实是最后一步，排在第一位的应该是减少不必要的消费。这其实关乎你能否转变自己的消费习惯。&曾经帮你算过一笔账，我们可以一起看看：尖头高跟鞋：买 6.6 双 Zara 高跟鞋的钱，可以用来投资买尖头鞋中最经典的 。
牛仔裤：如果你想要非水洗的牛仔裤，可以考虑 APC 旗下的 牛仔裤。虽然一条要 185 美刀，但比买三条 BDG 要耐穿也耐看得多。
大衣：6.2 件 ASOS 的钱可以拿来买一条。
羊毛衫：8 件 H&M 针织衫的价格相当于一件&&的高级羊绒衫。
包：175 个 Forever 21 手提包可以抵一只小香包（4900 美元）。这是一只可以用一辈子的包，而且可能有升值空间。你可以根据自己现在的经济状况量力而行。当然，这些对比并不是让你去买奢侈品，而是希望你买点可以用得久一点的东西。
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& 【营销案例】ZARA:凭什么成为快时尚老大
【营销案例】ZARA:凭什么成为快时尚老大
&&日10:39&&中国电子商务研究中心
　　(中国电子商务研究中心讯)成立于1975年的西班牙服装公司ZARA对于如何做好快时尚有着自己的心得，毕竟在全球88个国家内运营好6500家店铺并不是一件容易的事。而在从地域流行到分散及全球一体的时尚浪潮中，快时尚充当着引领者的角色，而ZARA早已开始应势而动。在过去29年间，ZARA究竟做对了哪些事才帮助它取得现在的成就？　　缩短时尚产品上市周期　　ZARA在全球的店铺均保持了一周两次的上新频率，而捕捉T台上最新的流行趋势并于Arteixo的总部进行设计再到搬进服装店，只需要3周的时间。正是依靠这种惊人的反应和二次设计能力，让ZARA及其母公司Inditex集团成为全球最大的服装零售业公司。　　根据订单需求作出快速反应　　这样高频率的上新使得送往总部的订单需要更为灵活和精密的运转，这将建立在商店的销售数据基础以及员工搜集来的顾客口头评价之上。运营团队在将订单送往制造中心之前，需要根据之前顾客的喜好和需求来添减产品数量来迎合消费者的口味，并使产品能够在两天之内成功上架。而这样做不仅仅能够大幅度减少不必要的库存及生产时间，还能够有效提高资源的利用率。　　话语权掌握在设计师手中　　商业团队的成功运作离不开背后优秀设计师的创意支持，而坐落于总部旁边占地170万平方英尺的设计师大楼显然表明了ZARA对于设计师的重视。每当一波时尚潮流席卷而来时，设计师们必须快速作出反映来想出方案来适应这股浪潮，同时ZARA这种在首次发布设计款之后还能持续发布4到5类款式的做法让零售商们颇为喜爱。　　对于市场销售人才培养的重视　　ZARA在自己的总部内建起了巨大的模拟ZARA门店，使得市场销售团队能够实验新的模式。ZARA清楚的明白一个好的市场经理的影响力是难以估量的，这同时也说明了ZARA为培养这些人才愿意付出大量成本，因为这对于完成他们所预估的销售目标大有好处。“我们从来没失去人情味，”ZARA的CEO以及主席Pablo Isla说道，“他们感觉这就是他们自己的店。”　　严格控制分销渠道　　ZARA所售卖的每件单品都需要先运到西班牙总部再分销到各个地区，即便在中国生产的产品也必须要绕这一圈再回到中国进行销售。在位于Arteixo的总部基地内，来自30个国家的6000名员工在类似于旋转木马式的分配中心流水线上工作，衣服通过传送带到达它们被分配好的箱子中，并在36到48小时内被运往它们的目的地。　　高效的全球库存及系统　　ZARA为了能够将自己的供应链周期缩短在7天内，他们研发了一种新的“射频识别系统”(RFID)，从工厂到销售终端均可实行追踪，并且能够实时报告库存情况。Pablo Isla在股东大会上表示将以每年500家店铺的速度推广这种新系统。　　加快全球扩张速度　　公司在全球范围内依然保持着高速的增长，ZARA每年在全球超过60个国家开设新的店铺，到现在为止所开设店铺的商业空间已经达到了1100万平方英尺。在中国市场，Indetex已经拥有了450个店铺，按照现在的增长速度，中国在这几年内将成为全球范围内最炙手可热的市场。(来源：好奇心日报 文/金一雷)
&&&&今年“618”电商年中促成“新零售”时代的首次试验田，中国电子商务研究中心通过《“新零售”时代：618年中大促大战首次打响》()，全程直击京东、天猫、苏宁易购、国美互联网、唯品会、亚马逊中国、网易考拉、洋码头等618各大电商平台的最新动态、战报，并对“黑科技”、平台“二选一”商家站队等热点展开点评。随着大促缓缓落幕，618后续虚假促销、物流延迟、货不对板、退换货难等诸多“顽疾”开始暴露出来，为此，中国电子商务投诉与维权公共服务平台开辟了“网购在线投诉维权专用通道”，帮助全国用户投诉维权。
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　　6日上午，针对近期乐视所面临的资金困局，乐视董事长贾跃亭发表声明，表示将尽责到底。　　自去年11月乐视资金危机爆发至今，已过去大半年，面对资金问题，贾跃亭曾表示乐视融资能力弱，难以满足快速放大的资金...
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中国电子商务研究中心 版权所有编者按：H&M用平价价、时尚、快速上新好大规模开店在过去10年的中国市场经历了高增长。但无论如何，快，是以H&M为代表的快时尚品牌一个难以绕过去的最重要的品牌特征。
　　论对在中国取得的生意规模有多满意，都不得不面对一个事实：如果不能更精准地设计、分发和销售，规模在未来只会起到反作用。　　Magnus Olsson已经记不得他来中国参与开业的第一家门店在哪个城市了。　　作为H&M大中华区总经理，上任后的4年时间里，他把这家来自北欧的服装在中国的门店数量由115家变成了383家——是其主要的竞争对手、早1年进入中国市场的ZARA的两倍以上。　　H&M用平价价、时尚、快速上新好大规模开店在过去10年的中国市场经历了高增长。　　“虽然H&M目前规模最大的市场还是德国，但我毫不意外可能很快就是中国了。”Karl-Johan Persson对记者说。他是H&M创始人的孙子，也是集团现任的全球CEO。Karl-Johan Persson绝大多数时间都待在斯德哥尔摩和伦敦，这两个城市分别是H&M及其旗下品牌COS的设计中心。4年前，也是在他上任之后，Magnus Olsson从英国调来负责中国市场，启动了H&M在中国加速开店的马达。　　Karl-Johan Persson是H&M家族的第三代，也是集团现任全球CEO。　　据世界服装鞋帽网了解，从2007年4月在上海淮海路开出中国内地第一家门店以来，H&M进入中国市场的时间将满10年。今年11月，Karl-Johan Persson来了一趟上海。公开的日程表上，他此次中国行将处理包括巡店、重新讨论是否进驻天猫以及明年上线的会员系统等事务。　　Karl-Johan Persson到来之前的3个财季，中国市场提交的财务数字都不够好看：2016年第一季度，H&M集团中国市场的销售额只同比增长了7%，这个数字在2015年之前都是20%以上，高峰期曾达到50%;到了第二季度，H&M的中国销售总额甚至下滑了1%，这是它进入中国10年来的首次，并且这个成绩还建立在不断有新店开出的基础上。　　同时，Karl-Johan Persson从H&M全球看到的数据也并没有好到哪里去。2016年的前三个季度，尽管销售额仍维持了个位数的增长率，净利润却在下滑。　　Karl-JohanPersson对此给出的解释是暖冬效应。“去年欧洲8月到12月非常热，所以我们在今年第一季度末的时候说盈利下滑是因为天气原因。天气确实能在短时期内对生意产生影响。”Karl-Johan Persson说。　　对于欧洲和亚洲大面积的暖冬让H&M原本为冬季设计的上千款冬装都成了存货，美国的评论是：“只能说H&M的供应链还不够快。”对比核心市场同样在暖冬欧洲的ZARA，后者仍然维持了同期净利润增长。　　“人们经常拿我们跟ZARA比速度，其实我们也能3到4周交货，甚至更快。如果我们愿意，完全可以做到，这取决于生产的产品系列。”Karl-Johan Persson说。他自己并不是很愿意H&M被贴上快时尚的标签，每次需要用这个词的时候，他都不把它跟H&M放在一个句子里。　　但无论如何，快，是以H&M为代表的快时尚品牌一个难以绕过去的最重要的品牌特征。过去这10年，它们正是以低价、时尚、每周更新这套商业模式横扫全球服装市场。从欧洲到北美到中国，从低价的美特斯邦威、班尼路、ONLY到更高价的Esprit、维尼小熊……几乎所有原先躺在百货公司里的服装品牌都受到了毁灭性打击，先后破产、出售或被迫转型。　　如今10年过去，经历了高速增长的H&M也来到了一个关口。不管这位家族第三代领导者愿不愿意承认，H&M在中国最好的时光可能已经过去了，而2015年年底的这场暖冬销售不利，恰好折射出H&M现在面临的问题。　　快时尚遇到暖冬为什么就快不起来了?　　时间倒回到2015年年末，所有服装品牌都在为天气焦灼，H&M可能是其中焦虑情绪最严重的公司之一。　　按照计划，这一年10月，生产好的冬装就分发到H&M的全球门店了。无论零售店开在欧洲、香港还是沈阳，同一时间，H&M全球所有门店里80%的货都一样，只有20%的商品是应对当地差异化需求准备的。差异化需求包括设计偏好，也包括气候因素——欧洲和沈阳进入冬天的时候，香港可能还是夏天。　　这意味着对香港而言，每逢季节交替，就差不多只有20%的商品是适销的。赶上暖冬，欧洲或者中国北方市场则有大部分偏厚的冬装是不适销的。　　但想要从供应链源头解决这种产品适销问题几乎不可能，因为“整个设计一年前完成了，生产也在半年前就结束了”。一位在快时尚领域有多年代工经验的服装业人士告诉记者。　　外界常常想象，快时尚品牌每半个月或一个月就能完成一批货的设计和生产，但真实的运作流程其实是：品牌出设计图或提供样衣之后，打样需要花掉一两个月。而且所有的面料基本都要从纱线开始，基本款的面料准备需要一个月，水洗面料则需要翻倍的时间。　　之后才是成衣生产。寻找多个代工厂报价后，按照生产质量、价格、能完成生产的周期三要素匹配代工厂。因为量大，生产环节持续的时间最久。为节约成本，H&M选择的不是陆运就是海运，一批货从亚洲到欧洲通常要在海上漂20天左右，清关、查货再花上十多天，货要一个月才能进当地大仓—要分发到零售门店，还要再花费几天时间。加上前端的设计，整个过程通常在一年左右。　　而我们之所以每周都能在快时尚的门店看到“新货”，是因为生产完成后，买手会控制发货节奏，这是整个行业通行的做法。假如秋冬有1000个款式，大概就会采用5月发200款、6月发300款、7月发500款的分批方式发货，以此制造每周都有新品上市的表象。　　自建工厂也不能缩短交货时间，因为没有一个工厂可以生产全部的产品。皮衣、连衣裙、羽绒服、T恤……不同衣服需要的工厂各不一样。同样是连衣裙，冬天穿的厚连衣裙和夏天穿的薄连衣裙也需要不同的工厂生产。而每个快时尚公司每年的产品类型有几千款。ZARA传说中的自有工厂其实也数量不多，它们的产量占比很小。　　“对于比较流行时髦的产品，我们的生产周期会比较快。但大部分时候，生产周期比较平衡。”Karl-Johan Persson说。　　也就是说，所谓“快时尚的‘快’并不是快速生产，而是快速运营。在零售的时候把货从仓库往门店调，从南往北调，或从东往西调。”H&M南京西路门店的楼层经理Yuki说。
责任编辑：姚婷
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