日本乒乓球机器人研发成功 网友：准备称霸世界吗？|乒乓球机器人|乒乓球_凤凰体育
日本乒乓球机器人研发成功 网友：准备称霸世界吗？
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日前，日本一家负责开发面部追踪技术的公司开发出一台乒乓球机器人，这台机器人更像是有三只手臂的蝙蝠形起重机，其实它的“头部”内置了感应器，用来追踪乒乓球和对手。如果你不主动放弃比赛，这台机器人就永远不会停下。
日本研发乒乓球机器人 日前，日本一家负责开发面部追踪技术的公司开发出一台乒乓球机器人，这台机器人更像是有三只手臂的蝙蝠形起重机，其实它的&头部&内置了感应器，用来追踪乒乓球和对手。如果你不主动放弃比赛，这台机器人就永远不会停下。 今年东京世乒赛前，就曾传出日本乒协参与研制乒乓球机器人，希望把包括中国运动员的数据都写进去，这样日本选手就可以和相当于世界顶级高手进行真实对抗。 对此有不少网友调侃：&这是打算未来战胜中国称霸世界的节奏吗？&
[责任编辑：魏晓青]
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48小时点击排行东方：中国人最不在乎的却被日本拿来称霸世界
按：丰田这个企业，曾陷入过多次危机，但是每次都能绝处逢生，同时实现巨大的发展。为什么会这样？那是因为，很多的企业在遇到危机时都是抛弃过去，否定过去。但是丰田却是回到原点以克服危机。正因为如此，丰田才能不断发展。日本丰田生产方式研究专家若松义人在这本书里揭示了丰田能够称霸世界的秘密武器。而这些秘密武器却正是我们中国人最不在乎的却为丰田奉为称霸世界的秘密武器，看着不禁让人心寒，赶超日本，又如何容易呢？
丰田生产方式的原点就是“改善”。现在，虽然“KAIZEN（改善）”已经成为一个世界共通的词语，但是并不存在指南或者国际规格。这是因为改善是在生产现场工作的每一个员工的智慧的积累。
在笔者看来，正因为如此，执行方法完全不对、执行不彻底的公司实际上有很多。掌握丰田生产方式的第一步，是从彻底的改善开始。
要想了解丰田生产方式，有必要先了解一下什么是改善；要想了解改善，必须充分理解什么是“浪费”。
迄今为止，笔者已经协助多家企业进行过生产改革。其中，最让笔者困惑的是，关于什么是“浪费”，不同的企业，甚至不同的人之间都会有不同的理解。
对于“去除浪费”这一想法，毫无疑问不会有人反对。无论是谁，都清楚地知道，如果去除浪费，企业不但会提高生产力，还会提高利润。但是，如果对如此重要的“浪费”存在认识上的偏差的话，企业即使想要进行“去除浪费”，也是没有办法进行下去的。
例如，在仓库里摆放零件、零件原材料、成品等。看到这一场景，有的人会说：“这些就是浪费。”但有的人会说：“如果只有目前这些库存的话，既不会给顾客添麻烦，生产也不会停滞。”如上所述，面对这样的现状，即使企业发布削减库存的号令，也是进行不下去的。
如果换成是员工，也是一样的道理。
有一位员工每天起早贪黑地工作。看到他的表现，某一位上司将他的工作方法以及成果进行综合评价后，指出：“你的浪费太多了！”可是同时，也许会有别的上司夸奖他说：“你工作得很努力啊。”同样道理，不管企业怎样提倡员工去除工作中的“浪费”，工作方法也是不会改变的。
为了顺利推进丰田生产方式的改善，首先，关于“浪费”，大家的意见以及思考方式必须统一起来。那么，什么是丰田生产方式中的“浪费”呢？
首先我们从作业的“浪费”开始。如果仔细观察工作现场的人的动作，可以将其区分为“作业”与“浪费”。进一步说，作业可以分为“有效作业”与“无附加值作业”。
作业中没有任何必要，只会提高成本的动作。有必要立即杜绝这种浪费，改善就需要从这里开始。
无附加值作业
不能提高附加价值的作业。本来，这也可以称之为浪费，但是在特定的作业条件下，也会有很多不得不做的工作。
更换程序（作业内容或者生产品种发生变化时的作业）、去仓库取零件、找零件、解开零件的包装，诸如此类的作业。这其中当然存在着“浪费”，但是由于无法马上就将其省略掉，所以有必要进行作业条件的改善。
丰田生产方式中最重要的就是，不将此类无附加值作业作为工作的一部分，而是将无附加值作业看作是应该被省略的“浪费”，并由此开始进行改善。
能够提高附加价值的作业才被真正认为是生产。改善的重点是提高作业中有效作业的比率。丰田生产方式之父——大野耐一先生（曾担任过工厂厂长，历任副社长、荣誉顾问）曾经有过这样一个说法：“把动作当工作来做。”
无论业者本人如何忙碌地工作，有效作业以外的都是“动作”，而不是“工作”。所谓“工作”是工程有进展、工作有成效的部分。
为了减少浪费以及无附加值作业，就要将“动作”变成工作。
如何才能及时发现“浪费”，提高有效作业的比率呢？首先是要将准备改善的作业分解为最小单位的“作业要素”。例如安装零件、按按钮、运输成品。针对这些作业，逐一展开讨论。“这个作业真的有必要吗？”“这个做法能不能再简单一些？”“为什么要用这个方法？”如果这样做，就能发现浪费，并且得到改善的启发。特别是对于管理监督者来说，需要有这样发现浪费的眼光。
监督管理者的工作，不是用夸奖“您干得真卖力啊”来鼓励作业工人，也不是激励他们说“要再加把劲啊”，而是认真思考“有没有更轻松的做法？”、“能不能再简化一些？”这些问题。
去除浪费，以更高效的工作方式作为改善目标，这才是丰田生产方式中监督管理者的工作。当然，作为监督管理者本人，如果认识到“费劲”、“痛苦”、“一定有更便捷的做法”这些问题，马上提出改善提案也是非常重要的。
如果大家对于浪费都有共同的认识、意识到需要改善、都考虑如何去除浪费的话，就会成为杜绝浪费的专家。监督管理者与作业工人如果不断积累这样的想法和提案，改善也就能水到渠成地开展，浪费也会逐步减少。
接下来，我们将讨论生产现场的浪费。大体上可将其分为八大浪费。分别为“不合格品、返工的浪费”“生产过剩的浪费”“加工中的浪费”“搬运中的浪费”“库存的浪费”“动作的浪费”“停工的浪费”“产业废弃物的浪费”。毫无疑问，浪费存在于所有的部门中。从生产部门的八大浪费入手，必须认真思考在自己的部门中到底存在什么样的浪费。
是指生产了不合格品，使品质下降，或者因返工带来的成本增加。
在制造业中，实现不合格品为零几乎是不可能的。甚至有人说，如果想让不合格品率为零，那么根本就无法进行生产。
在许多企业中，正因为有着对于“不合格品”的容忍，所以现状是，很多人将不合格品的返工也作为工作的一部分。
但是，制造的基本就是“合格率百分之百”。如果认为“或多或少的不合格品也是没有办法的，只要进行修正就可以了”，那么实现合格率百分之百、无须修正这样的目标是永远也实现不了的。
我们必须认识到，制造不合格品就是浪费，返工不是工作的一部分。
这是丰田生产方式中最应该提高警戒的浪费之一。
生产过剩，不但会造成原材料的浪费，还会造成能源费用以及人工费用的浪费。更进一步讲，为保管生产过剩的产品而使用的仓库和人工也会产生新的浪费。如果产品不够，这当然是浪费，大家非常容易理解。但是生产过多是更大的浪费，会这样思考的人却是少之又少。但是实际上生产过剩一定会产生很多浪费。
丰田生产方式的基本就是JUST IN
TIME生产，即在必要的时间内，生产必要数量的必要产品。换言之，就是根据顾客的需求生产产品。
指与工程的行进以及加工精度毫无关系的不必要加工。
值得注意的是，人们通常会认为，习惯了的工作方法一定是最好的。正因为如此，很多人意识不到自己进行了不必要的加工。在面对“已经习惯的加工方法”与“新的加工方法”时，很多人在比较后，更倾向于选择已经习惯的加工方法。但是在丰田生产方式的改善中，通常会追求最好的加工方法，同时重新审视作业内容。
指在JUST IN
TIME生产中进行的必要搬运以外的运输。通常是指，不需要的运输、长距离运输或者重装。
大野耐一先生为应对经济不景气，在需要使用车辆的大规模运输现场引进了手推车。像这样，关于运输方法以及运输数量方面的细微改善，大野先生都很在意。
运输不仅指产品的运输，也指信息的传递。正因为信息是不可见的，为了防止浪费的产生，要更加认真地分析与讨论。
指各个工程之间的半成品超出必要数量、采购的零件过多、因不准确的生产预估导致的产品剩余。
虽然说集中进货可降低成本，但是绝不能因为如此就购买不必要的产品。初衷是想要购买便宜的，结果却是超过必要量的部分都变成了库存，最终产生浪费。原本想节省成本，实际上却提高了价格。可以说，库存的浪费隐藏了别的浪费。
与此相反，如果将库存减少到刚刚好的量，也能够在保持要赶上交货日期的紧张感的同时开展工作。这样很多人还会发现工作中存在的很多浪费。
指在作业中无法产生附加价值的人的行为以及机械设备的工作。
指因作业时的暂时停止，不得不等待的浪费。机械设备在自动加工的期间，人站在旁边守着，虽然想工作，但是因机械在加工而无法插手的状态。
在丰田生产方式中，将人守在机械旁、看着机械工作、自己不工作的状态叫作“人是机械的值班员”，为了避开这一行为需提醒员工注意。
指材料、捆包材料、使用完毕的容器等无法再回收的废弃物。
以上八个项目就是在生产现场存在的浪费。如果忽视以上八大浪费，不但不能降低成本，工作也是无法进步的。当然，浪费不会只局限于上述八项。
大野先生当初提出过七大浪费的说法。这个“七大浪费”也不是在具体意义上仅局限于七项，因为即使是看不见的浪费实际上也是有七项或者八项的。
所谓丰田生产方式中的去除浪费，就是指生产现场存在着的很多浪费，如果努力将其进行改善，一定能降低成本、提高品质，工作本身也会变得更加轻松愉快。
另外需要谨记的是，即使去除了浪费，随着时间推移，例如引进新的机械后，也还是会产生新的浪费的。努力开展杜绝浪费之后，不能在完成后就停下改革的步伐。大野先生常说，去除浪费是一生的工作。要时常发现浪费，去除浪费。这样的持久力才是丰田生产方式的强大源泉。
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