西洋镜：四家公司的失败史--百度百家
西洋镜：四家公司的失败史
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在硅谷，失败文化盛行已久。失败的创业者们不再需要躲起来独自舔舐伤口，也不需要对自己的失败经历遮遮掩掩，耿耿于怀。我们因而可以从中学到一些失败的经历作为借鉴。下面我要介绍四家可能你根本没有听说过的公司。
在硅谷，失败文化盛行已久。失败的创业者们不再需要躲起来独自舔舐伤口，也不需要对自己的失败经历遮遮掩掩，耿耿于怀。相反，有意义的失败在这里被推崇，被追捧，创业者们纷纷在公开场合分享自己的失败经历，以及从这些经历中学到的宝贵经验。我们因而可以从中学到一些失败的经历作为借鉴。
下面我要介绍四家可能你根本没有听说过的公司，分别是：Everpix、Wesabe、Devver和Fab。
1、Everpix
Everpix被誉为“最佳大量图片储存方案之一”。公司两名创始人都是法国人，分别是 Pierre-Olivier Latour 和 Kevin Quennesson。Latour 和 Quennesson 都曾经在苹果工作过。
十年前，Latour 将自己创立的动态图像处理软件 PixelShox Studio 公司卖给苹果。这家公司后来更名为 Quartz Composer，其技术用于 OS X 常常能用到的截屏以及 iTunes 的图像处理部分。
Quennesson 有数学和物理的背景，拥有 6 项与动态图像、图像处理以图形用户界面相关的专利，2006 年加入 Quartz Composer 的时候认识 Latour。2009 年，两人一起离开苹果。Latour 加入 Cooliris——一个图片浏览上有新意的移动应用，并帮助它设立日本办公室。但不后，在女友陪伴旅游亚洲的图中，Latour 开始发现照片的储存与管理成为了巨大的麻烦。然后，他带着早期的想法与 Quennesson 一起讨论，后者正对用数学、科学支持开发一款更好的图像应用感兴趣。
2011 年 8 月，Latuor 建立名为 33cube 的公司。而不久前，Latuor 在 Dribbble 上遇到电影公司工作，负责交互和视觉设计的 Wayne Fan，并成功说服他加入。理由也很充分，因为 Fan 也觉得当下图片的储存与管理是个大麻烦，“为什么每个人都要给旅游中的照片从一星到五星的评价，或者是标记它？……让人受不了。”
为了保证产品开发进度，他们参加了 TechCrunch Disrupt 创业大赛，并闯进了最终一轮，只可惜最终大奖被 Shaker 拿走。不过，TechCrunch 也被 Everpix 自然，“用后不管”的自然用户体验，以及流畅的反应，漂亮的设计所吸引。
之后，Everpix 开始融资，孵化。其早期投资者是前苹果高管 Bertrand Serlet，还有 500 Startups，团队由前 PayPal 高管 Dave McClure 孵化。然后，公司又相继从 Index Ventures、Strive Capital 以及 Picasa 联合创始人 Michael Herf 得到 180 万美元的投资。
这期间，Disrupt、Facebook、Dropbox 等公司还对 Everpix 产生兴趣，希望把它买下来，但被后者拒绝。创始人希望能够按照自己的心意来规划产品。之后团队花了 6 个月的时间来开发产品， 到今年 3 月，产品的 beta 版正式上线。但是，Everpix 的产品开发时间已经太长了。Latour 说，“当时距离我们创业已经一年半。对于一个初创公司来说，从创立到拥有一个产品，是非常长的一段时间。”
另外，当创始人注意力集中在产品时，他们忽略了投资人最关心的问题：成长。Everpix 有图片分享的功能，但没有多少用户注意到。当时团队考虑过，当用户希望分享图片时，是否要让别人注册一个账户，才能观看和下载。但团队觉得这样的设计很丑陋，最终还是没有执行。
糟糕的是，180 万的启动资金几乎全都投入到产品上，没有给营销推广留下几个钱。在其它图像服务获得上百万用户的时候，Everpix 的用户量还不到 19000。5 月份开始，Everpix 走向崩坏。
还好，Index Venture 和 500 Startups 愿意分别借给 Latour 5 万美元，共 10 万美元，帮助公司暂时应付当时的资金难关。Latour 用这笔资金聘用 Julie Supan 为市场专员，后者曾经帮助 YouTube 和 Dropbox 寻找市场定位，帮助公司启动下一轮融资。
以 Latour 的工作经历和他背后的投资者，他可以约到那些顶级的投资公司。但这些投资公司在被美丽的产品打动后，却留下一次次冷冰冰的打击。有一个有名的投资公司合伙人，约谈两次后，就发一封电邮给 Latour，“你们看上去是一个很有天赋的团队，而且一些相关的信息也表明你们是，但每个人都为这一点担心：当下这个时代，能否基于一款图片的免费服务，从而催化出收入过亿的付费订阅业务。”而另外一家投资公司合伙人也说，“你们的团队，接触下来很愉快，但弱点在很难说明未来会有上亿美元的前景。”
而当 Latour 为融资的事情焦头烂额的同时，Everpix 的投资人 Index Venture 开始对公司丧失信心，拒绝成为公司的 A 轮融资的领投人。Index 中的一名合伙人 Neil Rimer 说，虽然产品非常的棒，而且拥有一小批极忠实的拥趸，但我们仍然没办法确认，其它人是否也会对 Everpix 产生共鸣，而且跟投。”
到了最后关头，Latour 决定寻求收购。不过，由于签署了保密协议，他无法透露更多的消息。但之前科技公司们对 Everpix 丧失兴趣，背后有许多原因。上个月，Path 最后一刻前反悔，没有签署收购 Everpix 的协议，而过了几天，就传来它自身有大麻烦，要裁掉 20% 的员工。
尽管 Latour 不断努力，但公司的士气越来越下滑，而投资人的冷漠反应，也使得公司难以逃过关门大吉的命运。
Wesabe 创立于2006 年，是一家提供财务管理服务的美国互联网公司，主要技术为运用电脑科技分析用户的财务资料，并借此提供适当的理财建议。 在2007 年时曾获得400 万美金的A 轮融资，但后来不敌主要竞争者Mint ，在2010 年中宣布关闭服务。
事实上，Mint 还比Wesabe 晚成立10 个月，在网上个人理财服务的领域，Wesabe 一直被公认为市场的领先者。 一直到2007年9月，Mint 赢得TechCrunch 40 冠军之后，形式才被逆转，两年后Mint 风光地以1.7 亿美元被Intuit 收购，对比Wesabe 被迫关站倒闭的结果，实在令人不胜唏嘘。
事出必有因，作为市场先行者、原本形势大好的Wesabe为什么会败给后起之秀Mint? 第一是团队意见太过单一。Marc Hedlund 作为Wesabe 的产品总监，他几乎一个人做了所有跟产品有关的决定。 虽然他也会咨询别人的意见，不过他会咨询的人都是他所雇用并直接管理的员工，所以最后就演变成一言堂，这群人的意见不过是他个人意志的延伸。 这个现象在另一位共同创办人Jason Knight 离开团队后更加明显，团队中没有人能够制衡Marc Hedlund 的意见，没人敢直言犯上。
此外，Wesabe放弃使用Yodlee，选择自己开发系统，也是错误的决定。Wesebe 作为一家提供个人理财服务的公司，自然需要使用者银行帐户的各种资讯(余额、支出纪录、转帐记录等等)，而Yodlee 正是一家能提供这些资讯的网站服务，不过好巧不巧，当Wesabe 跟他们接洽的时候， Yodlee 正处于动荡不安的状态，高管离职、原本谈好的收购案也以失败告终。 再加上Yodlee 在与Wesabe 协商过程中一直十分强硬，Yodlee 提出前六个月以接近免费的方式让Wesabe 使用他们的服务，但之后的收费将由他们决定。
考量到Yodlee 没有明显竞争对手， Wesabe 认为不应该把公司重要的资讯系统外包给单一一家厂商(而且这家厂商还可能随时会倒闭)，他们选择自己开发系统，一开始他们是先推出了需独立下载的程式，后来才推出类似Yodlee 的web app，但这个web app 的使用者体验也没有Yodlee 来得好，而Mint 一开始就采用了Yodlee 的服务，不管是在介面还是功能上都胜过了对手，Marc Hedlund 认为这是Wesabe 输给Mint 的关键原因。 就避险的角度看来，Wesabe 的决策并没有错，Mint 选择把系统外包给摇摇欲坠的Yodlee，绝对是一个冒险的决定，不过他们的冒险换得了使用者更好的体验，只能说Mint 赌对了。
另外，跟Wesabe比起来，Mint简单多了。Mint 专注于自动化编辑和分类财务资料，让使用者几乎什么都不用做就能看到分析的成果。 而Wesabe 则是开发易用的工具让使用者能够更有效率的编辑财务资料，这需要使用者对本身财务状况有一定程度的了解，并且愿意花时间整理他们的资料。
打个比方来说，Mint 就像微波食品，使用者只需要把食物丢进微波炉就好了，而Wesabe 则是提供你好用的厨具和食谱，期待你能炒出一盘好菜。 很显然的，Mint 的设计哲学更加适合懒惰的现代人，对普罗大众有更强的吸引力。 不过Marc Hedlund 也提到，Mint 全自动化的编辑系统也有其缺点，若使用者愿意花点时间去检查他们在Mint 的资料就会发现，Mint 的资料准确性低得可怜，不过根本没几个人会特地去检查就是了…
其他可能不致命的原因有很多，比如说Wesabe这名字太烂了，根本不知道怎么发音，听起来很像芥末的发音，甚至连logo 都是绿色的。再比如Wesabe对于保护用户隐私权益简直到了狂热的程度，Wesabe 的团队花了非常多的时间在保护用户隐私上，这或多或少分散了团队改善使用者体验的注意力。 举例来说，一开始开发取代Yodlee 的系统时，为了让使用者的银行帐户资讯存留在本机上，他们开发了需额外下载的程式而非将服务运行在web app 上，这无疑降低了使用者体验。 虽然他们保护用户隐私不遗余力，不过很可惜大部分的使用者对自己的隐私不是很在意。
在创业场上，让用户越早对你的产品感到满意，就越可能击败对手，在这点上，Wesabe 彻底地输给了Mint ，虽然Wesabe 所做的事情都很棒— 不依靠单一服务提供者、保护用户隐私、提供有效的工具等等，但如果这些会导致你的产品更加复杂而难以使用，做这些其实意义并不大。
Wesabe 的故事告诉我们，在这个UX 至上的时代，尽快地在使用者体验上击败对手(而且要专注在“显而易见”的使用者体验)，才是致胜的关键，任何合理但会降低使用者体验的决策，都可能会制造对手超越你的机会，不可不慎。
Devver 创立于2008 年，主要提供开发者云端测试的服务，他们开发出了一套独家的技术，让开发者可以把测试工作分布在多台远端服务器上处理，这比在本地单一机器处理快上许多。 测试工作常常耗掉开发者许多的时间，透过这个方式开发者可以把测试时间降低到只剩原本的3分之1，大大地提升了开发者的工作效率。
经过评估，这项服务的市场估值高达数十亿美金，听起来很棒对吧？ Devver 原本只支援Ruby 这个语言，后来还打算推出Python、PHP、Java 的版本，不过这个愿望从来没有实现，因为他们只撑了两年他们就正式宣布关闭服务。 Devver 在成立当年就拿到了50 万美金的A 轮资金，在Ruby 开发者社群中也算小有名气，但一直到倒闭为止，再也没有从资本市场上拿到钱…这中间到底发生了什么事？ 且让我们看下去……
相信读者应该不难猜到， 这么宅的创业idea是工程师想到的，事实上Devver的原型正是两位工程师创办人做project时无意间的产物，而且团队也只有他们两个创办人了。在硅谷有个很普遍的说法：“你可以教Hacker做生意，但你很难教商人Hacking”，这句话或许是对的（很多技术型创办人同时也是伟大商人），不过他们团队中“只有”技术型创办人，并不是最有效率的配置方式。即便Hacker可以学怎么做生意，但并非所有Hacker都对这件事很有热忱 。
工程师或许可以学商业模式、社交、营销、客服等做生意的技巧，但他们最擅长的还是coding ，即便是一间技术性的startup ，仍然有许多非技术性的重要工作需要完成，若能把这些工作交由专业的商业人才处理，可以省下很多宝贵的时间，让工程师专注在擅长的事情上。
另外一件事是Devver 的团队一直保持着远距离作业，这当然有相对应的好处，譬如更能吸引到优秀的人才、增加工程师的生产力等等，不过行政上的管理就变得非常棘手了，Devver 的团队成员分布在三个州，每个州管理薪资、失业和保险的法规都不同，这对于小型Startup 来说简直就是噩梦，这也迫使创办人花了很多时间处理行政上的琐事，无法将100%的心力投注在产品上。
还有一点是关键中的关键：他们以为产品很有市场，但其实很小众。当两位创办人开发出Devver 的原型后，许多潜在顾客都对他们的产品都很有兴趣，他们以为自己找到了MVP (minimum viable product, 最小可生存产品) ，然后他们就开始埋图苦干全力开发产品，这段期间几乎没有跟潜在顾客接触，等到他们把产品做出来之后，才发现自己根本没搞清楚市场大小跟技术上会遇到的问题，如果他们这段期间有好好的接触使用者的话，他们应该会早点发现：
o 虽然有些工程师觉得等待测试的时间很烦人，但大部分的人都不觉得有必要缩短测试的时间。 反倒是很多人希望有一个更简单、无加速功能的云端测试服务。
o 他们花了太多时间在钻研“缩短测试时间”的技术上。 当然这点很重要，但在推出产品之后，他们才发现针对不同的Rails application“调整服务器设定”才是最麻烦的地方，这件事情没做好，使用者会很难使用他们的产品。 但因为他们一开始没有先想到这点，所以在早期产品开发时做了程序工程上的错误决定，导致调整服务器设定这件事情变得异常的棘手。
如果当时有一位非技术性的创办人，或许就可以由他来负责与消费者沟通，早点厘清市场潜力和开发方向，当他们已经 投注大量资源和心力推出产品后才发现这些问题时，一切都已经太迟了。
与客户沟通是一个不容间断的过程。一旦你决定了你的MVP ，就必须在开发期间保持与客户的联系。这三件事—运用关键指标测量产品表现、收集客户反馈、根据反馈改良产品，必须一直重复地做下去！Devver的失败可说是“产品凌驾使用者”的经典案例，这个故事告诉我们，创业家必须保持与使用者沟通的习惯，绝对不要做好产品才发现解决了错误的问题，或发现idea缺乏足够的商业价值。 很多工程师热衷于解决技术上的挑战，却忘了使用者实际的使用状况，这在创业场上是兵家大忌，时时刻刻倾听使用者的心声，才是致胜的不二法门！
Jason Goldberg与Bradford Shellhamme在2010年1月创办了Fabulis ，这是个专属男同志的社交平台，有15万会员而且成功获得天使及创投300万美元资金 ；但两位创办人认为这个服务无法变成伟大的事业，所以开始重新思考他们的热情、专长以及市场，最后出现在他们脑中的就是“设计”，他们可以利用设计将这三者结合，最后他们决定从社交平台的模式转变成设计品闪购电商，而这就是Fab 。&
2011年6月Fab正式上线， 宗旨是利用设计让每个人的每天变得更好，主要贩售经过Fab挑选过的设计品 ，而且这些设计品的价格大约是市面上零售价的三折 ，加上有时间限制，很快就造成民众的抢购。 特别的是“灵感墙（Inspiration wall）”这个功能，使用者可以通过任何社交平台上传所有与自己生活品味或设计有关的照片，而通过这面墙你可以追踪与你品味相同的人。
截至11月会员数已突破百万 ，百万注册会员只花了五个月时间，Fab成长速度更甚于Facebook与Groupon。 Fab成功的地方在于，建立了属于自己的品牌名声以及愉快的使用者经验；Fab让使用者想到设计就会联想到它，就像想到愉快的客服你会想到Zappos一样；使用者经验部分，大部份电商网站设计复杂且眼花撩乱，唯一好处是价格低廉，但Fab 将两者结合，网站美观且容易浏览，产品价格也低于市价。
Fab 与社交媒体紧密结合，是他们快速成长原因。 灵感墙对设计及注重生活品味的人而言，就是一个可以凸显自己的地方，而这个功能帮助Fab 上架前就建立了一群拥护者，也可以提前知道使用者喜好。 而让他们飞快成长的是，病毒式行销，Goldberg参考LaunchRock在内许多病毒式营销的成功案例，设计出属于Fab的病毒式营销方式 ，登入页（Landing Page）只有“邀请”功能，邀请越多好友，除了越多优惠外会员等级也不同，除了满足马斯洛理论底层的生理需求外，同时也满足了心理需求。 更重要的事，他们所销售的产品是会让你想分享到脸书或推特涂鸦墙，跟你的好友们炫耀 ，此举也是帮助他们能快速散播的原因之一。
短短一年时间，Fab已拥有1,400万会员且2012年营业额1亿2,000万美元 ，如此快速的成长，让他们成为创投眼中的明日之星，2013年6月的募资获得1亿5,000万美元的投资 ，公司估值到10亿美元 ，而Goldberg也希望将Fab打造成全球第十五个身价百亿的电商。Fab 总共募集3亿3,600万美元 ，也展开了快速扩张的野心，利用并购将版图拓展到英国与德国 ；为了增加获利与降低成本也开始着手产品线的建置 ，要将设计与生产都掌握在手上，原本从订购到出货需要16天的时间，现在缩短为24小时即可出货；为了确保每个产品的销售情况，也开始建置自己的仓储与物流系统，Fab为了成为全球性电商开始着手巨大的改造。
看似前途无限的Fab借着闪购设计商品成功，但是成长遇到瓶颈且获利不如预期，决定从闪购电商转型成综合电商。 2013年7月至今，Fab开始解雇各办公室员工，人数从750人剩下185人，仅留下客服、采购及技术团队。 根据Goldberg 描述 ，Fab为了快速拓展欧洲市场及追求成长，招募过多的员工，巅峰时期每个月需要烧1,400万美元 ，最后为了维持公司利润只能开始资遣员工，而此举也造成员工对公司向心力的瓦解。
雄心壮志的Goldberg 全心投入公司扩张与成长的同时，却逐渐远离最重要的核心“产品”与“团队”，产品品质下滑以及不当的裁员，导致使用者对产品失望，员工对公司失望。 追求成长的成长，对Fab造成很大的伤害，它逐渐从产品导向变成获利导向的公司，只要有成长数字即使产品与公司核心理念不同，也能上架贩售；最后甚至连共同创办人Bradford Shellhammer及COO Beth Ferreira都相继离开。
Goldberg在其博客做出检讨，认为CEO不论在公司任何阶段，都必须将心力全部放在公司整体，而非专注某个小区块；越是快速成长的公司，越需要放慢脚步将将决策做“对”而不是做“快”，因为这两者都会导致公司迷失在成长的迷雾里。
现在Goldberg将Fab的所有资源及心力投入到新服务Hem ，专门销售家具的电商，除了一般商品以外，可以在Hem上订购定制化的家具，而且等待时间与金额都比实体店面低。 Goldberg看到的机会是线上购买家具的趋势 ，但他能否再回到风投追捧的高峰，还有待时间的验证。
Fab 留给我们的启示是——创业公司最期望的就是可以得到风投的青睐，但水能载舟亦能覆舟，Fab 因为获得大笔投资，选择在短时间快速扩张，但却迷失了当初成立的初衷；有时候，公司为了快速成长与扩张，选择最快的途径：挖角、并购等方式，但是这过程中常常埋藏着导致公司走下坡的因子，尤其互联网产业瞬息万变，只要稍微走神，前面辛苦建立的帝国，短时间内就会被后起之秀所取代，Groupon 与AngryBird 就是血淋淋的例子。
快速对新公司来说是双面刃，需要快速的测试及切入市场，取得一席之地；但由于资源少在快速的过程中，常造成产、销、人、发、财间的资源分配不均，就像玩叠叠乐时不稳的地基，虽然步步为营的往高处爬，但只需一个因子就会导致溃堤。 所以在追求成长的过程中，需随时检视是否迷失了自我，偏离了初衷。 尤其创业家面临的是未知的未来与庞大的压力，更容易做出错误的判断，希望藉由Fab 的案例，提醒我们不论在做任何决策时，都需小心谨慎，因为从明日之星到众叛亲离往往只是片刻之间的事。
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今天创哥要再说一个把一手好牌
打得稀啪烂的公司
它是社交媒体微博的祖师爷
用户遍布全世界各个角落
光是软件版本就开发了33种语言
（全世界超过5000万人使用的语言只有13种）
当它还是个什么都不是的雏形时
就人愿意花30个亿买走
公司刚刚一上市
市值一下子就飙到400亿美元
这么个全世界人民的宠儿
如今用户却突然停止增长
股价暴跌20%，疯狂裁员300人
最后连卖身都卖都不出去
中国的微博蒸蒸日上
西方的推特却跌跌撞撞
对比相当明显
搞得全世界人民都想问
Twitter究竟是怎么了？
说到推特，就不得不提到它的创始人之一杰克·多西，这位被称为乔布斯转世的硅谷天才，一年前就被请回公司拯救危局，然而依旧没什么起色，最后杰克·多西的理由是：推特上面喷子太多，我根本控制不了。
如此清新脱俗的理由，也只有杰克·多西干得出来，创哥今天就来扒一扒这位曾经开挂过的天才少年。
从小患有语言障碍症，两度辍学创业从未成功过
杰克·多西于1976年出生在美国圣路易斯，从小就性格内向，还患有语言障碍症，根本没办法顺畅地说出一整段话。
为此他常常受到同龄人的嘲笑，但杰克一点也不care他们，而且从来没有胆怯过，甚至为了克服病症还主动参加学校的演讲比赛。
就在他8岁的时候，父亲给他买了一台老式的IBM电脑，杰克开始对编程产生浓厚的兴趣，每天废寝忘食地捣鼓电脑。很快就展现出过人的天赋，15岁竟然应聘到了一家公司的技术主管职位！（这公司胆子真肥。。。）
1995年，杰克被密苏里大学录取，但是早已是编程高手的杰克，根本压抑不住创作的欲望，刚一入学就走人生赢家的套路玩法——辍学了，开始为一家公司开发软件，但父母知道后激烈反对，杰克没办法，又转学到了纽约大学。
但是，很遗憾，强扭的瓜没甜，身在Web创业狂热时代的杰西，眼看着快要毕业的杰克再一次有了辍学创业的想法，这次父母还是强烈反对，杰西始终坚持要退，又辍学了，初中就有人雇当技术主管的人，还在乎什么毕业证？后来就跟朋友一起搬到旧金山，创办了一家基于Web的派送公司。
但新公司运转并不顺利，脾气和乔布斯一样怪异的杰克很快就被董事会解雇了，而那家公司很快也倒闭了。
被骂最愚蠢创意 却意外突破268亿美元
2005年，刚刚走出创业失败的阴影的杰克加入了一家专门做播客的公司，并和埃文·威廉姆斯开发出一款可以超越短信消息的应用，这也是Twitter的原型。
但Twitter却并没有受到欢迎，反而遭到了很多人谩骂和攻击，甚至有分析师认为这是有史以来最愚蠢的创意，没有人会将自己的信息放到一个网站上供所有人阅读。
这种攻击和谩骂一直持续到8月，直到有用户通过Twittr传播了与旧金山地震相关的信息后，人们才第一次意识到，Twittr并非只能传播“午饭吃什么？”等无聊的信息，而是已经成功颠覆了传统的信息传播方式。
很快，Twitter就在以史无前例的速度吸引着年轻用户的关注，杰克等人频频登上美国著名商业和科技杂志的封面，成为旧金山炫酷形象的代言人。
2013年，Twitter在纽交所上市的首日股价便飙升73%，一个月后股价更是从上市时的26美元飙升到74美元，一度将市值干到268亿美元，注册用户量已超过5亿。
但实际上，从2009 年下半年用户增长就遭遇瓶颈，其后就一直没有起色，到了2014年，Twitter的股价就一路狂跌。
直到今年，Twitter 股价已经下跌40%，市值缩水至141 亿美元，想卖却没人买的Twitter只能一边死撑一边裁员重组，就连财报都是偷偷摸摸的在凌晨4点人们都在熟睡时发布。
微博祖师爷，为何落得如此下场？
创哥花了很长时间，查阅了很多资料后发现，Twitter的末落大致可以总结为三个方面的原因：
1、产品：战略目标定位太狭隘
Twitter一直坚持做实时新闻传播，其娱乐性和社交性并不强是它走向没落的主要原因。
虽然社交媒体天生带有热衷时政话题的色彩，但因为时政话题事关人人，人人都能评论几句，活跃度极高。
Twitter是这样，就连新浪微博一开始也是如此，当时政成为社交媒体的核心话题，商业氛围显然就淡化了。
微博正是发现了这一弊端，才转而弱化了时政色彩，做成了丰富的社交媒体，但Twitter一直把自己定位成以新闻为核心的社交媒体以至于社交属性越来越弱，用户吸引不过来，流量遇到瓶颈，导致净利润一直是负的。
2、管理：高管动荡不安，军心不齐
Twitter的核心高管中7位已经离职。军心动荡，留下的管理层根本稳不住局面。
在Twitter成立后的5年中，创始人之间为了争夺金钱、权力，曾上演了一出出友谊和背叛的狗血戏码。
06年到09年是Twitter迅猛发展的阶段，董事会认为年轻的杰克并不能解决发展中所遇到的问题，最后投票解除了杰克CEO的职位。
于是Twitter的CEO就落到埃文身上，简直风云变幻，杰克步了偶像乔布斯的后尘，被踢出自己一手孵化的Twitter。
然而事情还不算完，埃文在接手CEO之后，2010年Twitter增速放缓，董事会又以埃文格局不稳，任命了一位新CEO。
更加戏剧的是5年之后，杰克又成功挤掉上一任，重新夺回了CEO的位置。
管理层如此动荡不安，初创者都能被踢出，Twitter的经营管理肯定是不善的，加之在Facebook的挤压下，等待它是可能真是非死不可。
3、利润：生态链薄弱
跟Twitter一样，Facebook也是靠广告赚钱。
但Facebook的社交网络的生态链很强大，会有源源不断的人被吸纳进去各自感兴趣的社交网之中。
比如一旦进入这个网，就能跟一群有共性的人接触，用户很容易产生粘性，这个社交网甚至能成为找工作，甚至找女票的有效渠道，广告只要投放在一个圈子里就可以一网打尽这一个圈子里可能感兴趣的人。
而Twitter只有一个社交媒体，缺乏生态的战略纵深和潜力。因此，丧失了营收来源的Twitter只能持续亏损，等待退市或者被收购的命运。
这家曾经辉煌无限、被捧为微博鼻祖的公司，崩塌只在一瞬间，结局令人感慨不已。
攻城容易守城难，
鼻祖即将倒下，
下一个会是谁？
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